建立(QMS)运行保障机制,推动品牌和管理增值

1、建立（QMS）运行保障机制，推动品牌和管理增值平成公司质量管理体系评介 文/潘涛 黄新民提要：武汉平成建设项目管理有限公司(以下称:平成公司)于二五年建立质量管理体系（QMS）(以下称：体系)。该体系在三年的实施贯彻和运行实践中，对平成公司的稳步发展和壮大产生了深远的影响。其间，我们欣喜的看到体系推动品牌和管理增值的巨大价值和作用，也果断整改过局部、短时间的滑坡或不适应。经历了不断改进和完善的艰苦过程，建立、健全了体系运行的保障机制，逐步形成了平成公司体系运行管理的特点和核心，杜绝了体系“两张皮”的弊端和隐患，追求全员的执行力和执行水平在改进中不断提高。 主题词：体系 保障机制 品牌 管理 增

2、值 评介平成公司属于从事建设项目咨询服务的集团化企业组织，其服务功能定位决定了工作界面，系统服务涵盖建设项目全生命周期的所有阶段和过程。因此，公司决策者认为，以ISO 9001：2000标准的要素为基本参照依据，让体系直接融入服务工作界面，作为平成公司体系建设的总体思路和方向。只有经过对建设项目里程碑及系统过程的分解，建立科学、适用的子系统，覆盖并控制与服务工作界面有联系的技术、经济和其他专业管理区域，才有可能使体系成为具有生命力的管理模式，同时把体系作为肩负企业发展和增值使命的价值工程，不断地在持续改进中去研究、挖掘体系的效能。平成公司如何做到体系直接融入服务工作界面的呢？从以下几个方面很值

3、得我们去追溯和总结。一、体系成为平成公司占统治地位的对外服务和内部管理系统体系标准的总要求强调，以顾客的需求作为关注的焦点。平成公司在集团化运作的初始阶段，第一个遭遇的便是一个需求起点高、关注层次深的知识型兼管理型顾客。二四年九月，核动力运行研究所委托平成公司承担该所新区建设工程的项目管理服务。该所新区建设管理班子平均学历本科以上，主要负责人为博士研究生，均年富力强。该所拥有完善的质保体系和运行多年的经验，质保监察及其它保障系统也颇有威力。在第一次项目管理工作会议上，该所管理班子对平成公司的技术经济资源及合同承诺未提出任何异议，但明确提出：平成公司凭什么能保证管理好项目？即在系统管理和资源整合

4、方面，要求提供可靠的承诺保障，仅有共性的资源和承诺是不足以相信的。于是，平成公司迅速启动项目专项策划，在一周之内，向该所递交了平成公司的机构组织及职责划分，针对该项目特点的过程控制程序及操作流程，共计78项，作为对初步计划书的调整和补充文件。在一个月之内，向该所提交了与该项目特点相适应的现场管理手册和项目管理实施细则。这些文件，通过多次交流与沟通，绝大多数内容得到该所建设项目管理班子的赞同或认可，在局部和敏感管理区域，与该所的体系并行运作。通过集合并提炼这些要素和过程控制点，形成了当时针对该项目的技术服务和内部管理系统，使平成公司具备了系统管理的基本条件和系统模式的雏形,奠定了策划体系建设初始

5、阶段的基础。同时，平成公司高管层也萌生了要让体系成为占统治地位的对外服务和内部管理系统的想法。于是，参照ISO9001：2000质量管理体系标准，策划编制出第一套程序文件和流程控制的工具表格，投入推行试用。在试运行的实践过程中，已经凸显出项目运作的主导作用和地位，系统化、专业化管理的成效得到业主单位的首肯。经过三年的不懈努力，现已发展提升成为公司个性鲜明的管理思想，以及真正与顾客利益融为一体的服务意识，在项目管理（代建）市场和建设项目咨询业界得到诸多赞誉，有了较好的品牌效应。三年以来，平成公司体系的统治地位具体体现在：1、平成公司组织机构与体系职能的无缝对接 平成公司组建初期的组织机构策划拟用

6、矩阵式结构，在进行体系建设时将组织机构形式改为直线职能式结构，并与体系结构设置及工作关系线完全相同（图1）。这样，就使平成公司组织机构与体系职能无缝对接，公司内部所有部门、项目管理部的责任关系，职责接口方式，信息流动线路、传输手段和工具以及项目运行的过程控制环节流程，基本不容易存在组织上的较大偏离，或是出现管理交叉、断层和盲点。公司机构与体系职能无缝对接的紧密程度显示，实质上两者已融为一体，既与公司的服务理念保持一致，又与ISO9001：2000 质量管理体系标准中的要素和总要求相符合。于是，公司在二五年郑重地向全体员工宣布：平成公司进行项目运作只使用、执行一套管理体系，就是质量管理体系（图2

7、）。从那时起，体系确定的“服务一流，行业领跑”的质量方针，就已经成为公司的战略方针，质量目标（包括分解质量目标）的定性或定量指标，也已经成为公司、部门、项目管理部，乃至岗位员工共同追求、接受监督、考核的工作品质标准。体系试运行半年后，平成公司通过ISO质量管理体系认证，体系正式贯彻执行ISO9001：2000标准，三个级别、四个层次的体系文件，随即成为公司内部管理及主导项目运行的唯一系统依据。2、监察机构覆盖体系，体现公司体系执行保障能力和坚强决心图1 公司机构组织结构图图2 公司质量管理体系结构图平成公司为保证体系的贯彻执行，试行过高管层、管理者代表和管理层组成的三级督导系统。在实践中感觉该

8、系统往往仅限于大政方针和重点事件的处置过程识别及处理，日常的监察、考核、辅导工作、体系运行的计划和重大改进活动的组织实施尚不能完全覆盖。因此，公司果断决策，建立专职监察机构，覆盖并深入体系的运行过程，专事进行执行力和执行状态的监督和反馈，负责日常监督和重大运行计划的组织实施和考评。监察机构可配合公司决策，制定相对独立的突击工作策划方案和年度工作计划，每次专项监察、审核和改进活动完成后，都要向公司作书面专题报告。公司在组织条例和职责中赋予较大的职能权限，并以决定文件的形式通告全公司。高管层、管理者代表负责对监察机构传达决策意图、计划指令和方案、计划报告的审核批准，对监察组织进行管理，对监察行为和

9、成果进行识别和确认。由此，三级督导的全新模式得以形成，监察机构成为组织、监督体系执行的重要保障，动员、整合了公司的中坚力量，作了大胆、果断的投入。平成公司对监察机构的组织和人员素质两个方面，条件要求起点都很高。在组织方面，专门制定了公司ISO质量监察小组组织条例，规定了组织纪律，工作程序及流程，编制了专用的检查、考评的工具表格，交代了工作注意事项，并将这些文件内容纳入质量管理体系和公司员工手册，公司总经理、管理者代表分别亲任组长和副组长，可见其组织规格和被重视程度之高。在人员素质条件方面，监察小组其他成员均为中国质量管理中心培训、考试通过的持证内审员，对ISO 要素和公司体系十分熟悉，对检查项

10、有较强的识别和判断能力，而且都是各职能部门的专业骨干，具有良好的职业操守和综合能力，善于沟通、协同工作，并在员工群体中有一定的威望和公信力。在强劲的组织、严谨的操作系统和高素质人员的整合作用下，平成公司监察机构和全体人员不辱使命。他们积极发挥主观能动性，不但挑起检测体系运行过程和成果评估的重任，将检测和验证工作渗透到每项工作的流程控制环节（表1）他们还能配合公司决策意图，协助组织宣传贯彻和全员互动，为体系的持续改进鼓动群策群力，深入基层进行体系改进期间的学习指导和答疑咨询。在识别不合格服务和验证纠正预防措施过程中，更能体现出严肃、公正、有理、有据的认真工作态度和实事求是的思想作风。表1PC-K

11、P-01 武汉平成建设项目管理有限公司 编号：项目管理部 年度 考核评分表项目名称： 自评总分： 考评总分：项目经理： 现场代表： 管理人员：考 核 内 容 及 评 分 标 准应得分自评分考评分办公环境质量方针、质量目标、组织机构图、岗位职责上墙1网络计划图上墙（0.5分）及时调整（0.5分）1晴雨表上墙（0.5分）及时纪录（0.5分） 1卫生（0.5分）财产维护（1分）戴工作证（0.5分）2 内部管理责任目标落实（1分）工作程序执行（1分）2内审结果（1分）外部监督审核结果（1分）2例会组织（0.5分）纪要（0.5分）管理日志（1分）2计划月报（1分）协作配合（1分）2项目管理服系统控制计划

12、书（2分）实施细则（2分）及时调整（1分）5行政许可手续（3分）技术许可手续（2分）5技术审核组织（3分）技术调整建议文件（2分）5合同采购策划（2分）组织（1分）合同编审（2分）5投资计划编审（2分）中间审核（2分）结算（4分）8进度计划编审（3分）中间调整（1分）验证（2分）6监理规划审核（2分）行为监督（2分）验证（2分）6施工组织设计监审（1分）实施动态掌握（1分）2合同关系组织（2分）台账（1分）统计分析（2分）5设备供应计划监控（2分）技术监督组织（1分）3系统组织整合（1分）程序环节控制（2分）3验收组织（2分）试运行组织（1分）移交（2分）5现场管理安全督查（1分）文明现场督查

13、（1分）2现场治安（1分）环境保护督查（1分）2成果财产保护（2分）2定期巡检（1分）纠正、预防措施及时（1分）2组织、接待职能部门和社会监督（1分）1组织关键施工部位联合检查和现场技术监督（1分）1信息管理收、发文件纪录（0.5分）输出文件发送及时（0.5分）1信息纪录、处理、反馈及时、准确（1分）1文档资料系统完整（2分）工具先进、适用（1分）3资料分类准确（1分）文档标识、编码规范（1分）2文件资料备份完整（1分）设密、保存安全（1分）2文件清单完整（1分）成宗档案标准、规范（2分）3沟通 协调主动与政府职能部门建立、保持良好关系（1分）1与顾客意图达到一致（1分）适时向各方解释（1分）

14、2征求公司指导意见（1分）合理利用系统资源（1分）2组织参建方协作（1分）排除利益相关方障碍（1分）2武汉宏宇建设监理有限责任公司武汉开来建筑设计有限公司武汉市江汇工程造价咨询有限公司武汉江奥建设招标代理有限公司建设项目工程质量控制技术支持建设项目全过程设计及技术支持建设项目全过程投资控制技术支持建设项目全过程合同采购管理支持武汉平成建设项目管理有限公司建设项目全生命周期管理统筹协调项目建设要素GB/T190012000质量管理体系GB/T190012000质量管理体系完成业主对建设项目的期望目标图3 集团系统运作价值关系图3、整合技术资源，确定价值关系，体现体系的权威性和科学性平成公司的技术

15、资源丰厚，旗下有宏宇监理、开来设计、江汇造价咨询、江奥招标代理等四个甲级公司，经数年的业绩和经验的积淀，其技术服务和专业化管理的综合实力，自然形成项目管理（代建）系统运作强大的支撑能力。在平成公司的体系中，确定了他们的价值关系（图3）。与此同时，明确了支持的技术和管理的责任范围（表2）具体归结落实到：专业管理职能部门的职责和责任目标。从体系的价值关系图中可以看出：平成公司整合技术资源明显的专业化、系统化、实效性价值取向，其共享的程度很高，同时注重了专业技术和服务功能强大的对应支持力。平成公司在资源价值方面的整合，既满足了体系要素提取的条件依据，又满足了项目运行的保障能力要求，其中要素的功能价值

16、，更是顾客重点关注的共性需求要件。平成公司所辖的建设项目和支持系统，即对顾客的服务和公司内部的管理，在主观上充分利用公司技术资源和服务能力，客观上符合项目发展的普遍规律。因此，都要求以体系为依托，并被体系覆盖和控制，终端是达到项目管理（代建）合同规定的建设目标及顾客的潜在需求或超值投资效益。于是，平成公司的体系被认为具备了占统治地位的权威性。4、体系完全控制项目管理（代建）全生命周期工作界面中的过程和终端在项目管理实践中，平成公司没有只是把体系作为一种管理主张变成文件，使其成为企业宣传热点和徒有其表的外壳，而是确实通过实实在在的贯彻执行，使体系完全控制了项目的全生命周期工作界面中的过程和终端。

17、这种贯彻执行，又有一系列的流程控制环节和专项制度的强制措施跟进。同时，通过三级监督和辅导机制的跟踪监察、测量、考评，培训，逐步将强制性的结果转化成每个员工的自觉行为和良好习惯。平成公司所管理和代建的建设项目，都留下了贯彻执行体系的明显轨迹。项目开展过程中的每个事件、工作项和处置环节，都在体系要求的掌控下操作。每个岗位或工作责任人，都必须按体系要求完成过程和目标，都必须接受监察、考核和不合格服务的处置。三年来的实际操作经验，证明了具有相当高的权威性、科学性和执行力的体系，对于项目良性发展的巨大作用和影响。所以，我们有理由认为：只有敢于把体系提到系统管理的统治地位，使其成为企业围绕服务对象和内部运

18、行的准则，把遵守这个准则作为公司每个员工的责任或义务，并且跟进扎实的体系运行监控系统，才是真正使管理服务和品牌增值的最佳途径。表2 9001条款号手册章节号质量管理体系主要过程职能总经理管理者代表常务副总副总经理总工程师总经济师总工办人力资源部办公室综合管理部市场经营部财务部造价管理部招投标管理部项目管理部4.2.34.2.3文件控制4.2.44.2.4记录控制5.32.0质量方针5.4.15.1.1质量目标5.4.25.2质量管理体系策划5.55.5职责、权限和沟通5.65.6管理评审6.16.1资源的提供6.26.2人力资源管理6.36.3基础设施控制6.46.4工作环境控制7.17.1项

19、目管理服务实现策划7.27.2与顾客有关的过程7.37.3服务计划控制7.47.4采购7.5.17.5.1项目管理服务提供控制7.5.27.5.2服务过程的确认7.5.37.5.3标识和可追溯性7.5.47.5.4顾客财产7.5.57.5.5服务产品的保护7.67.6监视和测量装置的控制8.2.18.2.1顾客满意程度的监测8.2.28.2.2内部审核8.2.38.2.48.2.3服务过程的的监测8.38.3不合格服务的控制8.48.4数据分析8.5.18.5.1持续改进8.5.28.5.38.5.28.5.3纠正和预防措施控制备 注为过程主管领导 为过程主管部门 为过程配合执行部门二、体系策

20、划的高起点和个性追求 国内外的众多企业，都在搞自己的体系建设、运行和持续改进。不少企业的服务（产品）的策划和内部管理体制，在行业和专业内是有很大的共性特征的，甚至可以互相直接借鉴或翻版，文件也只有结构或语言组织的区别。高起点和有个性追求的，绝大多数都已经成为知名品牌，或正在走向品牌产品的行列。平成公司体系在策划时就取向高起点定位和个性追求，决策意图和战略思路十分大胆、坚定，依据则来自于自身相对的优势资源条件以及对大环境的客观分析和认识。我们可以回头追溯当时怎么想的，三年来怎么做的，以及如何与服务工作界面相融。1、质量方针和质量目标的高起点，体现公司发展战略和坚定信心平成公司的质量方针：服务一流

21、，行业领跑，在体系文件质量手册中作了分解定义和集中描述。质量目标的定性和定量指标也作了定位，并规定了目标值完成程度的测量方法和标准。如此高的起点，表达了平成公司的发展战略和坚定信心，道理在哪里？自然有其中决定性因素的左右和促成。（1）“服务一流，行业领跑”的条件和事实根据市场目标的个性特征和资源条件的各不相同，决定了不同需求的差异。体系试运行以来，我们经过充分的分析研究，将各种不同类型和特征的特定项目进行分类，将其资源条件的对应需求进行区别。将顾客的一般需求和潜在需求归纳为8个主要方面，融入到体系中。即：思想、知识、功能、主张、规则、谋略、方法、作为。目前，平成公司的人才资源（主要为无形的知本

22、资源）和组织的建设、储备、整合，都大致与以上八个主要方面相匹配。因此，与市场需求匹配的资源配置质量，自然形成了公司可以满足“服务一流”的必要条件。此外，依仗企业灵活的机制和快速的应变转换，领导者（决策者）的人格魅力，综合实力模块中的无形资源优势，加上公司资本量和规模上的综合实力，更进一步提高了服务能力的公信程度。从现实顾客满意度调查的结果反映，平成公司在规模和资本金持有量以及八个服务要素方面，完全可以满足服务一流的需求程度，可以认为公司可提供的服务品质是与顾客的较高需求相符合的。一流的服务必须根据服务对象的特点识别个性特征，有针对性的服务策略。市场目标或顾客极有可能根据项目需求和个性的决策意图

23、，有选择权重的识别能力和主张。如洪山检察院是以服务功能知识、方法和作为为主；核动力运行研究所是以思想、主张、知识、规则为主；省总工会是以知识、功能、规则、谋略、方法为主。而“作为”几乎是每个顾客和市场目标的共性需求，“作为”的表现形式为执行能力和成果，包括时限要求。从最近代建制和项目管理投标情况看来，责任单位或业主在招标文件中提出的权重评分标准中，除思想和主张趋于淡化外，在其它六个方面和业绩、美誉方面的权重评分趋向走高。正好说明代建制和项目管理被国家和社会认知的程度逐渐提高，平成公司的管理思想和主张也逐渐为顾客和市场目标所接受。由此可见，知识、功能、作为是普遍的权重需求，业绩和美誉也是普遍的权

24、重需求，而这种权重的实现和表现必须以知识、功能和作为作主支撑来创造获得的，前者是结果，而后者是条件和要素。其它的5项要素也为不同个性的顾客和特定项目所关注和赞同。品牌是企业及其生产品质和先进品位的集合体。从各项无形资源分析结果显示，平成公司已在品牌建设和传播具备“行业领跑”的基础条件，其品牌的要素表现不是十分健全或完美，现有条件在业界暂时还处于领先地位。平成公司品牌在顾客方面的权重和市场影响力，已经大于所有基础资源条件的总和。公司现已具备的条件包括：品牌标识：金钥匙标志（企业标志）。网站、杂志和宣传册：传播和交流媒介资格与特许：合法性证照及核准证明文件。业绩与美誉：实物见证、影象实录、奖杯、锦

25、旗、奖牌、证书等。其它资源：技术经济沉淀资源统计、业绩登记图表数字显示。企业文化：经营、管理理念、使命、方针、目标、团队精神、文化导向、机构模式。公司服务能力：人才、技术优势，全方位的服务功能，价值取向。规模与环境：硬件设施、员工综合素质。组织管理体系：不断改进和完善的质量体系和子系统。（2）“行业领跑”需要持续性推动力和把握先机“行业领跑”作为战略方针是平成公司长期的发展方向，需要持续性的推动力和把握先机。这种推动力和机会，我们认为主要来自三个方面：一是企业内部建设方面，二是市场需求方面，三是政策导向方面。三者都可能推动体系改进的频数和幅度。比如：金钥匙标志作为平成公司的品牌标识和企业标志，

26、可代表企业的全称和企业外在形象，需要从内部建设着手加以巩固，以强化体系的执行力为先导。通过内审、管理评审和一系列的监察、考评、培训活动，有组织、有计划的开展内部管理的系统改进。公司网站、杂志及宣传册，作为自主对外传播和直接与顾客交流的媒介工具，保持与市场的信息流动和沟通。通过经营、综合外联、项目管理部直接与顾客的近距离接触，以及与业界企业间的交流活动，了解市场动态和需求变化，及时调整目标体系和市场经营策略。从政策面引发的资格和特许范围到其它基础条件变化，作为内在品牌元素的拓展、更新和调整的时机和背景，动员开展政策研究和软环境分析，提前、及时制定策略，把握先机，是平成公司成为第一批获准进入项目管

27、理市场，第一批取得政府投资非经营性建设项目代建资格，使品牌在持续改进中保持，把握住了品牌价值有提升的机会和可能性。平成公司市场开发的主支撑由原来以知本资源、业绩、美誉为主体的开发支撑点，借助条件和时机的相对成熟和权重要求的压力，通过资源的优化整合，迅速转换为以企业品牌为主的支撑。在二六年实施体系再造后，进一步以高端专业、管理技术和完整系统工程支持品牌，让品牌切入成为领跑最大集合点。平成公司体系所有的改进过程和结果，都受到这种推动力和把握先机的实际性思想的强烈影响支配，实质上成为公司体系持续改进的重要支点，不断的突破和跨越发展的动力，继续保持行业领跑的成功关键。2、追求体系的个性和特点国家推行项

28、目管理（代建）制的市场化运作，本身就是改革开放、与国际接轨的产物。加上建设项目咨询服务业在国内还是年轻的新兴产业。平成公司体系在策划和决策阶段，没有立足于简单的响应，而是审时度势，立足于个性和特点的追求。（1）前瞻性、差异性和适宜性的结合是体系的个性追求 平成公司体系建设的前瞻性较强，三年来质量手册一直处于相对稳定，没有实质性和大幅度的修改。即使是再造的过程中，体系整体布局和总体要求的适宜性依然保持着，初期的假设事件或过程在此后的项目管理（代建）实践中相继发生，当初与业界众多体系的差异性设置达到了预期的效果。其中包括业界和本公司员工不理解或不适应的部分，当前已经做到了成效兑现。可见，平成公司体

29、系的前瞻性来自对政策较透彻的研究，对市场需求和行业发展大趋势的准确判断，对国际惯例和经验模式的关注和了解，以及本公司技术经济资源支撑能力的信心。从以上三个方面，可以看出平成公司体系建设个性追求的根据，差异性并不是故意标新立异，适宜性也得到实践和时间的考验。（2）ISO标准、行业特点、专业特点和公司个性特点的结合是体系的特点追求二五年半年体系试运行的经验、成果的动态分析和优化的历程，使确定体系特点有了明确的方向。诸如体系中的组织机构、职责划分、资源的有效集中与恰到好处的分流与配置等，凸显出科学、适宜和实效性。结合ISO9001：2000 标准作为基本要素要求，已经显示行业特点、专业特点和公司的特

30、点。体系的个性特征不仅符合政策法规原则和顾客较高的需求，也符合公司系统建设中长期规划的战略目标，而且在项目管理的思想观念和行业发展导向方面已有明显突破。这种个性特点，致力于公司的技术经济资源最大限度的共享和不断增长，促进内力的提升。平成公司体系中，开发了业界少见的必须使用的软件工具，将其确定为一种重要的管理技术加以沉淀，并合理的设置了项目管理过程环节必须通过的工作控制程序。可以认为，这些软件工具和工作程序的生成和储存，也是公司又一重大的特色成果和知本资源，是可以重复使用的专项管理技术。这类特色不仅可为公司作知本资源自我评价的依据，也可以加入相应的元素后，延用于关键工作项和实施建设项目管理的总体

31、评价。到二七年，通过体系再造，平成公司已开始尽量多用数据分析和量化方法，即数字化的主控手段，让员工逐步形成一种良性习惯，使考核和类比更加直接和简化，使改进与创新提速。同时，还排除旧的多头繁杂考核评价方式。这是体系特点的延伸发展，极有利于决策者和管理者提高决策和管理的工作效率，以更快的速度，准确调整特定项目管理策略，找出特点创新的切入点和突破口。（3）用体系的个性和特点创建公司品牌和企业文化平成公司在集团化运作之前，已经培养和造就了相当丰厚的企业文化底蕴，也有一定的品牌建设基础条件。这些条件和底蕴成就了体系的个性和特点的因子，将它们溶于体系，用体系的个性特点创建公司品牌和提炼系统的企业文化。这也

32、是公司体系建设的重要使命之一。那么，体系的个性特点，自然会成为公司品牌和企业文化的个性特点，体系才有标志作用，折射出品牌和文化的光彩，才更具有开发和增值的价值。三、体系直接融入服务工作界面，需要系统理论和经验的支撑想让体系直接融入服务工作界面是有条件的，需要系统理论和经验的支撑。而系统理论和经验又会因社会发展和科技进步、以及企业业绩、资源积淀的程度发生质与量的变化，从而影响支撑能力和融入层次的深度。平成公司从以下四个方面解决这个问题1、充分了解和利用现有的条件 就目前公司现存资源的技术含量而言，已经趋向于大范围，多门类的高端专业技术和管理技术，包括相关领域专业知识和经验。除已经持有的以外，还在

33、陆续探寻新的资源。在当前市场顾客和潜在市场顾客的需求不断变化和转换的态势下，大市场环境的驱使和胁迫，继续推动平成公司在资源技术含量和涉及的门类上做大文章，寻找新途径来更新理论和经验的储存，用来巩固和强化自身的核心竞争力。在体系策划初期三年来的正式运行过程中，一直着眼于扩大知本范围和拔高知本的技术含量，迅速地集中原有的优势，同时对资源的量和质作了超前的挖掘和攫取，为提高体系的技术含量等级不断努力。当前的体系已经包含着当前建设项目运作和控制的所有要素，贯穿着与建设工程相关的系统理论，具有较高的技术知识含量，同时符合建设项目普遍的发展规律和法律法规要求。公司评价标准的技术定位也是适用可行的，其技术知

34、识含量对于项目运作实践的作用也越来越可靠、可信。在体系建设的准备与策划期间,对公司资源状况通过了将近半年时间的摸底、调查、收集、筛选。2004年10月至2005年3月，曾经作过一次调研，当时的资源量和适用程度，显然不能达到现在的高度和深度。此后，随着政策、市场、行业和公司的发展变化，又经过多次重新系统地进行理论和经验的单项评定和重组工作，包括：公司内部组织系统、建设项目相关的专业技术知识体系、管理知识体系、相关领域的知识体系、本公司经验、外来经验、可拓展的其他有利条件等，终于使平成公司的体系有了强劲的支撑，并形成系统的理论和经验的沉淀，跟体系共同组成行业中少有的无形资产集合体。2、耐心地在实践

35、中探索和积累由于项目管理行业分工覆盖面越来越大，作为专业建设项目管理的平成公司，复合型知识资源量的需求，逐渐大于建筑专业技术知识的需求量。真实地反映了项目管理（代建）服务，与监理和其他相关咨询以及施工企业之间知本门类需求的重大区别。其中也反映了项目管理（代建）和工程监理之间工作界面上的区别。同时，也从正面证实了公司知本资源配置的整合、储备、使用肯定需要进行变化和调整，目标和方向应取向于市场格局和观念的更新，也反映出对项目管理作为行业市场发展趋势的充分认知与规律把握。此外，从深层次透析数据的内涵，即体现了知识资源匹配的复合性和多向性需求，这是我们和顾客两方面倍受关注的焦点之一。因此，平成公司一直

36、在实践中边探索，边积累，旨在进一步完善体系的知识结构和实用性。平成公司主张超前意识，设置的标准往往注重高度和深度，习惯用理想的期望值衡量和评价工作成果。在探索和积累工作中，耐心的面对局部和个别门类资源的劣势反映。比如：认为个别门类资源的持有人群小和过于集中。这种资源集中状态，从正面看是一种资源的量和质的稳定状态，从另一方面看是需要努力使持有人群增加，扩大复合性人才面上的优势。再如：认为知识体系高新不够，实际上本身状况可以令目前满意和满足，提出不够，显然是站在更具前瞻性和更大范围的资源类比高度，积极主张提升和创新取向。提法本身是公司质量方针和其它文化导向的特色，如一流、领跑、融为一体、超越等。关

37、于探索和积累的方法，第一是需要耐心，克服浮躁和急于求成的急功近利思想，做好长期渐进的准备，同时坚持不懈。第二是立足于做好、做细项目管理实践过程的经验和教训的总结，做好经典案例分析，提炼可重复使用或借鉴的资源，并上升为理论，为完善体系服务。第三是走出去考察、调研、学习国内外的先进经验和管理理论，与本公司的自有资源一起保留。第三是抓住时机，适当引进可以带来适用的稀贵资源的人才，填补缺憾和充盈资源库。第四是做好自查、内审，实事求是的寻找自身的不足和管理弊端，请顾客和社会质量审核机构协助查找管理缺陷和征求改进建议。平成公司在这四个方面作了大量的不间断的努力，使理论体系和经验逐渐走向成熟和丰满。3、在突

38、破和跨越中创新三年来，平成公司把每一个受托管理的项目，尤其是技术含量高，管理过程复杂或具有特殊要求和使命的项目，当成公司发展的突破和跨越的好机会。经验证明，类似项目的运作，创新的可能性最大。自核动力运行研究所新区工程起，连续承接省总工会余家湖新区工程、中南剧场新建工程、武汉杂技厅维改工程、武汉蔡甸国防园工程、武汉妇女儿童活动中心工程、武青四干道工程等诸多项目，都使平成公司得到过整体、局部或阶段性的不同程度的突破和跨越。其中，以核动力运行研究所、杂技厅、中南剧场、武青四干道工程的创新成果更为突出，包括技术经济控制程序、管理模式、管理手段和工具，使体系的二、三级文件不断增加和更新。这些顾客的有益经

39、验和高端需求，被有选择的吸收，为平成公司的发展和管理提升起了极大的推动和促进作用。4、在总结中有选择的挖掘和沉淀平成公司的资源门类中，以组织系统、管理操作系统、相关领域知识和其它有利条件为重点挖掘和沉淀的对象，并且十分强调对口使用的价值分类。使用效果是对资源质的测评依据，必须经过收集、清理、归类、罗列、证据、评价、分析、统计、数据化、数据分析等一系列关于无形资源基础资料信息的处理过程，才能判断是否适用、完美或成熟。取舍由公司体系的导向和顾客需求的各项经济技术、管理目标的定位来决定，还必须符合公司的品牌定位及特点。在考虑清理、评价的范围同时，更多的是侧重其技术含量，并将单项的技术含量的测量标准定

40、位，设在高于行业现行所普遍认可的水平上。目前公司无形资源的表现形式，与三年前比较已有了明显的差异和变化。从统计数字分析，已集中了103项明显可见其存在的无形资源，并由原来的分散、不共享，变化为集中和共享。汇总的资料进行过类比，如：组织系统中子系统增加了7项，专业技术知识体系增加了14项，相关领域知识体系增加了12项，相关经验增加了9项，企业拓展其它有利条件增加4项，总数字显示，比三年前几乎增加了1倍的无形资源量，变化是令人十分鼓舞的。更重要的是所有资源由原来的储备状态进入了实质的投入使用状态，并正在产生成果效益，还能在继续经营中不断的重复使用，即不断地创造价值。现有的沉淀资源绝大部分已被集中纳

41、入公司体系文件，将原信息库中分散的资源集中进入系统管理，在一定的规定和程序的控制、监督下进行合理的调度和共享。通过二七年的外部监督审核和考评发现，在系统资源的有效利用方面，还有较大的差距。首先在沉淀资源的利用率上就有太大空间，在体系执行力的高度和深度上显然有滑坡现象，局部和个别管理欠缺更是显而易见；更关键的是，存在主动意识和操作者的意识、态度方面的不均衡，审核发现的6项不符合项，12条专家建议，都需要认真研究和处理。所以，思想和意识方面的不良发现和处置的经验，也纳入了沉淀和挖掘之列。四、运行的业绩证明体系可使品牌和管理增值1、“服务一流，行业领跑”的体现平成公司针对各项目的不同特点，在管理服务

42、过程中，充分了解不同顾客需求的差异性，以质量管理体系为基础，试行管理规范化，服务标准化与机动性相结合的管理思路和策略。以运行三年积累沉淀的建设项目管理经验，科学、适用的管理模式，使公司各部门、各个项目按照国家政策法规和建设基本程序有序地进行，使顾客的需求和期望在有效目标时间内得到实现。尤其是核动力、中南剧场两项极具使命感和紧迫感的工程，建设目标的实现程度都超出了预期目标值和投资效益，业主的赞同性和美誉呼声很高，成为公司“服务一流，行业领跑”的典型案例，在业界也具有一定的代表性。在二七年行业市场的多个项目竞标过程中，体现出公司系统资源的先进性和整合能力的强大优势，6个项目成功中标。公司稳定的发展

43、与创新，逐步打造成为建设项目管理咨询业界知名品牌之一，向行业和社会充分展现了我公司领跑于行业的综合实力。公司建立的体系运行保障机制，也向顾客提供了服务一流的可靠信誉保证。2、管理成果和服务业绩平成公司坚持质量方针和质量目标，对质量管理体系文件和运行提出更高的要求，通过运行过程中的检验，质量管理体系可操作性与管理实践更加符合，公司的管理水平有望提升。与此同时，形成了一整套符合国家相关政策法规、行业规范、基本建设程序的建设项目管理流程和方法，平成公司独有的技术管理系统对项目的支撑能力日渐强劲，资源沉淀朝着高度、深度和厚重的方向发展。平成公司严格按质量体系分配各部门的职责范围和岗位责任，使公司各部门

44、的运作程序和管理模式在质量体系的规定和指导下进行。所有管理行为以项目一线为中心，在督导机制的保障前提下，着力执行力和执行效果的检测，技术处置纠偏，确保项目管理（代建）过程和成果质量。公司各部门及项目部按质量管理体系持续改进要求，投入培训和互动。通过调查统计，顾客满意度在质量目标所规定92%以上。各项目部均按调整后的项目管理计划书完成建设项目管理工作，在无重大干扰的前提下，大部分可以达到项目建设各个阶段里程碑计划的要求。二七年度，平成公司共对11个项目进行投标，有6个项目中标，竞标成功率高达50%以上。中南剧场项目顺利移交，投入运营。核动力运行研究所项目进入规划验收阶段。另有妇女儿童活动中心等1

45、2个项目正在建设过程中。平成公司管理成果和服务业绩，反应质量目标完成情况的良好趋势，巩固并扩大平成公司的品牌效应。体系文件要求和运行规则的实施，充分显示现代管理的先进性和实效性。3、管理过程和成果的统计数据，可见体系运行的轨迹平成公司各项目管理部对项目的管理过程和结果的统计数据，印证了项目运作和体系运行的轨迹（表3）。一方面反映项目开展的工作内容和里程碑事件，另一方面可见体系对项目的支撑和控制。统计工具和方法也是按照体系文件和制度来执行的，其中也可以看到工作程序和职责接口，包括沟通协调的方式和规则，以及期间的必要环节。公司的各专业职能部门，作项目管理部的支撑系统，各自都分别制定了类似的工具和方

46、法，包括环节控制中平成公司的计划管理系统，其由三部分组成：第一是公司发展计划，包括市场经营、经济指标、品牌建设、内政管理、资源开发等。第二是项目运作计划，包括各项目的实施开展的整体、阶段目标和组织。第三是体系运行和改进计划，包括大型质量活动、例行监察、考评、培训、内审、监审和管理评审、调研等。所有计划都采用责任矩阵模式来涵盖计划要素（表4）。同时跟进了一系列的规定和制度对计划管理行为和结果进行制约和监测，强调公司、部门、项目和监察机构之间的计划接口，保障计划的实施和目标的实现。表3序号项 目 名 称单位本 年 度项 目 管 理工 作 以 来总 计本 月累 计1建设项目管理会议次8381552建

47、设项目管理工作计划次17933配合、组织技术文件（图纸）报审次005办理报建证书、意见书份0074组织项目招标次007编制项目招标工作中所需文件份007审查项目投标单位家00129签订项目承包合同份014595审查设计、施工、供货方项目管理计划次004提出建议和意见条6设计、施工、设备、环境等管理次003提出或回复的建议和建议份4697安全检查次274提出建议和意见条8考核监理工作次14109考察生产厂家家001110发出建设项目管理工作联系函份951191发出建设项目管理通知单份43811011建设项目管理专题（技术）报告份001112项目计量次核定签证、项目造价次13配合、组织预验收、验收

48、次1415提出建议和意见条办理验收项目证书、意见书份表4 某项目管理部工作计划责任矩阵项目建设阶段建设工程前期阶段工作结构分解代建工作责任划分实施者配合者完成时间100100组建项目管理机构并筹备进场100101组建项目管理机构与业主初次接洽法人代表总工、项目经理07年2月下旬100102筹备技术资源，制备办公设施。项目经理现场管理工程师07年3月上旬100103派驻项目管理执行经理和前期协调筹备和技术联络工作。总工项目经理07年3月上旬100104确定项目管理机构和业主及相关单位的联系事项及沟通协调办法。项目经理现场管理工程师07年3月下旬100200项目管理委托合同结构分解及职责划分100

49、201草拟合同目标及条款、确认并签订合同。法人代表总工、合同员07年3月下旬100202合同关系分解及内部责权划分总工项目经理、合同员07年4月上旬100203合同责任矩阵编制总工同上07年4月上旬五、保障机制的针对性内容和功能作用 平成公司体系的保障机制，除管理思想、服务意识和工作界面保障外，具体设置了以下六项针对性内容，各自都有相对专业的功能作用，由此组织成为一套保障系统，形成真正的能有效推行的机制。1、计划机制体现前瞻性和目标的系统管理平成公司的计划管理系统由三部分组成：第一是公司发展计划，包括市场经营、经济指标、品牌建设、内政管理、资源开发等。第二是项目运作计划，包括各项目的实施开展的

50、整体、阶段目标和组织。第三是体系运行和改进计划，包括大型质量活动、例行监察、考评、培训、内审、监审和管理评审、调研等。所有计划都采用责任矩阵模式来涵盖计划要素。（附表：表4）同时跟进了一系列的规定和制度对计划管理行为和结果进行制约和监测，强调公司、部门、项目和监察机构之间的计划接口，保障计划的实施和目标的实现。体系中编制了专项控制的计划管理控制程序和配套工具表格、流程，体现了前瞻性、目标的系统管理和统筹能力是平成公司创新开发的重要成果之一。2、作业指导机制渗透到每个服务过程控制环节 平成公司崇尚过程的环节和节点控制，故在作业文件中详细规定了过程事件的操作步骤，手续环节，审批流程，记录方式和流转

51、、传输和储存工具，以及工具的使用方法和要求。同时，跟进了必要的标准和范本，使所有的相关责任人有参照执行的依据。作业指导文件中的内容涵盖了项目管理的若干专业管理和控制的子系统，包括：前期策划、设计、采购、投资、计划、技术、信息、文档、沟通与协调等。平成公司的作业指导机制，通过体系文件和普及、提升培训传达到每个责任单位和执行人，使体系要求和执行力渗透到每个服务过程控制环节，为项目的专业化、系统化、规范化运作提供基层保障。3、监督机制检查、测量过程状态和目标实现平成公司监督机制采用以管理者代表为龙头，ISO 质量监察小组负责执行的组织模式，有组织、有计划地开展各种质量活动，实施监督职能。三年来，累计

52、开展大型质量改进活动12次，内部审核3次，管理评审3次，外部监督审核2次，普查5次，飞行抽查20多次。共计核查验证不符合项即纠正预防措施执行30多项。监察机构深入基层单位和职能部门，不仅检查测量项目运行的过程状态和计划目标实现情况，更重要的是检验运行过程的操作环节控制行为和结果是否满足体系文件的要求。因此，该组织的目标管理和监督覆盖了项目管理过程和体系运行过程，通过组织的活动取得改进的依据，并负责不合格服务的纠正和预防，同时承担体系运行的培训指导和专项计划的策划和落实任务，贯穿了PDCA循环的全过程。监督机制的推行成效显著，成为体系运行有力的组织保障和技术保障，也是平成公司贯彻体系标准的决心体现。4、通过考核机制予以合理的评价和处置 平成公司的考核机