团队内的人际关系

1、 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？那是什么来了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！ 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的的作用。雁群一字排成作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它当带

2、头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。行，或者去追赶上原来的雁群。 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之

3、间能互相推动。地，因为彼此之间能互相推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。不

4、是个人力量。 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声叫声”，而不，而不是其它的是其它的“叫声叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。因为它更多的是做给没走的成员看的。 什么是团队？ 团队内的人际关系 团队沟通 团

5、队冲突 团队凝聚力 其它：团队学习等 塑造高绩效团队 团队是由两个或者两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的互相影响、互相作用，在行为上有共同规范的一种介于组织和个人之间的组织形态。传统组织团队决 策 方面往往以领导决策为主，专断的情况多集体决策及成员参与决策组 织 方面强调严格的分工、等级制度和硬性的规章职责划分非常灵活，成员彼此平等，行为准则很有弹性领 导 方面强调命令与服从，很少有民主强调民主和自我管理控 制 方面重监督、惩罚与强制强调共同目标下的自我监督文 化 方面重视各安其位、严格执行、绝对服从重视互相帮助、互相协作、活力热忱 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队1、共同的目

6、标；2、成员相互依赖；3、团队意识、归属感、认同感；4、责任心！15%专业技术85人际关系和处世技巧成功 团队中的人际关系，是指团队活动中团队成员之间相互联系、影响和制约的关系。它主要包括：团队中的上下级关系，同事关系等等。 1、良好的人际关系有助于增进身心健康； 2、好的人际关系有助于加强团队人员之间的团结； 3、良好的人际关系有利于提高工作效率。 感情关系感情关系包容关系包容关系控制关系控制关系每个人都有支配和依赖他人的欲望。需求关系，求助。人都有与他人建立良好关系的欲望。 人际关系需求 个个性态态度的相似性空间距离的远近交往的频率需求的互补性其它 文化差异异个个体因素社会会因素个个体因素

7、 1、不尊重他人的人格，甚至伤害他人；2、忽视别人的处境和利益，置他人的困难于不顾；3、企图操纵和驾驭他人，只顾个人私利不顾别人的需要；4、欺骗他人，不诚实地待人待事；5、过分顺从以讨好他人，或者欺上压下；6、过分依赖别人，丧失自尊心，缺乏自主性；7、嫉妒心太重，打击和贬损他人，阴谋赢得某种荣誉、职位和权力；8、猜忌心太重，不信任他人，怀疑一切或者心怀敌意；9、过分自卑和丧失自尊心，对人际关系过敏，对成绩过分夸大；10、性情孤僻，心理过于内向；11、偏见太深，对人持错误看法，持不合作，不友好态度；12、不切实际的期待别人，过分苛求别人；13、他人挑唆，造成一时难以调节的误会；14、自由主义严重

8、，当面不说，背后乱说，甚至造谣中伤；15、情绪不稳定，太急躁，不能克制自己，为小事就动怒发火，容易伤害他人的感情。 建立一建立一个个强有力的强有力的领导领导集体集体建立合理的建立合理的团队结构团队结构实实行行员员工工参与参与管理管理加强意加强意见沟见沟通通从团队从团队方面改方面改善人善人际际关关系系美国社会心理学家舒尔茨认为，好的人际关系有三种类型：谦让型 特征是朝向他人，无论遇见何人，总是想到“他是否喜欢我？”进取型 特征是对抗他人，无论遇到何人，总想知道他对自己是否有用处；分离型 特征是疏离他人，无论遇到何人，总想保持一定距离，避免干扰。 加强自我修养 善于与人交往 应遵循的原则互酬原则自

9、我袒露真诚评价 重视感情投资，加强人际亲和力 善于牺牲自我利益，多从对方的立场考虑问题 要做到严以律己，宽以待人。 “我不是说我没说过他，我说的是我没有说我说过他，我希望你能明白我的意思。”你明白了吗？ 研究表明，人们用了近70%的时间进行沟通（听、说、读、写），因此，有人认为阻碍团队工作成绩的最大障碍在于缺乏有效沟通！ 沟沟通的方向通的方向沟沟通的通的网络网络语语言和非言和非语语言言沟沟通通沟沟通的形式通的形式环环境刺激境刺激接收者的接收者的个个人感知人感知语语言和言和语语意的意的问题问题接受者的收听和接收能力接受者的收听和接收能力特特别别是是对对利益有威利益有威胁胁的信息的信息接收障碍理解

10、障碍障碍障碍地位差地位差异异、怀怀有成有成见见或者有矛盾或者有矛盾信息交流的信息交流的长长度和度和数数量量 倾倾听听表表达达设设身身处处地地直接沟通直接沟通双向沟通双向沟通口头沟通口头沟通例外和例外和须须知原知原则则沟沟通通技技术术 个人或者团队之间由于对同一事物持不同的态度和处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化称之为冲突。冲突的表现为由于观点、需要、欲望、利益或者要求的不相容而引起的一种激烈争斗。建建设设性性冲突冲突破坏性破坏性冲突冲突 价值观和利益的冲突； 有限资源的争夺； 分歧的目标； 职责不清； 个人素质和经历。适量的冲突有利于工作绩效的提高；太多或者太少的冲突会造成绩效水平的下降；冲

11、突和精神压力。消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到对方的弱点，发愤图强对人际关系的影响导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力“不打不成交”使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强互相间的吸引力。团队间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平

12、衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力对工作协调的影响导致人与人之间，团队与团队之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方面的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作的开展 解决冲突的方式协商解决型回避型竞争型迁就型折中型 仲裁法 权威解决法 目标升级法 团队对每个人员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。u外部因素u内部因素p 领导因素p 团队规模p 团队目标p 奖励方式p 团队成员对团队的依赖性p 人际关系p 团队以往达成目标的状况p 个性特质和技能 团队凝聚力和团队的生产率 提

13、高团队成员的工作满意度 团队对个人的成长和发展 加强对团队行为的制导和控制 团队学习团队学习 工作学习化 学习工作化 强调“组织的学习”、“学习后要有新行为” 团队决策与创新团队决策与创新 激励理论和有效授权激励理论和有效授权 高效的领导高效领导领导团队领导在知识、智力、素质、能力，尤其在态度和觉悟上要特别突出，遇事以团队利益为重、以身作则、身先士卒。在领导风格上既要重视团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调。对团队成员充分信任，善当教练，积极促成队员的迅速成长。领导者乐意授权，充分调动队员的积极性、主动性、创造性，能把活力和热忱传播到整个团队中，积极鼓励成员参与讨论，共同决策。 高素质的员工良好的人良好的人际关际关系系态态度的度的转变转变正直可靠正直可靠全面的全面的专业专业知知识识和技巧，而且在和技巧，而且在性格和性格和气质气质上互上互补补态态度度决决定一切！定一切！知识识技巧人格态态度人际关际关系 共同的远景目标 具体目标的作用 如何制订具体目标 SMART Specific 具体的 Measurable 可测量的 Achievement 可实现的 Realistic 符合实际的 Timebound 时间限制的员工对团队的高度员工对团队的高度忠诚忠诚员工之间以及员工员工之间以