浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策_汪燕林

1、浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策汪燕林(中铁二局投资公司,四川成都610032【摘要】绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分,在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。但在实施过程中经常会出现这样那样的问题,影响绩效考核的结果,怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素,做到最大限度地调动和激发员工的积极性,是绩效考核研究的主要任务。文章从目前企业员工绩效考核现状入手,浅析绩效考核过程中出现的问题,并提出相应的对策。【关键词】企业;员工;绩效考核;问题;对策【中图分类号】F 406.17【文献标识码】A收稿日期2009-10-23作者简介汪燕林(1974,女

2、,大学本科,工程师。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。作为一种有效的企业管理手段,在评价、激励员工、增强企业活力和竞争力、促进企业发展和提高市场地位等方面发挥着重要的作用。因此,绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用,成为企业进行员工管理的重要途径。1企业员工绩效考核过程中出现的主要问题及原因绩效考核是企业管理的“重头戏”,但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工的积极性,给企业的发展带来消极影响。目前企业绩效考核存在一些问题。1.1对绩效考核体系认识不充

3、分(1认为绩效考核是人力资源部的“专利”。由于职责特性决定,绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责,其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此,很多企业认为绩效考核成了人力资源部的“专利”,企业高层管理人员只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导,人力资源部门在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。(2对绩效考核的最终目的认识不够。现在许多企业强调引进先进考核手段,而企业高层管理人员认为考核只是奖优罚劣,对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。考核结果的好坏不是目的,而是要分析原因,促进员工提高工作效率,改进绩效。1.2全员参与程度不够很多企业由于绩效考核的意识不

4、到位,没有实现全员参与制,员工没有参与到企业考核管理中去,对企业绩效考核的目的,以及个人的考核目标不明确或不了解,考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论,没有建立良好的绩效管理制度,而是采用较随意的办法;或者因为没有进行全员沟通,致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节;或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等,种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。1.3考核指标设计不科学绩效考核指标的设计,应结合不同部门、不同工种的职能,找出其关键点,体现出不同特征。但在实践中,很多企业设计的考核指标、评价标准,没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多,权重大;主观指标多,客观

5、指标少,加大了考核的随意性;又如在考核等级的设计上,虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级,但由于各等级没有明确的指标说明,尤其是没有量化标准,难以确定它们之间的界限,考核结果除了“优秀”就是“称职”,几乎没有其他等级,致使多数人员处于一个“称职”等次,难以反映职工的绩效差异,考核结果争议大,人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑,未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。1.4考核周期与考核方法不恰当工作绩效考核周期是指员工接受工作业绩考核间隔时间的长短。考核的频率也关系到考核是否合理,能否反映真实情况。有的企业平时不做考核,等到年底才进行,而这时对被考核者平时的工作已不可能有清楚的

6、印象,只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核过于频繁,考核周期短到每月甚至每周一次,不仅加重了组织者的负担,而且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置与考核的内容有关,比如,对于一些企业业务部门任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,1个月或一个季度,而对于一些企业的综合部门来说,可能需要较长的考核周期,一个季度或半年。每个企业应根据自身情况,确定考核周期,并将它制度化、规范化。1.5绩效考评信息沟通不畅绩效考核的宗旨是“发现问题,解决问题,提高绩效”。目前一些企业的绩效考核没有达到预期目的,主要原因是由经营与管理于沟通不畅所致。由于缺乏与员工的有效沟通,致使全体员工的参与度不够,制

7、定的考核指标缺乏可靠依据,脱离岗位职责,评价指标不明确,绩效评价不现实,考核结果难以信服等,可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。2完善企业员工绩效考核的对策要使绩效考核切实发挥作用,企业应根据绩效考核有关理论体系并结合企业的实际情况,在考核组织、考评方法等方面进行改革,加大量化指标,减少人为因素,增强绩效考核的信度和效度,使工作绩效的“考和评”有机结合起来,充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。2.1在认识上正确对待绩效考核从某种意义上说,绩效考核是“一把手工程”,从头到尾都离不开企业高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程,并用新的思维和理念来看待绩效管理

8、中的问题,把考核工作上升到战略高度,不能用粗放的管理模式来管理绩效考核工作,也不要让考核仅仅停留在技术层面上,否则会使绩效考核走入误区。绩效考核的结果必然把员工分出等级,一部分员工得到奖励,一部分员工受到惩罚。在这种情况下,很多管理人员怕得罪人,不愿意承担考核工作,此时企业领导人的坚定支持就成为了考核成功与否的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员工在工作上的不足,并通过分析原因,提出具体措施,帮助员工改进绩效,以获得企业和员工双赢的效果。所以在绩效考核中应该把员工目标和企业目标结合起来,而不是让双方形成对立,要加强沟通,让员工了解考核的目的、意义,消除员工的顾虑。2.2选择有效考核方法,确保绩

9、效考核实效针对我国目前情况,K P I和360度评定法是比较适宜的考核方法。(1K P I(k e y p e r f o r m a n c e I n d i c a t i o n即关键业绩指标,指对组织目标实现有明显增值作用的业绩指标,是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解,最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键业绩指标的价值,是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象

10、严重,K P I方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点,具体设计可操作的量化指标。(2360度评定法,它是国外很多组织在绩效考核中经常的方法,此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息,最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告,通常被评人是唯一一个得到综合报告的人,然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较,而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。另外,目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效

11、考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点,具体问题具体分析。K P I考核有一句管理名言:不能度量它,就不能管理它。所以,尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。2.3选择合理的考核周期考核的周期因企业发展的不同而有所区别,它主要受以下因素的影响:第一,根据工作任务的完成周期来决定考核的周期。第二,根据员工工作的性质来决定考核的周期。因此企业应根据实际情况来选择合理的考核周期,例如:如果企业每个管理人员负责考核的员工数

12、量比较多,那么每次考核时管理人员的工作负担就比较重,处理不当,甚至可能影响绩效考核的质量,这样就可以采取离散的形式进行员工的考核,即将每位员工在部门工作的一个周期来进行绩效考核。2.4加强有效沟通,保证绩效考核实效沟通在绩效考核中的作用非常重要,绩效考核中出现的诸多问题,大多由于沟通不畅造成,因此在一定程度上,绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。在设计阶段进行有效沟通,可以了解员工的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又可以在考核过程中通过与员工面谈,了解员工的工作业绩和工作困难,做到考核结果的

13、客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使员工了解组织对自己的评价,以便保持优点,查找不足,改进工作,提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的,考核的目的不是止于考核结果,它是新的绩效管理的开始,绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效,推动企业健康快速发展。2.5建立考核申诉制度本着对员工、企业负责的态度,建立申诉渠道确有必要。考核申诉产生的原因主要是考核员工对考核结果不满,认为考核者在评价标准上掌握不公正或者是员工认为考核标准运用不当、有失公平。因此在处理考核申诉时要做到:(1规范程序,从制度上促进绩效考核的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉,一般由人

14、力资源部负责,在处理考核申诉时注意尊重员工的个人意见,认真分析员工所提出的问题,找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题,应以事实为依据,以考核标准为准绳,对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题,则必须对员工所提出的问题加以更正。(2要把考核申诉作为互动互进的过程,当员工提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。(3处理考核申诉时应把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题,(下转254页杜绝规避招标和“暗标”等违规舞弊行为4。2.2编制严谨的招标文件,提出合同的示范文本招标文件不仅是提供给投标单位进行投标报价的依据,也是业主与中

15、标单位签订施工合同的基础,招标文件对双方都具有约束力。招标文件应该做到内容严谨、完整、准确,所提招标条款应公平合理,符合有关规定。施工合同的示范文本应作为招标文件的一部分,在合同示范文本中应详细描述工期、质量要求及各种经济条款。这样在确定中标单位后不会因具体合同条款上的扯皮而给业主带来麻烦,同时也会提高工作效率。2.3纠正不正之风,根治投标方的违规行为纠正目前工程承包领域的种种不正之风,对“挂靠”、“陪标”、“串标”、整体分包、非法分包等行为严肃处理。排除“挂靠”行为,确保“挂靠”投标企业不能入围。为了尽可能排除“挂靠”行为,建设单位在制定招标文件时,要明确指出参加该工程投标的公司所应具备的资

16、质,对投标企业的资质等级、经营状况、在建工程、获奖情况、项目经理、财务状况、诚信情况等企业所有资料进行认真的资格审查,明确对“挂靠”投标可能采取的处罚措施。2.4严格控制工程变更,合理确定工程变更价款在工程项目的实施过程中,经常出现工程量、施工进度以及施工条件的变化等问题,这些问题是由于勘察设计工作不够细致和发生不可预见的事故,导致工程量计算不准确和工期拖延。因此要严格控制设计变更,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高建设标准,对必须变更的,应该做好现场资料的收集和整理,合理确定变更价款。2.5加强对最低价中标项目的管理,保证工程质量和进度对最低价中标项目首先要分析它是否合理可行,包括分析其报价

17、低是因为组织措施得力还是技术装备精良,是操作工艺先进还是技术进行了更新;分析其材料采购、工艺改革、技术创新等方面的措施是否对成本的降低有影响。经过分析后对症下药,对项目施工行为和监理行为进行跟踪监督,对合同总工期进行细化,将影响工程工期的关键点在合同中注明,严格按工期控制管理。2.6加强招标工作的舆论监督学校工程项目招标管理小组人员的产生要公开、民主,工程招标文件的编制要能如实体现工程的真实状况,明确表明工程招标的相关资料和条件。招标工作结束后,对工程招标及各单位投标情况以及投标结果及时公示、公布。纪检监察人员参与全过程,提倡事前、事中和事后审计。加大宣传力度,及时发布招标信息、建设工程进展、

18、工程计划等,便于大家对学校基建工程的了解和监督5。参考文献1周九宁.高校基建工程招投标管理J.建筑经济,2006(12:141-1422王英,曾文革.关于建设工程招投标工作的若干思考J.重庆大学学报,2000(3:96-1003袁俊,张松.高校招投标存在的问题及监管对策J.成都理工大学学报,2007(4:83-864王治平.浅谈建设工程招投标过程中的风险问题J.经营管理,2009(6:88-895侯建河.浅谈高校建设工程招投标的监督与管理J.福建建筑,2004(5:23-25(上接第252页则应当完善体系;如果是考核者的问题,则应当将有关问题反馈给考核者,以使其改进;如果是员工的问题,则应该拿出使员工信服的证据,并做出适当处理。3结束语任何企业的绩效考核都不是十全十美的,没有最好的绩效考核方式,只有最适合所在企业的方式,简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核作为一把“双刃剑”,好的绩效考核可以激活整个企业,反之,则会让企