基于六西格玛理论管理的阿拉善农村商业银行流程优化研究毕业论文

1、. . . . 摘要六西格玛(Csigma)是希腊字母的中文译音，是关于标准偏差的一个统计量。1个西格玛表示每100万次机会中有691, 500个出错的机会，而6个西格玛表示每100万次机会中只有3.4个出错的机会。六西格玛管理以数据为基础，通过统计工具进行分析，以达到缩小偏差、改善流程、追求完美的结果。金融业关注服务流程和顾客体验，重视服务效率。无论企业的信息化发展到何种程度，机械或电脑都不可能完全取代服务人员向顾客提供服务。一方面服务流程中各个工作人员由于习惯、仪容等各方面的个体差异，很难确保传达始终如一的顾客体验。另一方面，服务人员的频繁流动也给服务价值、效率和顾客体验的传递带来了巨大的

2、困难。在这里，六西格玛有了自己的用武之地。六西格玛是用数字说话的管理方法，而金融业海量的交易数据以与高度信息化的实时数据采集系统为“用数字说话”创造了得天独厚的条件。如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛管理，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。而在国，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。因此，在这样的背景下，如何将六西格玛管理应用于我国商业银行，使其从管理上与国际先进水平接轨，获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。关键词：六西格玛；商业银行；收益；管理AbstractSix Sigma (Csigma) is the Chine

3、se transliteration of the Greek alphabet, is a statistic about the standard deviation. Sigma represents an opportunity for every one million times in 691, 500 chance of error, and six sigma chance for every 1 million chance, only 3.4 errors. Six Sigma based on data, analyzed by statistical tools to

4、achieve narrow deviation, process improvement, the pursuit of perfect results. Concerned about the financial industry service processes and customer experience, attention to service efficiency. Whether a company's information technology development and to what extent, mechanical or computer can

5、not completely replace the service personnel to provide services to their customers. On the one hand the staff of each service processes due to individual differences in habits, appearance and other aspects, it is difficult to ensure that convey a consistent customer experience. On the other hand, t

6、he frequent movement of staff is also value to the service, transfer efficiency and customer experience tremendous difficulties. Here, Six Sigma has its own arena. Six Sigma is a management approach by numbers, and the financial sector as well as vast amounts of transaction data highly information-o

7、riented real-time data acquisition system is "by numbers" to create a unique condition. Today, many financial institutions worldwide have imported Six Sigma management, including Bank of America, Citibank, Wells Fargo Bank, HSBC Bank, First Bank and JP Morgan Chase and more. In China, only

8、 China Construction Bank and China Merchants Bank has initiatives. Therefore, in this context, how to manage Six Sigma applied to China's commercial banks, so from the management with the international advanced level, get the core competitiveness, and enhance the ability to dialogue with the wor

9、ld of banking has become one of the important topics.Keywords: Six Sigma, commercial banks, earnings60 / 64目录摘要I第一章 绪论1一、选题背景1二、研究目的和意义1三、国外研究概述3（一）国外研究概述3（二）国研究概述3四、本文研究概述5第二章 相关理论综述7一、六西格玛管理方法研究7（一）六西格玛的定义7（二）六西格玛的基本含义7（三）六西格玛的管理含义9（四）、六西格玛管理的组织10（五）六西格玛管理的常见指标11（六）DMAIC质量突破策略13二、六西格玛管理常用工具15（一）实验

10、设计16（二）头脑风暴法16（三）失效模式分析17三、六西格玛管理与其他管理方法的比较18（一）六西格玛管理与BRP的比较18（二）六西格玛管理与TQM的比较20第三章 商业银行目前的现状以与存在的问题22一、我国农村商业银行成立的背景和现状22二、我国农村商业银行的业务特点22（一）经营对象的标准化与产品服务的差异性23（二）业务风险的延迟性23（三）产品、服务辐射的区域性限制23（四）客户的高流动性24（五）银行产品的可模仿性25三、我国农村商业银行存在的主要问题26（一）股权结构不够合理，产权制度尚不健全26（二）市场定位出现偏离，业务特色尚不突出26（三）控管理与经营机制不匹配27（四

11、）高素质管理人才和专业技术人才缺乏27（五）创新和开发能力不足，缺乏核心的竞争力28第四章 六西格玛管理在中国企业中的发展29一、中国企业推行六西格玛的现状29（一）中国企业需要全面提升管理水平29（二）中国企业需提高整体质量水平29二、中国企业推行六西格玛的成功案例31三、中国企业推行六西格玛存在的误区32（一）实施六西格玛的关键在于统计技术的应用32（二）实施六西格玛管理就是做项目管理33（三）六西格玛只是黑带的工作33（四）忽略了六西格玛需要变革管理34四、中国企业推行六西格玛面临的难点35（一）企业高层领导缺乏对管理的正确认识35（二）中国缺少六西格玛专门培训和咨询的机构35（三）中国

12、企业平均基础管理水平相对薄弱36第五章 六西格玛管理在阿拉善农村商业银行流程优化中的运用37一、阿拉善农村商业银行战略与正确的实施策略37（一）企业战略的制定方法与模式37（二）确定战略展开与实施方法38二、适应的领导角色与相应的文化框架39（一）核心竞争力39（二）以数据为基础进行决策40（三）合理的资源投入43（四）合理的项目的选择与效果评价44三、六西格玛管理在阿拉善商业银行管理中的作用47（一）六西格玛管理是实现阿拉善农村商业银行战略计划目标的重要路径47（二）六西格玛管理使阿拉善农村商业银行转型为顾客导向型银行47（三）六西格玛管理使阿拉善农村商业银行从职能管理转变为流程管理48（四

13、）六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效49四、阿拉善农村商业银行运用六西格玛管理的思考49（一）“部门银行”模式分析50（二）“流程银行”模式分析51（三）运用六西格玛管理科学构建“流程银行”52第六章 总结与展望54第一章 绪论一、选题背景六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意与经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行服务质量的首选。银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。六西格玛管理源自生产制造业，其发明者的初衷是将六西格玛的标准和强有力的质量改善工具完美地整合在一起，以一种独

14、创的、基于数据和事实的、逻辑严密的问题解决思路，形成结构性的方法论，来解决纷繁复杂的质量问题。六西格玛管理以顾客为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，强调预防性管理和无边界合作，构建持续改进和追求质量与效率的管理机制。六西格玛是一种管理目标，也是一种管理方法和管理过程。更为重要的是，六西格玛法是一种管理理念:追求顾客忠诚的目标。任何问题的解决，都要从顾客的需求出发，并最终达到让顾客满意，以顾客需求为始，以满足顾客为终。这种管理理念，有利于挖掘银行业务的关键质量特性(CFQ,Critical-to-Quality)，构建以客户为中心、关注客户满意度的银行业务管理模式。六西格玛作为可以

15、持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意与经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行服务质量的首选。银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。分析和总结六西格玛的管理理念和思想，探索六西格玛法在阿拉善农村商业银行流程优化的应用前景。二、研究目的和意义六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以与企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，从战略的高度全面实施于企业管理的各个方面;这样，六西格玛管理就

16、不仅仅是一种质量管理方法了，而且是一种管理哲学，是提高企业核心竞争力的战略选择，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的先进管理方法。目前在金融业，在全球排名前几位的花旗银行、汇丰银行、美洲银行等都是六西格玛管理的受益者。而在国，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。随着经济全化的发展，尤其是中国加入世贸组织后，中国银行业被推上了与世界同业共同竞争的平台，这迫使我国银行业必须尽快找到可与世界同业对话的共同语言，从而展开有效的竞争。而六西格玛管理本身就是一种竞争策略和方法，它通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷，缩短运营周期，降低成本，提高顾客满意度，

17、其根本目的就是要提高企业在市场竞争中的核心竞争能力，从而提高企业的市场占有率，实现最大收益。与此同时，我国的银行企业尤其是国有商业银行，经过多年的改革与发展壮大，逐步建立现代企业制度;完善了法人治理结构，总体管理水平不断提高，现在己具备了相当的实力和规模，如拥有了坚实的管理基础，信息化获得较快发展，信息化程度越来越高，企业越来越重视长远的规划，制定了自己的发展战略:拥有一批优秀的专业管理人员和高素质的员工队伍，培育了良好的企业文化等等，这些都为银行业实施六西格玛管理法奠定了坚实基础。银监会主席明康在一次会议上提到，中国的商业银行还是部门银行，不是流程银行。如何实现流程银行呢?六西格玛给商业银行

18、指明了一个方向:建立流程银行需要采用六西格玛管理方法，需要独具慧眼的卓越领导者，需要一大批的专家和技术人才。因此，在这样的背景下，如何通过实施六西格玛管理，将我国商业银行建造成流程银行，使其从管理上与国际先进水平接轨，使银行企业获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。笔者希望通过结合六西格玛管理的理论与案例实践，探索出国商业银行建立起顺应时代变迁的顾客服务基本思路，使其在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争能力，为银行业乃至其它领域的企业提供一些应用六西格玛管理的建议和借鉴.三、国外研究概述（一）国外研究概述 其实，六西格玛有着悠久的历史，可以追溯到可以追溯到弗雷德里克

19、卡尔.高斯(1777年至1855年)，高斯介绍了正态曲线的概念。现代六西格玛归咎于哈里.米凯尔博士，哈里.米凯尔博士是摩托罗拉政府电子集团的一个高级工程师，20世纪70年代末，哈里开始尝试用统计方法来解决质量问题，虽然只是最初的探索，像高斯和哈里这样的研究者们以与将他们的时间和资源集中在了在六西格玛战略和策略的持续改进上，而且取得了突破式的进展。罗伊.安德森，亨利克.埃里克森和哈坎.托特森在2006年发布了一项有关六西格玛的研究结果。文章的题目是全面质量管理、六西格玛与精益生产之间的异同，该文章发表在全面质量管理的杂志上。这项研究目的就是为了解决这三个质量管理理念在应用时的一样于不同之处这一悬

20、而未决的问题，他们利用文献探讨，案例分析，并与实施这三种管理方法的公司领导者和实施者进行面对面的交谈，收集数据。在他们的研究中发现，虽然这三种管理方法有很多的相似之处，但是在一些方面还是有很大区别的。然而，由于他们是相辅相成的概念，如果将他们结合起来，企业会从中得到很多有益的东西。这项研究促进了六西格玛管理方法与其他方法整合的研究。近年来，国外一些研究者把目光聚集在如何有效地实施六西格玛管理这一问题上。从组织结构、文化变革、实施模型等方面进行了深入研究。同时各个行业的学者也都对在本领域实施六西格玛进行研究，六西格玛己经渗透航空、汽车、电子、医药、化工、金融保险等各个领域。六西格玛管理方法的成功

21、引起了全世界的关注，也促进了人们对六西格玛管理方法和实施的研究。（二）国研究概述我国对六西格玛理论的研究是从翻译国外书籍开始的，自2001年10月机械出版了六西格玛管理法一追求卓越的阶梯后，越来越多的推出了大量的书籍，例如，六西格玛的力量，六西格玛核心教程一黑带读本等等，对六西格玛的启蒙和推广起了很好的作用。但是，这些书籍大部分都是翻译国外的原著或是六西格玛的培训教材，对六西格玛管理方法和应用进行认真研究的比较少。从2000年开始，中国质量杂志上也陆续出现了关于六西格玛的论文，但是，这些论文大部分都是介绍性文章，虽然也有部分进行深入研究的论文，但是这些论文数量比较少，而且也很少涉与具体应用。国

22、主要从以下几个方面进行六西格玛管理法的研究工作:1、六西格玛管理方法理论的研究。胡雅琴和何祯从管理层支持与参与、客户驱动、跨职能项目小组的运用等角度研究了六西格玛的本质特点和基本属性，认为六西格玛管理兼收并蓄了现代管理的理念和方法，体系了质量大师的质量理念。中龙界定了六西格玛管理的涵，指出了六西格玛管理的特点，分析了准备实施六西格玛管理的企业应具备的条件和企业在实施六西格玛管理中应重视的因素，论述了六西格玛管理的实施方法和实施六西格玛管理的效益。2、六西格玛管理法同其它管理理论的比较、集成研究。源从观念、领导层的态度、目的理解和定义、环境适应性、打破部障碍、员工培训效率等6个方面将六西格玛同全

23、面质量管理(Total Quality Management, TQM)作了比较，指出两者管理方法的差异。钟庆龙对六西格玛管理法和IS09000管理体系进行了对比分析，比较了两者的一样点和差异，提出了如何把IS09000管理体系和六西格玛结合实施的方法。杜栋分析了在IS09000质量管理体系的基础上引入六西格玛管理法的必要性，着重从IS09000提出的八项质量管理原则角度探讨了在IS09000质量管理体系上实施六西格玛管理法的可行性。虽然，对六西格玛管理的研究不到十年时间，但是国对六西格玛管理研究的热衷程度一点不亚于国外,国的六西格玛热仍继续升温，研究六西格玛管理的学者，培训机构越来越多，一些

24、高校也加入到了六西格玛研究这个行列当中，很多学者纷纷投入六西格玛管理领域研究的队伍当中来，研究成果也颇为丰富。薛跃和盛党红阐述整合六西格玛管理和精益生产的理论基础与整合途径，提出精益管理体系将极改进企业生产过程和产品的质量。改善生产过程的效率和效果，最终达到增进顾客价值、提高制造企业业绩的目标。曾凤章、采峰从企业信息化过程中的IT“黑洞”现象出发，提出了六西格玛管理法与ERP集成的解决思路。因为六西格玛管理与ERP在起源背景、最终目标、关注流程、持续改进、系统观念等方面存在着对应关系，故六西格玛管理法与ERP集成具有较强的必要性。又因为六西格玛管理法在流程管理、供应链管理、领导关注和全员参与等

25、方面能够对ERP实施提供支持，故六西格玛管理法可以促进企业信息化的成功实施。梁文军通过了六西格玛在认证企业应用的一个实例，探讨了六西格玛在改善认证服务业流程方面的运用方向，在案例中他重新分析认证企业操作流程，为待认证的产品进行重新分类并建立新的子模块，最终使得90%以上产品的报价认证能在48小时完成，为认证业导入六西格玛提供了一个新的思路。不仅如此国也有很多企业和学者正在研究和实践把六西格玛的管理模式应用于非质量控制的其他方面。营凌燕、齐军等运用六西格玛管理方法，对门诊患者取药流程进行调查、分析，找出导致等候时间长且患者抱怨最多的流程作为改进的关键并重点分析原因。经过对划价、调剂、取药等关键流

26、程采取相应的改进措施后，患者的无效等候时间明显缩短，对等候时间的不满意率明显下降。罗韵轩研究了基于六西格玛管理法的银行流程再造(PRSS)的实现过程，他以银行业务流程为切入点，引入六西格玛管理法的思想、步骤、目标、技术方法来规、量化银行流程再造，并以其作为理论指导路径和实施框架，从而不断提高顾客满意度与绩效，使银行获得持续的动态竞争优势。四、本文研究概述相关理论概述背景研究现状与存在问题国外商业银行优化流程借鉴与启示六西格玛对阿拉善农村商业银行流程优化研究提出建议结论图1.1 本文研究框架本文在背景研究的基础上，通过找寻各种资料文件，找出目前的阿拉善农村商业银行的现状以与存在的各种问题。通过找

27、出国外一些商业银行在利用阿拉善农村商业银行的借鉴与启示，在针对的利用六西格玛对阿拉善农村商业银行流程优化的研究，提出合理的意见，最后得出结论。第二章 相关理论综述一、六西格玛管理方法研究（一）六西格玛的定义对什么是六西格玛有着很多不同的看法，商业媒体经常这么描述六西格玛的:“六西格玛方法是一种工程师和统计人员用来调控产品和过程的一种高技术方法。”从某一方面来说，这是正确的，统计和测量是六西格玛方法的一个关键组成部分，但是却代表不了六西格玛的真正含义。对六西格玛的另一种定义是:“六西格玛是一种为满足顾客需求的接近完美的目标。”实际上这也是准确的，这个术语指的是六西格玛本身所包含的性能指标是每10

28、0万次机会或活动只允许有3.4次缺陷。这是相当少的公司敢宣传他们己经达成的目标。还有一种对六西格玛的定义就是:“六西格玛是一种为公司获取顾客满意度、效益和竞争力的文化变革。”从GE公司和Motorola公司实施六西格玛的情况来看，文化变革确实是一个描述六西格玛的有效途径。如果所有的定义一测量、目标和文化变革都不能完全准确地定义六西格玛方法，那么怎么才能最准确地定义六西格玛方法呢?依据越来越多的公司探索实施六西格玛的例子，我们定义六西格玛方法如下，“六西格玛是一个获取、维持和最大化企业成功的综合并且灵活的系统。”（二）六西格玛的基本含义六西格玛有两层基本含义，一个是统计学层面上的，另一个是管理学

29、层面上的。下面本文从这两个层面对六西格玛的含义进行剖析:1、六西格玛统计学含义作为一个希腊字母，在数理统计上代表着标准偏差，这是一个用来代表一组数据和过程结果输出的数量指标，用来量化稳定或者不稳定的程度，它可以评估产品和流程的波动。在表示产品质量时，二越大，表示产品质量越不稳定，在表示生产流程时，口越大就代表着生产流程不稳定。它的计算公式如公式2.1所示:（2.1）使过程输出的平均值和标准方差变成顾客的需求和规，并在不同的供应商之间做比较，从而做出选择。它是一个为满足客户要求的过程能力的测量，二越大，过程能力指数越高，产品质量越好，越能满足顾客的需求。反之，过程能力指数越低，产品质量满足不了顾

30、客需求。六西格玛管理中的6代表了很高质量水平，代表I00万次机会只有3.4次缺陷。表2.1列出了不同的水平下对应的产品优率和缺陷率，是在质量特征分布的平均值与规格中心重合一致的前提下。但是这一假设的可能性不大，只能保持很短的过程，在这种情况下这一加工能力计算的是短期过程能力。表2.1 无偏移情况下与优率、缺陷率的关系表在生产过程中，即使是再稳定，再好的过程能力的情况下，波动和偏移也总是存在的。长期质量水平必须考虑各种各样短期的条件和情况，在这种情况下的过程能力计算称为长期过程能力。在计算长期过程能力时我们常常将正态分布的中心向左或者向右偏移1.5 ，表2.2给出的是过程输出的质量特征平均值和规

31、格中心同时向左或者向右偏移1.5的条件下不同二水平对应的产品优率和缺陷率的关系表。表2.2 在偏移1.5情况下下的优率、缺陷率的关系表99%的符合率看起来已经很高了，为什么企业还在六西格玛质量标准呢?假如一个产品从输入到输出经过100个流程，假如每个流程的的符合率都99.73%，那么整个生产过程的符合率就是99.73%*99.73%*99.73%.*99.73%=76.31%，同样的道理，有500个流程就是25.88%。从一些统计数据来看，99%的符合率是远远不够的。根据管理咨询的先驱詹姆斯·麦金锡的调查和研究，如果一个过程能力在3的公司组织其所有资源每一年将其过程能力提高1，他将获

32、得以下利益:利润每年提高20%;产品销售额每年提高12%到18%;员工减少12%;资金注入将减少10%到30%;而且，当过程能力提高到4.8之前，企业根本就不需要为过程能力的提高花费大量金钱。（三）六西格玛的管理含义六西格玛以客户为关注中心，这个对六西格玛管理是相当重要的一点。通过对对公司满意的顾客，不满意的顾客和潜在顾客的调查，我们可以通过客户抱怨和市场反馈去理解客户的需求，如何根据客户的需求制定公司目标和评估公司绩效。同时过程改进的结果同样可以通过顾客满意度来评价。六西格玛是基于数据和事实的管理方法，这跟ISO不谋而合，八项管理原则就有一条是基于事实的决策方法。六西格玛强调数据和事实的管理

33、理念，这就是说所有的决策都要有足够的数据和事实来证明，这就避免了武断和反复无常的决策。核心思想就是要建立输入参数和输出参数的数学模型，通过分析和优化输出参数来不断提高输出特性，这就保证了整个过程能够在同一标准进行评估和测上旦。六西格玛是一种以过程管理为模式的管理方法。六西格玛把所有的重复性的工作看作一个流程，不仅是过程设计，服务的提供，还有绩效评估、顾客满意度的提高，甚至整个价值链的过程。六西格玛管理相信这一过程就是行动和通往成功的关键路径。六西格玛管理是一种积极的事前的管理方法。这就是说由于习惯的问题我们经常只关注怎么去解决问题，而不是去防止问题的发生。六西格玛就是要改变我们以往做事的方式，

34、他要求我们设定一个长远的目标，识别潜在的问题并建立文件，比起每次去补救，六西格玛认为不如事前预防。当问题发生的时候，损失己经造成，还会浪费大量的人力物力。六西格玛强调无边界合作。GE之所以取得如此大的成功，无边界合作也是一个很大方面的原因。无边界合作消除了部门与部门之间，上级与下属之间的沟通障碍，他有助于避免公司部的不良竞争，促进部的水平合作和垂直合作。这样，就可以使每一个部门和员工都朝着同一目标努力，为顾客提供一流的服务和高质量的产品。六西格玛管理的无边界合作并不是要无条件地牺牲个人利益，而是要让每个人都知道最终消费者和整个过程的真正需求，更重要的是，它鼓励每个人都受益。六西格玛追求完美，但

35、同时也可以容忍错误。最求完美和容忍错误看起来自相矛盾，其实是相辅相成的。新方法的实验和新思想新理念的执行总是会伴随一定程度的风险的，甚至最终会以失败告终。六西格玛管理的业绩改善的技术分析中包含了风险管理，这就要求我们去评估风险，六西格玛管理也应用了一些工具去把风险降到最低同时努力最求完美。（四）、六西格玛管理的组织六西格玛小组的首要任务就是要建立一个致力于过程改善的专家小组。六西格玛的组织结构同时也决定了每一个成员的角色和他们的职责。六西格玛管理的组织一般分为三个层次:领导层、指导层、操作层。1、领导层组织的领导层主要是指公司六西格玛管理的倡导者。他们一般由企业高层领导担任，组成6sigma推

36、行委员会。他们往往是六西格玛项目能否成功的关键因素，他们的主要职责是全面负责六西格玛的推进，制定六西格玛战略并实施。设定目标，分配组织外的资源。监督六西格玛项目进程。管理六西格玛小组，清楚项目实施时的各种障碍，化解纠纷;推进项目进程，帮助项目组解决问题;管理主任黑带和黑带，领导层需要经过专门的六西格玛培训，对六西格玛系统的突破测量、突破模式、基本工具与推行流程有较深的理解。2、指导层组织的指导层主要指企业的黑带大师。他们跟领导层一起，协调项目的选择和对项目小组进行培训，他们应该是全职的管理者，负责协调小组关系，组织和协调项目的实施。他们主要起到起到管理监督作用和协调作用等，黑带大师需具有良好的

37、统计知识与实际工作经验，并经过专门培训，从事六西格玛专职工作两年以上。3、操作层组织的操作层指企业的黑带和绿带。他们是直接的实施人员，主要工作就是按照DMAIC方法开展项目改进活动。黑带:是成功推进六西格玛管理项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。他们的工作更具操作性，使改进切实地发生。黑带需经过专门训练并从事六西格玛专职工作两年以上，辅导过绿带资格，完成两个以上六西格玛改善项目，并有良好的沟通技巧。绿带:绿带一般为兼职人员，他们通常为企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛管理法在实际工作中的应用。绿带在黑带指导下或协助黑带承担以下任务:收集数据资

38、料;寻找分析原因;实施项目改进;完成黑带分配的工作。在整个六西格玛项目实施过程中，绿带负责具体执行和实施六西格玛项目并对项目组成成员进行培训和指导。（五）六西格玛管理的常见指标六西格玛管理常用的一些过程性能指标有如下几个:1、单元缺陷率(DPU):最终的合格率往往无法反映返工的信息，为了反映之一信息，应该对过程中的每一个产品的缺陷进行记录和分析，而不仅仅是关注最后的结果，式1-2反映了每一个产品的平均缺陷率或者交过单元缺陷率:（2.2）式中:m表示一批产品分为m组;ni表示第i组的样本大小;ci表示第i组的缺陷数。于是，改批产品中的平均缺陷率为x(单位为:缺陷个数/件产品)的概率（2.3）当X

39、=0即过程无缺陷时的概率为（2.4）2、过程无缺陷概率(FPY):在己知过程平均缺陷率DPU的情况下，可以求得过程的产出率Y或者首次通过产出率FPY，即（2.5）3、滚动产出率(RTY):上面讨论的是一个基本过程/子过程的产出率。当一个总过程由若干个子过程组成的时候，总过程的产出率即滚动率是所有子过程产出率的乘积，即（2.6）4、单位机会缺陷率(DPO）:上面的计算没有考虑每一个产品的缺陷机会数。若考虑缺陷机会书，则DPU就演变成为单位机会缺陷率DPO，即（2.7）百万机会缺陷率(DPMO)(2.8)DPU通常用于一种产品，多种特征的情况下;而DPO和DPMO通常用于多种产品、多种特征的情况下

40、。表2.3是水平与DPMO的对照表。表2.3 水平与DMPO的对照表（六）DMAIC质量突破策略六西格玛管理管理方法提出了与其他的质量管理方法不同的管理方案，他倡导的不是对整个系统的循环改变，而是针对过程中的特殊问题建立项目从而解决这些问题。系统的六西格玛方法就是DMAIC，即定义(define)，测量(measure)分析(analysis)，改进(improve)，控制(control)。但是在实际的应用当中，并不完全只是按照这个顺序循环的，有个时候你很难严格区分他们之间的界限。他们是相互交叉、相互嵌的，一个阶段可能涉与到其他几个阶段。比如说，在分析阶段中，也可能涉与到定义、测量、改进和控

41、制几个阶段，只是程度不同而已。所以在实际应该的过程中，我们不要被这些条条框框固定死，应该灵活运用DMAIC系统方法和步骤。图2.1就是DMAIC系统方法的嵌关系图。下面简单介绍一下DMAIC系统改进流程。1、定义(Define):这个阶段是项目的的开始阶段，俗话说:“万事开头难”，“好的开始时成功的一半”，所以说这个阶段对项目能否顺利开展并最终取得成功至关重要。这一阶段通常是对整个项目做总体的规划，包括定义顾客的关键需求、对公司整个流程进行分析，从而对问题进行定义、建立项目团队、设定项目目标、确定项目的实施围等。图2.1 DMAIC系统方法的嵌关系图2、测量（Measure）：测量阶段是项目实

42、施的第一个阶段，往往也是最困难的一个阶段，个阶段是对问题的对象进行分析研究，应用一系列的管理工具获取问题对象的详尽的数据，这样我们才能从科学的角度去衡量。这一阶段的测量指标包括过程的组成、顾客的组成、过程的关键输入变量(KPIVs)和关键输出变量(KPOVs)、关键质量需求等等。通过测量，我们就可以对问题的对象进行后续的分析、改进和控制，确保项目顺利进行。3、分析(Analysis):这一阶段通过对测量阶段获取的一系列复杂的数据进行分析研究，提取问题的关键信息，得出关键出入变量和关键输出变量之间的相互影响和关系，为后续的改进阶段提供科学的依据和决策方案。这一阶段需要充分利用统计分析和因果分析的

43、工具，包括过程西格玛等级和能力分析、过程变异源与其与变量之间的联系等等。4、改进(Improve):这一阶段根据分析阶段提供的数据分析的结果，找出优化和改进的解决方法，减少或消除关键的影响因素。使缺陷和过程变异达到最小化的程度，并在执行决策之前对优化和改进方案进行有效性的确认。5、控制(Control)这一阶段是项目实施的最后一个阶段，这一阶段目的就是为了保持质量改进的成果。将己经证明有效果的方案写入文件并标准化，以免问题出现反复，这一阶段是上一个项目的终点同时也是新一轮DMAIC项目过程和持续改进的起点。二、六西格玛管理常用工具六西格玛在不同的阶段会用到一些不同的工具，六西格玛要求有工具的支

44、持，表2.4是在各个阶段六西格玛常用的一些工具。表2.4 六西格玛各阶段常用工具下面重点介绍一下以下几个六西格玛工具：统计控制(Statistical Process Control SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC己逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论(SPCD)可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值一极差(x-R)控制图，均值一标准差(x-S)控制图，中位数一极差(x-R)控制图，单值一移动极差(

45、x-Rs)控制图，不合格品率(P)控制图，不合格品数(Pn)控制图，缺陷数(C)控制图，单位缺陷数(u)控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。（一）实验设计实验设计(Design of Experiments DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则:随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性;局部控制是化分区组，使区组部尽可能条件一致;重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型:析因设计、区组设计、回归

46、设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表一正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。（二）头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法，是现代创

47、造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它将一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都自由地发表自己的意见，既不怕他人的讥讽，也不怕他人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新思想和观念、创造性地解决问题的很有效的方法。它有四条基本原则:排除评论性批判，对提出思想和意见的评论要在会后进行;鼓励“自由想象”;提出的观念越荒唐，可能越有价值;要求提出一定数量的观念。提出的理念越多，就越有可能获得更多的有价值的理念;搭便车原则33除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念;或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。（

48、三）失效模式分析FMEA是由美国三大汽车制造公司(戴姆勒一克莱斯勒、福特、通用)制定并广泛应用于汽车零组件生产行业的可靠性设计分析方法。其工作原理为:明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分;客观评估各种原因出现的可能性，以与当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性;对各种潜在的产品和流程失效进行排序;以消除产品和流程存在的问题为重点，并帮助预防问题的再次发生。有关FMEA原理的应用主要体现在美国三大汽车制造公司制定的潜在失效模式和后果分析表格中。该表的容包括:1、功能要求:填写被分析过程(或工序)的简要说明和工艺描述;2、潜在失效模式:记录可能会出现的问题点;3、潜在失效后果:

49、推测问题点可能会引发的不良影响;4、严重度:评价上述失效后果并赋予分值(1-10分，不良影响愈严重分值愈高);5、潜在失效起因或机理:潜在问题点可能出现的原因或产生机理;6、频度:上述潜在失效起因或机理出现的几率(1-i0分，出现的几率愈大分值愈高);7、现行控制:列出目前本企业对潜在问题点的控制方法;8、探测度:在采用现行的控制方法实施控制时，潜在问题可被查出的难易程度(1-10，查出难度愈大分值愈高);9、风险顺序数:严重度、频度、探测度三者得分之积，其数值愈大潜在问题愈严重，愈应与时采取预防措施;10、建议措施:列出“风险顺序数”较高的潜在问题点，并制定相应预防措施，以防止潜在问题的发生

50、;11、责任与目标完成日期:制定实施预防措施的计划案;12、措施结果:对预防措施计划案实施状况的确认。从上述容不难看出，FMEA原理的核心是对失效模式的严重度、频度和探测进行风险评估，通过量化指标确定高风险的失效模式，并制定预防措施加以控制，从而将风险完全消除或减小到可接受的水平。因此FMEA原理不仅适用于汽车零配件生产企业的质量管理体系，也可应用于其他类似管理体系。三、六西格玛管理与其他管理方法的比较（一）六西格玛管理与BRP的比较1、什么事BRP？BPR(Business Process Reengineering)指的是企业流程再造.它是最早由美国的迈克尔·汉默Michael

51、hammer和詹姆斯Dame ChampY提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。BRP最大的特点就是快，不用将很多的时间都用于分析。应用BRP方法时，非常鼓励创造性思维。它不局限于原有的条条框框，而是强调在确立目标、研究现状以后，重新建立企业流程，而不考虑企业以前的状况。在全新的基础上，进行革

52、新，设计出一个新的流程，并开始投入使用。BftP的流程不是分析出来的，而是来源于最佳实践。根据世界级公司的最佳实践，制定出类似的流程和实施步骤，这就大节省了时间。2、BRP的局限性任何一个方法都不可能十全十美，BRP方法也有一些明显的局限性，具体体现在:（1）改变来自于外部的咨询师。应用BRP的公司，流程改进要借助于外部咨询师，要完全根据外部咨询师的建议来改变企业的某些方面。但是，外部咨询师的建议，很难被企业组织心甘情愿地全面接受。（2）员工的参与少。由于流程改进完全依赖于外部咨询师的建议，因此部员工的参与很少。这不利于员工的成长，也可能导致员工工作的积极性降低。（3）缺乏衡量标准。与六西格玛

53、管理的具体量化所不同的是，BRP方法缺乏有效的衡量标准，过度依赖于实践经验。事实上，BRP方法也不关心新流程的效果，因为BRP来自于最佳实践，是按照过去的经验行事。（4）容易忘记最终改进的目标。BRP方法与IT实施联系紧密，很容易忘记最终改进目标。企业流程再造的目的是提高业绩和效率，再造并不是目的，但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。（5）缺乏持续改进的力量。BRP方法使企业很容易缺乏持续改进的力量。因为改进是由咨询师从外部发起的，企业只是按照咨询师的意见办事，但究竟为什么这样做，企业却不甚了解。这样做的直接后果，就是企业难以有足够的信心和兴趣来坚持持续的改进。3、BRP与六西格玛管理的

54、联系和区别BRP与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。$RP主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业部人员来推动完成，需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业部员工有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表2.2进一步了解。表 2.2 BRP与六西格玛管理的比较在实际项目中，六西格玛管理和BRP经常结合起来使用。BRP的强项在于快速，但BRP的推倒重来势必会影响机构的重组。如果企业的核心业务流程

55、己经定型，采用六西格玛管理方法更为合适一些。（二）六西格玛管理与TQM的比较1、什么是TQM？TMQ (Total Qualzty Management，全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。TMQ起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在20世纪60年代以后推行TQ4并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代以来，TQM得到了进一步的扩展和深化，其含义也远远超出一般意义上的质量管理领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。目前，在质量管理界达成共识的关于TQM的定义是:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础

56、，目的在于，通过让顾客满意，通过让本组织所有成员与社会受益而走上长期成功管理之路。2、TQM的局限性（1）TQM通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注。TQM活动只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。因此，虽然名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。(2) TQM把质量看成是质检部门的责任，高层领导重视不够。许多企业的领导对TQM的认识不到位，因而重视也就不够。(3) TQM缺乏清晰的目标。这主要表现在:企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法

57、追踪接近目标的进展。(4) TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念。TQM注重部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力。这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。( 5) TQM缺乏跨部门的有力合作。即使在TQM的鼎盛时期，它在大多数企业里也只是一种部门性的活动。这导致各部门的改进方案之间彼此隔阂，无法解决部门间主要的、对顾客有着关键影响的问题。3、六西格玛管理与TQM相比具有超前性(1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局部改进。（2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决策者的自觉行动。(3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个在每百万次机会中仅出现3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。(4)六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。(5)六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和GE，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商。（6)六西格玛管理关注产生结果的