项目管理复习资料

1、CH1: 1、项目及其特征。项目是作为管理对象，在一定约束条件下（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目标的一次性任务。项目的特征n 项目作为一类特殊的活动（任务），通常具有一些特征：n 项目是一项唯一性的任务n 任何项目都有预定的目标（鲁班奖、泰山杯等）n 项目由活动构成n 项目有特定的制约条件n 一次性CH2：1、工程项目结构分解的作用？ 工程项目结构分解在国外被称为“项目管理最得力的、有用的工具和方法”。1保证项目结构的系统性和完整性。2通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。 3用于建立项目目标保证体系。4项目分解结构是进行项目分标，建立项目

2、组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。5是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。6作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。CH3：1、可行性研究的内容。(一)实施要点(对各章节的所有主要研究成果的扼要叙述)(二)项目背景和历史 1项目的主持者； 2项目历史； 3已完成的研究和或调查的费用。 (三)市场需求和生产能力策划 1需求和市场 2销售预测和经销情况 3生产计划 4工厂生产能力的确定(四)原材料投入 1原料； 2经过加工的工业材料 ； 3部件； 4辅助材料； 5工厂用物资； 6公用设施，特别是电力。(五)

3、厂址选择(包括对土地费用的估计)(六)项目设计 1项目范围的初步确定； 2技术和设备： (l)按生产能力大小所能采用的技术和流程； (2)当地和外国技术费用的粗略估计； (3)拟用设备(生产设备、辅助设备、服务设施、备件、易损件、工具等）。 (4)按上述分类的设备投资费用的粗略估计(本国货币和外币)。 3土建工程： (1)土建工程的粗略布置，建筑物的安排等 (2)按上述分类的土建工程投资费用的粗略估算。(七)工厂机构和管理费用 1粗略的机构设置。 2管理费用估计。(八)人力 1人力需要的估计，细分为工人、职员，又分为各种主要技术类别(当地的及外国的)； 2按上述分类的每年人力费用估计，包括关于

4、工资和薪金的管理费用在内。(九)制订实施时间安排 l所建议的大致实施时间表 ； 2根据实施计划估计的实施费用。(十)财务和经济评价 l 总投资估算，包括周转资金、固定资产需要量的估计，以及上述各种费用的估计；2项目筹资，包括预计的资本结构、预计需筹措的资金以及利息。 3生产成本估计; 4项目的财务评价： (l)清偿期限 ； (2)简单收益率 ； (3)收支平衡点 ； (4)内部收益率。5国民经济评价 (l) 项目换汇率和有效保护。 (2)利用估计的加权数和影子价格(外汇、劳力、资本)进行大致的成本一利润分析 ； (3)经济方面的工业多样化； (4)创造就业机会的效果估计； (5)外汇储备估计。

5、 （十一）环境效益评价（十二）社会效益评价CH5： 1、工程项目的承发包方式，各自特点。 1.分阶段分专业工程平行承包2.全包3.介于上述两者之间的中间形式4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式5.风险性的“项目管理总承包”1、分阶段分专业平行承包的特点:(1)业主有大量的管理工作，项目前期需要充裕的时间进行各种准备。 (2)在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 (3)业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。 (4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项 目协调的困难，容易混乱和项目失控现象。 (5)业主

6、可以分阶段进行招标，可以加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。2、全包的特点有： （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2）使承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。 3. 介于上述两者之间的中间形式 设计施工总承包 设计管理总承包略4. 非代理型的CM承包方式是CM/non-Agency

7、方式。CM (Construction Management)有两种形式，其中之一是非代理型的模式。CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。 5.风险型“项目管理总承包”。它与非代理型的CM承包相似。CH5：2、工程项目组织结构的基本形式、特点、适用范围。（一）直线式项目组织 （二）职能式项目组织形式 （三）矩阵式项目组织 （四）工程项目组织的变化直线式项目组织的优点 1.保证单头、统一领导。2.它具有独立的项目组织的优点。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直

8、线式项目组织的缺点：1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于此，要求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。 职能式项目组织形式 它通常适用于工程项目很大，但子项目不多的情况。它包括工程项目经理部的组织机构。如图所示。 它的优点：项目内的职能管理专业化，能够提高项目

9、管理水平和效率，项目经理主要负责协调，适应大型的工程项目的管理。矩阵式组织的优点， 8条 1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 2. 能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3.项目组成员仍归属于各个职能部门，不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，丰富经验和阅历。4矩阵式组织结构富有弹性，具有自我调节的功能，能更好地适合动态管理和优化组合，适合于的多项目和复杂大型项目的管理。 5矩阵组织结

10、构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 8组织层次少，具有大跨度组织的优点。 矩阵式组织的缺点： 1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 5.采用矩阵式的组织结构会导致

11、对已建立的企业组织规则产生冲击。6.需要很强的计划性与控制系统。7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。 CH6-7：1、现代项目对项目经理的要求。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求： (一)素质 1. 具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，勇于决策，勇于承担责任和风险。 3.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，实事求是。4.任劳任怨

12、，忠于职守。 5.具有合作精神，能够与他人共事。 6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。 (二)能力 1.具有长期的工程管理工作经历和经验。 2.处理人事关系的能力。 3.有较强的组织管理能力 。4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并具有预见能力。 (三)知识 项目经理一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项

13、目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。 他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。 CH8-9：1、横道图的优点或缺点？(一)优点 1它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用； 2使用方便，制作简单； 3不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。 （二）缺点 1

14、.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。2.不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。 3.横道图上所能表达的信息量较少。 4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。CH8-9: 2、进度拖延原因及措施。(一)进度拖延原因分析 重要1、工期及相关计划的失误（1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；（2）计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。（3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。（4）出现了计划

15、中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。（5）在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标时间、前期准备的时间。 2 边界条件的变化 （1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 （2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 （4）发生不可抗力

16、事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。3 管理过程中的失误 （1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。 （2）工程实施者缺少工期意识。 （3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 （4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。 （5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。 （6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。4 其它原因 例如由于采取其它调整

17、措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改(二)解决进度拖延的措施 1 基本策略(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络。 (2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。2 可以采取的赶工措施 （1）增加资源投入 （2）重新分配资源（3）减少工作范围（4）改善工具器具以提高劳动效率（5）提高

18、劳动生产率 （6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。 （7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 （8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。 （9）修改实施方案 3 应注意的问题 （1）在选择措施时，要考虑到： 赶工应符合项目的总目标与总战略； 措施应是有效的、可以实现的，花费比较省； 对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。（3）在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但常常达不到预

19、期的缩短工期的效果。这是由于：  1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。 2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。 3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上，许多影响是有惯性的，还会继续扩大。CH10：1、建筑安装工程费的组成（图、表）。CH11：1、成本控制的原则。Ø 效益原则Ø 全面性原则Ø 责权利相结合的原则Ø 增收节支原则 CH12：1、承包合同的三种类型（或者四种）、以及各种合同风险分担的特点。1.总价合同n 固定总价合同 C=总造价 承

20、 包 商：要承担一切风险 业 主：投资控制容易这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。 在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的麻烦。 但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化。 在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小： 1)工程范围必须清楚明确。 2)工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。 3)工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理 4)工程结构、技术简单，风险小，报价

21、估算方便。 5)工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。 6)合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。 但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。n 可调总价合同 C= pn·C0 承包商：承担工程量风险 业 主：承担物价风险2.单价合同n 估算工程量单价合同n 业主提供估算工程量n 承包商根据估算工程量报价n 按实际完成工程量结算这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是这类合同。 在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价(主要为单价)的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比

22、较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。 单价合同的特点是单价优先，业主在招标文件中给出的工程量表中的工程量是参考数字，而实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。在单价合同中应明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。业 主：承担工程量风险 可提前招标 结算简单承包商：承担单价风险n 纯单价合同n 业主仅提供分部分项工程名称n 承包商根据名称报价n 按实际完成工程量结算n 适用范围：要求不明确，工期紧3.成本加酬金合同n 成本加固定百分比酬金合同n 成本加固定数额酬金合同n 成本加酬金和奖金合同n 成本加酬金最高限额合

23、同工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使用应受到严格限制，通常应用于如下情况： (1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。 (2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。 (3)时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。 为了克服成

24、本加酬金合同的缺点，人们对该种合同又作了许多改进，以调动承包商成本控制的积极性。4、目标合同 它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外,它广泛使用于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。承包商在项目早期（可行性研究阶段）就介入工程，并以全包的形式承包的工程。 通常目标合同规定，承包商对工程建成后的生产能力(或使用功能)，工程总成本，工期目标承担责任。 1）如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力，则按一定的比例扣减合同价格； 2）如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。 3） 如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定的比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商按比

25、例承担。 4）如果承包商提出合理化建议被业主认可，该建议方案使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，这样成本节约的部分业主与承包商分成。 5）目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性。CH12:2、怎样确定废标。废标的条件 投标或者投标文件属下列情况之一的，作为废标处理： 逾期送达的或者未送达指定地点的； 未按招标文件要求密封的； 无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的； 未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的； 投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效（按招标文件规定提交备选投

26、标方案的除外）； 投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的； 未按招标文件要求提交投标保证金的； 联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。 CH13：1、PDCA四阶段、八步骤。 全面质量管理的程序分为四个阶段，即计划阶段（PLAN)、执行阶段（DO）、检查阶段（CHECK）和处理阶段（ACTION）。在处理阶段，将本次循环合理的、行之有效的质量管理措施制成标准，以备再次推行；对不合理的或尚须进一步解决的问题放到下一个循环过程中，重复以上四个阶段来加以解决。这种方法通常称之为PDCA循环工作法。这是戴明首先提出的，所以又叫戴明环。PDCA循环示意图见图7-1。 CH14： 1、项目风险项目风险

27、就是为实现项目目标的活动或事件中发生损失的不确定性。n 工程项目风险基本概念 n 工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。n 工程项目不同阶段有不同的风险，工程项目风险大多数会随着项目的进展而变化，项目不同阶段的风险性质、风险后果也不一样。n 项目大量的风险存在于项目的早期，而早期决策对项目后续阶段和项目目标的实现影响也非常大n 对建设工程项目风险的认识，要明确两点：n 第一，建设项目风险大。建设项目建设周期持续时间长，所涉及到的风险因素多。建设项目风险因素和风险事件发生的概率均较大，其中有些风险

28、因素和风险事件的发生概率很大。这些风险因素和风险事件一旦发生，往往造成比较严重的损失。n 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。工程建设各方所遇到的风险事件有较大的差异，即使是同一风险事件，对建设项目不同参与方的后果往往迥然不同。 n 工程项目风险的特点n (1) 工程项目风险的客观性与必然性n (2)工程项目风险的不确定性n (3)工程项目风险的存在与发生的可变性n 工程项目风险的分类 n 在工程风险管理中，工程风险的分类可以采用两种方式：一种是根据潜在的损失形态将工程风险划分为财产风险、人身风险和责任风险；另一种是根据潜在损失承担主体将风险划分为建设项目业主风险、承包商风

29、险和其他项目相关者风险。如：建设项目业主风险主要有：n (1) 自然及环境灾害风险。n (2) 技术性风险。n (3) 人为风险。n (4) 责任风险。CH14: 2、工程项目担保的主要种类。n （1）投标保证担保n 投标保证金，是指投标人保证其投标被接受后对其投标书中规定的责任不得撤消或者反悔。否则，招标人将对投标保证金予以没收。投标保证金的数额一般为投标价的2%左右，但最高不得超过80万元人民币。 n 银行保函和投标保证书是最常用的投标保证金形式。 2）履约担保 n 所谓履约担保，是指招标人在招标文件中规定的要求中标人提交的保证履行合同义务的担保。履约担保一般有三种形式：银行保函、履约保证

30、书和保留金。n 银行保函n 银行保函是由商业银行开具的担保证明，通常为合同金额的10左右。银行保函分为有条件的银行保函和无条件的银行保函。 n 履约保证书n 履约保证书的担保方式是：当中标人在履行合同中违约时，开出担保书的担保公司或者保险公司用该项担保金去完成施工任务或者向发包人支付该项保证金。工程采购项目以履约保证书形式担保的，其保证金金额一般为合同价的3050。n 保留金n 保留金是指发包人（业主）根据合同的约定，在每次支付工程进度款时扣除一定数目的款项，作为承包商完成其修补缺陷义务的保证。保留金一般为每次工程进度款的10，但总额一般应限制在合同总价款的5（通常最高不得超过10%）。一般在

31、工程移交时，业主（工程师）将保留金的一半支付给承包商。质量保修期(或“缺陷责任期”)满时，将剩下的部分支付给承包商。（3）预付款担保n 建设工程合同签订以后，发包人（业主）给承包人一定比例的预付款，一般为合同金额的10，但仍需由承包商的开户银行向发包人出具预付款担保。其目的在于保证承包人正确、合理使用发包人支付的预付款。如承包商中途毁约，中止工程，使业主不能在规定期限内从应付工程款中扣除全部预付款，则发包人作为保函的受益人有权凭预付款担保向银行索赔该保函的担保金作为补偿。习题一、单项选择题（每题的备选项中只有一个最符合题意）24建设工程项目决策可行性研究中，其核心内容是（ ）A.建设项目投资估

32、算B.建设项目筹资决策C.建设项目经济评价D.市场分析与销售战略25建设工程项目管理的核心单位是（ ）A.设计单位 B.施工单位C.建设单位 D.监理单位26建设工程项目管理最重要的任务是（ ）A.质量管理 B.安全管理C.进度管理 D.合同管理27建设工程项目管理学的非常重要的基础理论学科是（ ）A. 系统论B.控制论C.组织论D.信息论28指导建设工程项目管理的纲领性文件是（ ）A. 建设工程项目管理计划B. 建设工程项目管理策划C. 建设工程项目管理筹划D. 建设工程项目管理规划29业主方委托咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，项目经理的委派方应是（）业主方咨询方总承包方哪方均可。项目

33、管理的最基本的方法论是（）系统论动态控制论组织论全面管理。项目经理是（）执业资格 工作岗位名称法定代表人 专业人人士。实施注册建造师以后，取消的是（）项目经理 项目经理的岗位项目经理的资质核准 项目经理责任制。建设工程承包的基本出发点是（）实现建设生产过程的组织集体化形成联合体或合作体组建建设集团实现一条龙生产建设工程项目总承包在多数条件下采用（）固定单价合同固定总价合同变动总价合同变动单价合同。旁站监理时，发现施工企业有违反强制性标准行为的，监理人员有权（）责令施工企业停止施工报告监理工程师下达局部暂停施工令责令施工企业立即整改报告监理工程师采取措施。风险量指（）风险发生的概率损失的不确定性

34、损失量发生的概率发生的损失量37.建设工程项目决策阶段策划的内容包括（）项目实施的环境的调查与分析项目建设目标论证和项目定义项目目标的分析和再论证项目实施的条件的调查与分析43.发包人预付工程款的时间应不迟于（ ）A.开工前7天B.开工之日当天C.开工后7天D开工后14天44偏差分析法,最常见的是( )A.横道图法 B.表格法C.曲线法 D.公式法45不是成本控制依据的是( )A.工程承包合同 B.偏差分析法C.施工成本计划 D.工程变更46表示工人工作面转移的逻辑关系是( )A.组织关系 B.工艺关系C.先后关系 D.衔接关系47.以下关于质量控制的说法正确的是( )A.确立质量方针B.实施

35、质量方针C.对有关质量工作效果进行评价和改进D.致力于满足质量要求的一系列相关活动48.2000版ISO9000族标准中阐述<质量管理体系-要求>的是( )A.ISO9000-2000B.ISO9001-2000C.ISO9004-2000D.ISO9002-200049.工程项目的质量总目标是( )建设意图通过项目策划提出的。A.业主B.工程总承包企业C.政府监督机构D.监理单位50建设工程项目管理质量形成的影响因素中，（ ）直接影响项目决策。A.工程岩土地质条件勘察B.技术经济条件勘察C.总体规划因素D.设计因素51全员参与质量控制的重要手段是（ ）A.个人岗位责任制B.奖惩制

36、度C.目标管理D.指标确定52直方图呈偏态分布的原因可能是生产过程存在质量影响的（ ）因素，或收集整理数据制作直方图方法不当。A.偶然性 B.不可避免C.系统性 D.人为53质量管理八项原则中，（ ）是确立组织统一的宗旨和方向，并营造和保持使员工充分参与实现组织目标的内部环境。A.全员参与B.以顾客为关注焦点C.领导作用D.系统方法54建筑产品的固定性和生产的流动性及受外部环境影响，决定了职业健康安全与环境管理的（ ）A.多变性 B.复杂性C.不符合性 D.持续性55下列（ ）不属于招标文件的内容。A.评标委员会构成B.拟签订合同的主要条款C.招标文件答疑的时间和地点D.投标文件送达的截止时间

37、56.资格预审主要审查投标人或潜在投标人是否符合（ ）等条件。A.具有订立合同的能力B.近三年内没有被责令停止的记录C.近五年内没有严重违约D.具有履行合同的能力57评标委员会推荐的中标候选人应当限制在（ ）家之内，并标明排列顺序。A.2-5 B.1-3 C.2-4 D.358下列（ ）属于投标人之间串通投标。A.投标人之间相互约定压低报价B.投标人以行贿手段中标C.投标人以低于成本价中标D.非法挂靠参加投标59合同的标是合同的（ ）A.内容 B.客体 C.主体 D.价格60（ ）在合同文件中优先于其他文件。A.合同协议补遗 B.合同协议书C.合同条件 D.投标人须知61下列关于合同文件的解释

38、顺序，正确的是（ ）A.协议书，标准，通用条款B.中标通知书，合同专用条款，工程量清单C.专用条款，中标通知书，通用条款D.图纸，工程预算书，工程量清单62下列属于违法分包的是（ ）A.施工承包单位将主体结构分包B.承包单位将工程肢解后分包C.承包单位将工程转让给他人D.建设单位工程款直接进入项目管理机构财务63负责与发包人，监理，设计，及有关部门联系，协商现场工作关系的是（ ）A.承包人 B.分包人 C.劳务分包人 D.专业分包人64投标保证金的数额一般为投标价的2左右，但最高不得超过（ ）万元人民币。A.50 B.100 C.80 D.9065、下列（ ）是指在承包人没有实施合同或未履行合

39、同义务时，发包人不需要出具任何证明和理由，即可对银行保函进行收兑。A、保留金 B、无条件银行保函 C、有条件银行保函 D、履约担保书66、支付担保应有（ ）提交A、发包人向承包人 B、承包人向专业分包人 C、承包人向承包人 D、承包人向劳务分包人67、对工程问题，可以采取技术措施、组织和管理措施、（ ）及合同措施。A、行政措施 B、法律措施 C、经济措施 D、政策措施68、下列关于索赔的描述。正确的是（ ）A、索赔只能由承包人向发包人提出B、索赔包括发包人与分包人之间的索赔C、承包人不可以提出对发包人的反索赔D、发包人可以向承包人索赔69、（ ）是索赔最主要的依据A、合同文件 B、现行法律法规

40、 C、订立合同的法律法规 D、相关证据70、固定资产按其（ ），可分为生产性固定资产和非生产性固定资产。A、物质形态 B、价值大小 C、经济用途 D、管理性质71、建设项目的（ ）是建设项目全过程的最后一个程序。A、后评价 B、竣工验收 C、竣工决算 D、生产准备73、移动平均法中的N值最小，（ ）A、适应新水平的时间长 B、对数据要求低 C、预测的精度高 D、反应变化的灵敏的高74、非肯定型决策中的悲观法又称为（ ）A、最小最大决策法 B、最小决策法 C、最大最小决策法 D、最大决策法75、不确定分析中，只用于财务评价的是（ ）A、盈亏平衡分析 B、敏感性分析 C、概率分析 D、决策树分析76、功能按（ ）分类，可分为基本功能和辅助功能。A、性质特点 B、开展价值工程活动角度 C、功能整理要求 D、重要程度77、建筑公司一般按（ ）编制成本计划。A、月 B、季 C、年 D、成本核算对象78、（ ）是寻找影响质量的主要因素的方法。A、排列图法 B、鱼刺图法C、直方图法 D、控制图法79、（ ）是企业法人在工程项目管理中的全权代表。A、总经理 B