格力企业战略分析地报告

1、格力企业战略分析姓名：水元素1299班级：会计13-4学号：20130804XXXX公司简介：珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界 500强。总部地点 中国广东珠海香洲区前山金鸡西路6号成立时间1989年经营范围电器公司性质控股企业公司口号 格力一掌握核心科技年营业额1000亿元人民币（2012年）员工数8万人（2012年）证券代码000651宏观环境分析一一 PEST分析法政治与法律因素（P）关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，

2、实现国际贸易自由化：1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则；2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍；3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益；4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70 %以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达 30 %以上， 在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解

3、决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有240多家法人单位，在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工 总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球 营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。在格力发展的将近 30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国内，也是守法企业的代表。加入 WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入 WTO会促进我国家电业技术

4、升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有 较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品， 社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张， 中国政府通过制定能效标准、 能效标

5、识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源， 保护环境的目的。2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了 产品最低能效要求，如空调器旧的标准对 4500W以下空调器的能耗限定值为 2.2，新的标 准提高到了 2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电空调、洗衣机、空调器的能效等级分为 5级，5级是最低标准，为强制限制指标，1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对

6、产品能效的识别。经济因素（E）1、在家电发展的这些年来，随着经济的高速增长，国民生产总值，国民收入的增长， 市场扩大，需求增加，家电企业的发展机会也随之变多，产业集中度也一路增高。其中，格 力空调的产业集中度达到 9%，空调的产业集中度达到 25.4%。1993年，格力品牌成为首批中国驰名商标； 2006年，格力品牌价值高达 749亿元， 自2002年以来，格力品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2009年，格力空调入选中国世界纪录协会世界空调销量第一，创造了新的世界之最。2、这些年来，家电产业呈现产量增幅大于销售增幅的趋势，说明家电市场供不应求的矛盾已经化解，市场趋于饱和，行业较高的利

7、润使得各种资本趋之若鹜，导致集成度降低，规模效益不明显。再加之不可阻挡的通货膨胀的影响，使得家电的价格一路走低。然而格力从不打价格战，而是以质量取胜。格力认为，在市场不完善、不规范的情况下，价格竞争本是正常行为，但中国市场的价格竞争结果却极不正常，即优不胜劣不汰，现有市场秩序不但没有趋于规范，而是更加混乱无序。目前国内彩电等家电产品严重供大于求的局面，并不说明消费者的有效需求不足，而恰恰反映家电企业的有效供给不足，即最大程度地满足客户的个性化需求的产品不足。格力坚持不打价格战，要打就打价值战，在为消费者创造价值方面下做足功夫。很多家电企业现在体会到了价格战的恶果，大伤元气，而格力自始至终不参与

8、价格战，整体效益并没有受大的影响，1999年格力集团的销售收入是 268亿元，今上半年达到 196亿元，预计全年将 达到400亿元。3、近年来随着人们生活水平的提高，可支配收入也一路增加，再加之家电之间的价格竞争，家电价格的走低，使得家电销量还是上升趋势。1993年，格力集团引进国际领先水平生产线，90年代中期的中国，改革开放的深入发展使中国人的腰包渐渐鼓起来，收入的迅速增长使电视、空调、洗衣机等家电开始进入寻常百姓家。其中，小平同志鼓励“一部分人先富起来的”的思路，使一批人首先成为具有高 档消费能力的“富人”。这一背景下。此后的几年直至现在，随着中国经济规模的快速增长， 中国人的可支配收入水

9、平亦呈快速增长势头。不难预见，富裕起来的中国家庭会越来越追求高品质的生活，高档的家电产品势必成为他们的首选。具有远见之明格力集团一开始就选择切入高端空调市场， 并把格力打造成亚洲最大的空调生产基地。这一高起点适时顺势， 为以后格力空调的“火爆”埋下了伏笔。事实上正是如此，2009年，格力空调入选中国世界纪录协会世界空调销量第一，创造了新的世界之最。4、出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化， 中国家电工业将面对的是全球大市场，中国家电产品出口将当然内需增长仍并坚持在发展中目前产品已出口保持快速增长的态势。家电产品中空调器将在世界市场上占

10、有大的份额。然是中国家电发展的动力。格力的出口量逐年翻番，以格力产品的高质量树立了国际市场的信誉，对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。到包括欧美、日中东、东南亚、非洲等 87个国家和地区。经过多年的努力，格力产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60 %，东亚地区占16 %，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的空调中，有20 %来自中国格力；格力在菲律宾的LKG公合作生产的格力牌空调打破了菲律宾空调市场被日、 美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，格力空调随到随销，受到当地消费者的欢迎。5、随着经

11、济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟， 更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化， 小型化、简单化、个性化的空调，洗衣机将会有更大需求。格力认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来， 又要服务于市场。格力在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。社会环境因素（S）公司创立于1991年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易， 也是道琼斯中国88指数之一。前旗下拥有 240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家

12、建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过八万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，格力集团全球营业额实现1180亿元人民币。截至 2009年，格力集团在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过 6万 人。2009年，格力集团全球营业额实现1243亿元 （182亿美元）品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。格力积极履行社会责任，援建了129所希望小学。社会文化环境价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反

13、映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。 但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力， 不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次

14、的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体， 消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期，消费结构已到了一个新的转折点。 消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。总之，价格的涨与跌受到价格规 律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下 来，才能稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价

15、 空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者，达不到促销的效果。另一方面，现代的国与国的竞争已不是国之间军队、武器的竞争，而是经济之间的竞 争，我国长期的计划市场经济体制导致我国企业发展相对较慢，受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品 牌，而这又对具有代表性的民族企业一格力占领、扩大其市场而言，是十分有利的。技术因素（T）1、新技术向微型化模糊化电子化智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品 一个新的发展方向。如今，物联网已被

16、视为比互联网大30倍的产业，是下一个万亿级的信息技术产业一一这是时代发展的趋势，更是全球产业发展的一个重要导向。在2010年IFA亮相的格力物联网空调向人们深刻诠释了物联网的功用价值一一这款空调可以通过与网络连接。2、推进可持续发展战略，实施节能产品标准，促进产品更新。加快了企业的创新， 给企业带来开发新产品，开拓新市场的机会。无不显示出智能化、 艺术化、人性化等趋势， 但总的来看最大亮点还是绿色低碳化。业 内专家分析认为，随着低碳经济成为全球热点，谁在绿色节能领域先行，抢占技术高点，谁 就会引领潮流。绿色节能也最能体现我国“十二五”规划中关于产业发展的要求，中国家电业正在加快向家电强国转变，

17、 这一过程中需要大企业担当起大责任，引领产业向绿色高端转型。而这首先需要全球化实力的支撑。据了解，作为中国家电行业绿色节能领域的先行者， 格力已在全球建立了 29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司， 可以整合全 球资源进行创新，抢占“绿色节能”技术制高点。本届展会上格力参展产品所采用的真空发泡技术、复式平衡技术等都是整合全球资源不断创新的结晶。据格力相关负责人介绍，格力一直以“绿色产品、绿色企业和绿色文化”的绿色战略体系为指导，为全球消费者打造美好 住居解决方案。3、随着技术的发展，劳动生产率的增加，家电的优品率相应的增加废品率相应的降低，提高了家电产品的产量。工业水平也进一步发

18、展。格力以砸掉质量不合格空调的举动，全面掀开了中国家电制造业 “强化质量管理、提升生产工艺”的新序幕。在当年，中国家电制造业还停留于简单的拼装时代，由于缺乏管理手段和工艺水平，中国制造就是“质量差、不稳定”的代名词。格力率先开启了中国制造业转 型大幕，以质量管理为切入点，通过一系列的管理手段、工艺水平、制度创新等措施，全面 推动从拼装到制造、从制造到高品质制造等一系列变革。业内人士指出，当年格力的这一转型，最为关键的是，通过自身的举动，为中国制造揭开了一个实现产业升级的转折点，为今后20年，甚至更长时间，中国制造体现自我实力与优势，打下了坚实的基石。质量基石最终成为中国制造实现新一轮发展的 最

19、强有力动力，以质量管理为基础， 中国家电制造又积极展开了以制造工艺、成本控制、降 低损耗为代表的一系列转型与升级之路。而在追求质量管理的道路上，则永无止境。无论是从当年的质量为企业发展生命展开的变革，到后来荣获中国质量最高奖一一全国质量管理 奖以及凭借中国制造的烙印，全面实施国际化扩张之路，格力一路走来，一路永无止境地坚 持着对质量管理的无限挑战与追求。4、技术创新促使企业经营要随技术创新做出相应调整，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。现在的格力集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设， 才能保证产品管

20、理和发展的科学化。产品是品牌的基础，也是满足用户需求的载体，用户对品牌的满意首先表现在产品上。多年以来，格力空调持续地创新赢得了消费者的青睐，特别是伴随生活水平的提升，人们对空调要求也从单一的储存食品发展为更为丰富的需求，格力空调通过颠覆性的产品创新不断满足消费者的需求。5、由于电子技术和IT技术的发展，电子商务等新型销售和管理技术得以出现，并对 大规模的零售管理提高了技术上的支持，从而改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化。自从格力尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，格力就获得了 100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上 要求各不

21、相同。这一 B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手 段，把消费者提升到一个更重要的地位。产业环境分析-五力竞争分析法一、产业新进入者的威胁我国家电产业的发展已有 20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、TCL进入空调业，西门子进入电热水器领域等等，对格力产生了一定的冲击。 至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线 建设周期短以及较高利润等特点，因此受

22、到新进入者的威胁更大。 所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。新加入者进入壁垒高低程度主要受以下因素影响：1、进入新领域的障碍大小：新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势（如专 有技术、供销渠道与网络、有利地理位置和学习与经验曲线效应等）和政府行为与政策。（1 ）规模经济规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的

23、利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模 经济主要表现在采购上。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。(2 )获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购

24、买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的 事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累(既规模经济与学习曲 线效应)。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较 大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断,降低了企业的库存， 减少了风险，加速了资金的回笼， 提高了效率而且由于购买量大企业依 然有利可图。我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、 技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品

25、牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后， 我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。2、预期现有企业对于进入者的反应程度：预期报复，如降价、加大宣传力度、推出新产品的改善服务等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险三者的相对大小情况。二、替代品的威胁1、对替代品威胁的理解：世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代

26、。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。 所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。2、对现在形势的分析：企业品牌的产品线、 替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术要求、信息传播和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。近10年的综合调查表明，各家电企业在品种、技术、经营定位、市场细分策略等方面类似，这导

27、致家电企业的 产品没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌与产品没有形成良性的互动关系，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。我国家电企业在品牌差异化方面的缺陷再加上家电企业产品本身的多样性以及高科技的挑战导致替代品有很大的市场。根据亚当斯密？ “劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得家 电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。3、对未来形势的分析：随着环保压力加大，我国拟对

28、空调和家用空调推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标（第一部 分）节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品时期使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用分险 并不因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将网络化的升级， 是家电产品在网络支持的条件下， 更加智能化、人性化。因此，格力应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从二战的先机

29、。三、购买商讨价还价的能力格力建立了全国性自有营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电企业来说更具有竞争力。但即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此，厂商一定程度上要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家 买者的议价能力大。购买商还可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价 能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。（2 ）购买商所购买的产

30、品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导 致购买商不需要锁定一家供应商。（3）转换其他供应商购买的成本较低。更有可能进行谈判以获得最佳价格。（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可 能进行谈判以获得最佳价格。（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。(7) 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。四、产业现有竞争对手1、众多或势均力敌的竞争对手：从品牌的搜索重合度看，格力的最大竞争对手是美的，美的在空调、空调等市场均取得傲人的成绩，对格力在白色家电领域的优势地位构成威胁

31、。此外，格力、三星、海信等 也是格力的竞争对手，格力与格力的竞争主要表现在空调领域，格力与三星的竞争主要是在电视机、空调领域。A美的：2010年美的空调销量实实在在地达到了1000万台，前十月销量同比增长75%，是美的空调历史上发展最快的一年。这一年，美的先后获得 2010年空调行业高端市场表现最佳品牌、最具竞争力品牌和增长速度最快品牌等多项大奖，技术实力跨越发展、行业地位更加稳固、品牌价值大幅提升，并为下一年的竞争打下良好基础B三星：自2006年3季度三星电子首次占据液晶电视全球占有率首位之后，连续8个季度占据了 DISPLAY SEARCH统计排行榜的榜首，数据表明，三星电子在液晶电视领域

32、的 领先优势仍在不断扩大。特别值得关注的是，此次DISPLAY SEARCH的统计数据表明，三星电子首次取得了在液晶电视市场数量基准占有率突破20%的成绩，这表明，全球每 5名消费者选购的液晶电视中，就有一台是三星的产品。2、政府及社会约束：近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国内家电需求，促进行业增长。3、高固定成本：由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的

33、风险，加剧行业竞争。4、产业增长形势：全国每年的家电销售总额为 3000多亿人民币，而2000年苏宁，国美，三联三家企业 销售总额仅为100亿元人民币左右，仅占了 3%的份额，这说明市场还具有扩展空间。同时家电销售市场总的来说已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。五、供应商讨价还价的能力1、供应商集中程度和数量的多寡：家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中是很不利的。2、供方的产品

34、是否具有特色：国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且格力要面对的都是世界家电业的巨头，如果格力与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上格力有 着非常清醒地认识， 所以格力一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型空调和酒柜上， 应为这些产品是哪些行业巨头不大重视的。3、供应方的市场地位：4、 供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例：家电行业价值链：研发t采购t制造t物流t营销t服务t客户家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于

35、供应商的行为而降低。该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等 少数供应商垄断。但是家电生产商会担心提价会减弱自己的行业竞争力和失去部分的 市场分额，对提价可能会采取审慎的态度，尽量用其他方式应对在原材料方面的压力。但总体来说家电价格提高在所难免， 供应商供货价格也在这种不理想的营商环境下迫于加价。因此中国家电业供应商讨价还价能力还是相当强的。SWOT分析内部优势条件分析（S）:S1、拳头产品明确：格力是世界四大白色家电生产企业之一，有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位。在智能家居集成、网络家电、数 字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平

36、。目前已拥有包括白色家电、 黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度 赞誉与评价。格力针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在 扩大。到目前为止格力集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。产品已销往世界上 160多个国家和地区。2000年实现出口创汇 2.8亿美元，自1998年 以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业，格力

37、超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。格力集团经过19年的发展，已经形成一个有空调辐射到空调、乃至手机的庞大家电产业群。S2、技术优势：格力在许多技术领域处于世界领先水平，创新驱动型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业 与用户之间的双赢。"创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，格力累计申请专利 6189项（其中发明专利 819项），拥有软件著作权 589项。在自主知 识产权基础上，格力还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作。在许多技术领域处于世界领先水平，创新驱动型的格力集团致力于向全球消费者提供满

38、足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。53、 创新优势：格力热水器防电墙技术、格力洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标 准提案，这证明格力的创新能力已达世界级水平。54、 管理优势：多年规范化管理逐步形成“OEC ”管理模式、“市场链”管理及“休克鱼”理念。格力探索实施的"OEC"管理模式、”市场链"管理及"人单合一 ”发展模式均引起国 际 管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，格力"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。格力"

39、;人单合一 ”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏”的管理模式。55、企业文化优势：企业文化的长期熏陶，是非观一一以用户为是，以自己为非；发展观一一创业精神和创新精神；利益观一一人单合一双赢。56、员工素质的相对较高：格力抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升 迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。格力大学秉承“奉献经典管理课程，分享格力实战经验”的管理理念，我们的培训客户已由格力内部员工不断延伸到格力的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、 石油化工、快速消费品、高等院

40、校以及政府机构等领域，现在每月到格力大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过 400余人，迄今为止，格力大学对外培训学员已超过10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。 格力大学开设的企业管理系列培训课程， 是格力管理模式 经过成功验证和提炼的精华。 格力大学最显著的教学特点是注重课程的 ”实战性"与“可操作 性”学员能够通过培训后很快将所学内容运

41、用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。S7、管理层对信息化的重视：格力的高管能够把信息化分析得十分透彻，真正把信息化作为一把手工程。 多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程。难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后， 二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸空调开始，首开格力观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的格力。内部劣势条件分析（w）：W1、产权不清晰：格力的产权问题，是格力的一个弱项。与许多人的印象并不一致，格力其实并不是一家国企，在整个格力系企业之中，处于最高端的格力集团是一

42、家集体所有 制企业，这与跨国公司相比资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。W2、信息化节奏不协调：格力这些年发展得实在是太快了，以至于让人毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换， 却一直处于两难境地， 采购和分销成本的降低仍然难以彻底实 现。外部环境的不配套、不同步，是导致格力外部信息化不成功的重要原因。W3、广告传媒欠缺：格力的广告覆盖面不广，宣传力度不够。格力早已是世界级的名牌了，所以已经用不着像以前那样广而告之了。但是格力每年仍旧在研发新的产品，推出有 更多新功能，新用途，新外观的产品，如果希望每个产品的用处都

43、能为大众所熟悉，广告宣传仍旧必不可少。W4、公关技巧欠缺：聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术、知识的考察，忽略了对个人能力的考察。 以选拔干部为例，像许多强人企业一样， 在格力选拔干部首要的标准 也是要听话，其次才轮到才能和创造性。W5、未来接班人的困惑：对管理高层的过分依赖，一直以来都以张瑞敏为领导核心，近年来才出现杨绵绵等公司高层管理人员。而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。W6、泛滥化的品牌延伸：格力涉足领域过广，多而不精，多年以来只在白色家电领域独占鳌头，其他方面一直没有发展壮大。全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，从市场的角度来讲，不可

44、能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，外国企业来了之后，让他占领大城市，本土企业到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化营销品牌的格力品牌营销战略。W7、缺乏时代感的品牌运作：要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。 怎样才能塑造强势品牌？中国家电界一直在思考。当前的市场竞争已经由单纯追求市场份额的竞争转向多因素综合竞争，品牌竞争日趋激烈。在这种市场压力之下， 家电企业的每一分投入都力求精打细算，将每次节约的费用使在刀刃上，比对手更快更准做出决策。外部发展机遇（0）：01、国家政策的支持：家电下乡、“以旧换新”、“节能惠民”等扩大内需政策驱动行业销售创新高。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WT0所带来的机遇。有 13亿庞大的人口做后盾在“中国的就是世界的” 口号下具有中国品牌优势的消费类概念的格力近年来的 走势特别牛。家电行业作为大宗消费品在逐渐富