分析当今社会企业的绩效考评存在的问题与对策研究

1、分析当今社会企业的绩效考评存在的问题与对策研究几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本企业的生产率,尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说,现代企业生产效益不仅要靠技术和资金,也要靠人力资源,但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到,不论形态为正式或非正式,绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定,都必须依据精确的考核结果。但绩效评估的设计、操作和评估结果等方面仍需进一步改进和提高,绩效评估而给企业带来的负面影响也不可低估,诸如:员工与员工之间、员工与部门主管之间关系紧张;员工甚至部门主管认为评估就是处罚,影响着企业的生

2、产和经营,阻碍绩效评估的正常发展,有的企业有一大堆考评的程序、考评的标准和考评的制度,但却只是一些不用的文档材料,不是因为操作复杂,就是因为不切实际,有的企业看到国外的全方位绩效考评马就在本企业推行,不是因为水土不符,就是因为方法不正确而流产,考评的结果只作为存档的依据,不与员工的工资挂钩,不与员工的晋升和培训挂钩,让绩效评估流于形式。所以,对现代企业的绩效评估进行分析和研究,端正企业内部员工对考评的态度,纠正企业在评估中的一些误差,防止企业走入评估的误区和提高企业员工的工作绩效都有深远的现实意义。一、绩效考评的相关界定(一绩效考评的概念1.绩效的概念绩效即成绩、成效。将绩效一词引入企业管理之

3、中,绩效可从三个层次进行理解,第一个层次,即企业整体的绩效,绩效表现为企业的生产力水平、劳动生产率、产品市场占有率等,可用企业的效益来表示;第二个层次,即企业内部的中层管理者的绩效,绩效表现为本部门生产任务、下达的目标任务的完成情况,它需要通过部门内部的全体员工的共同努力才能产生高绩效;第三个层次,即企业基层员工的绩效,是相对于一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质、职工完成的结果或履行的职务的结果,具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。从绩效的本义和三个层次进行分析,不难看出它是行为结果的成绩的衡量,不是行为本身。在辞退员工时,会经常听到一句话“没有功劳,有

4、苦劳”,这句话中的功劳即有绩效的意义,而苦劳却是在完成工作任务过程中的行为表现,它包括组织期望的行为和组织不期望的行为。笔者在本文中的讨论的绩效主要是针对绩效的第二个层次和第三个层次,即从企业内部的主管层绩效到基层员工绩效的分析。2.绩效考评的概念绩效考评(或称绩效评估、绩效考核指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价,是依据一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法,其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。

5、(二绩效考评与传统人事考评1.传统人事考评传统人事考评的对象主要是国家公务员,考评的手段主要是行政手段,是通过行政的手段对在职的国家工作人员的德、能、勤、绩进行考核和评价,作为公务员任职、调职、升职和加薪的依据。2.传统人事考评与企业绩效考评的联系企业绩效考评是在传统人事考评的基础上发展起来的,在考评指标设计方面是传统人事考评的延伸和完善,考评的基本目的是相同的,即采用科学的方法评价国家公务员(企业员工的工作业绩。(1考评对象不同,传统人事考评主要是针对国家公务员,而企业绩效考评是对企业内部全体员工的考评。(2考评的最终目的不同,传统人事考评的最终目的是加强公务员队伍的管理,提高国家机关工作人

6、员的工作绩效,并以考评的结果与公务员的职务升降、工资升降提供可靠的依据;企业的绩效考评的最终目的是实现企业的生产经营目标,通过对企业员工的工作绩效进行考评,不断提高企业员工的工作绩效,以企业内部员工绩效的提高而实现企业的经营目标。(3考评的方式不同,传统人事考评主要是按行政隶属关系进行考评,考评的结果一般不与被考评者见面,企业的绩效考评的方式较多,不仅有按隶属关系的上下级之间考评,还有同级的考评、下级对上级的考评等考评方式。(4考评的方法不同。传统人事考评主要侧重于定性方面的内容,定量指标较少,企业绩效考评是定性和定量的结合,主要侧重于定量指标的考评。(三绩效考评的目的和作用对绩效考评的研究者

7、们,都对绩效考评的目的和作用进行了阐述,归纳一下,笔者认为,绩效考评具有如下目的和作用。1.绩效考评的目的(1提高员工的工作绩效,从而提高企业的生产效率,实现企业的生产经营目标。这是企业进行绩效评估的最基本的目的,也是企业人力资源部建立绩效评估制度的基本出发点。(2为企业人力资源管理提供依据。包括职位的晋升、加薪、奖励、培训等人事工作。通过对员工的绩效进行评估,评估者采用科学的方法,对被评估者的工作业绩、工作态度、工作能力等进行全面的评价,以评价的结果作为人事决策的依据。2.绩效考评的作用(1影响组织的生产率和竞争力员工工作表现对企业的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面

8、来衡量(即工作成果、工作中的行为、工作态度。(2作为人事决策的指标绩效考评是做人事决策时重要的参考指标,诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策,都涉及到绩效的评估。某生物制药公司,高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理(公司实行产品经理制,结果发现该产品的销售业绩非但没有起色,还有严重滑坡迹象。经调查,该经理虽然对生物医药知识比较内行,但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏,加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系,导致部门管理不力,效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心,不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。同样,在升降职和加减薪之前,如果不

9、进行绩效考评,就失去了选择的标准。(3有助于更好地进行员工管理绩效考评往往用于两个主要目标:评价和帮助员工发展,这两个方面是员工管理的重要方面。评价方面包括:绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小,由此为任免、提升等人事决策提供依据。补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金,可以对其付出的劳动做出合理的、对等的补偿。激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明,自然会产生激励的效果。帮助员工发展的方面包括:加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求,使员工责任心增强,明确自己应该怎样做才能更符合期望。发掘员工的潜能,通过考评发掘员工的潜能,可以将其调到

10、更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位,可能会取得意想不到的工作成效。实现员工与上级更好的沟通。绩效考评提供了上下级之间交流的一个契机,有助于上级更好地了解下属的想法,也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。提高员工的工作绩效。通过绩效考评,使员工明确自己工作中的成绩和不足,可以促使他在以后的工作中发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效进一步提高。(四绩效考评的原则1.建立绩效考评制度应遵循的原则(1客观、公开的原则。考评制度中的考评内容、考评标准要公开,使员工认识到所有考评对大家都是一样的,各部门和各员工之间都不会造成人为矛盾,并且标准

11、必须是客观的,不能带考评人个人的观点,必须是大家公认的标准。(2与企业文化和管理理念相一致的原则。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向,所以内容设计上应与企业文化和管理理念保持一致,让员工明确:企业鼓励什么、反对什么,给员工一个正确的指引。(3设计考评指标要有侧重,即考评指标的设计应根据员工的工作岗位的具体情况进行设计,要以侧重于能准确评价员工绩效的指标上。2.在考评过程中应遵循的原则(1单头考核的原则。一些企业在考评进出现员工与考评者、管理者的磨擦,造成磨擦的最主要原因是在考评时多重考核、多头领导,在企业中最了解员工工作情况的是员工直接上司,如果

12、在考评时更高一级的管理者对员工的工作情况妄加指责,就容易造成不公平现象,就会出现磨擦。(2持续沟通的原则。一个有效的绩效考评的过程实际是一个考评者与被考评人不断沟通的过程。在一些企业常出现考评过程无沟通,在半年或一个财务年度,员工的考评结果出来后,员工对结果不认可,激发了考评人与被考评人之间的矛盾。3.考评结果应遵循的原则(1半公开原则。所谓半公开原则即考评结果只部分公开或只对被考评人本人公开,这里涉及到员工个人自尊问题,尤其对绩效评估结果不太理想的员工,不宜公开评估结果,只将结果对被考评人本人公开。(2与奖罚挂钩原则。这是绩效评估的效用之一,评估结果缺乏奖罚,那么评估就会失去意义,员工的积极

13、表现得不到肯定,消极的行为得不到处罚。(五绩效考评常用的方法绩效考评方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否,总结一下,绩效考评的研究者们对绩效考评的方法列举不下于20种,各种考评的方法各有利弊,笔者在此不一一列举,只从三个方面简单地介绍一下考评的方法和选择考评应遵循的基本原则。1.绩效考评的方法(1常规方法排序法。在直接排序法中,主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序,这种绩效表现既可以是整体绩效,也可以是某项特定工作的绩效。两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数

14、的高低给员工排序。等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。(2行为评价法。(包括:量表评等法、关键事件法、行为评等法、混合标准评等法、行为观察评(3工作成果评价法。(包括:绩效目标评估法、指数评估法2.有效运用绩效考评方法的原则(1最能体现组织目标和评估目的;(2对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3能比较客观地评价员工工作;(4考评方法相对比较节约成本;(5考评方法实用性强,易于执行。二、现代企业的绩效考评现状(一现代企业绩效考评的现状分析1.绩效考评在企业管理中的地位某公司以开发和销售办公软件为

15、主要业务。在1998年年底以前,该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底,人力资源部让员工回顾一下本年度的工作,每人写一个书面总结,然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有“优、良、中、差、劣”五等,但几乎所有的主管给的都是“良”,最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少,全凭主管所定的考评等级,也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通,很多主管采用非正式的谈话方式,将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行!这种方法实行了两年,员工完全不把它当回事了!于是公司老板给人事经理下了一道手谕:“产品要创新,管理也要创新。三十天之内,你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!”激烈的外部竞争迫使

16、企业不得不在管理上下功夫,不得不充分调动员工的工作积极性和创造性来提高企业的整体竞争力,要调动员工的积极性就要鼓励积极的行为和防止消极的行为,就要对员工的行为进行导向和激励,就要对员工的行为、工作业绩、工作态度、工作能力进行正确的评价。在企业管理上推行绩效评估已经得到一致的认可,是管理手段的创新。2.现代企业绩效考评的误区分析现代企业绩效考评中,常将评估引入误区,诸如强制正态分布的目的误区,考评形式主义误区等。(1强制正态分布的目的误区强制正态分布是按事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在总数中所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。某餐饮连锁企业,

17、人力资源部在设计各部门绩效评估制度时,采用强制正态分布,在考核表下明确标明每月考评结果表现优秀的员工不得超过10%,表现差的员工不得低于15%,将考评指标进行合理量化,交各部门经理,由部门经理实施对员工的考评。由于该餐饮企业一直管理较规范,员工都有一定的归属感,工作较为认真,违反考评指标中的条款每月很少,这样一来,部门经理在考核过程中的分布比例不能按规定完成,该考核制实行的第二个月,部门主管为了完成比例指标,尽量给员工犯错误的机会,甚至以前上早班要相互提醒,以免睡过头,也不提醒了,给员工一个犯错的机会,以便完成人力资源部规定的比例指标。从案例中得出,该企业的考评是为考评而考评,不仅没有提高工作

18、效率,反而带来了一些负面影响,走入了强制正态分布的目的误区,将考评的目的定位在把员工按严格比例进行“优、良、中、差”四个等级区分开来。(2形式主义误区某商业银行曾经采用中国版的360度评估方法对中层管理者进行考核,并声称:连续两年绩效评估都位居全行中层管理者倒数三名内的干部,银行将责令其自动下岗。然而,实际操作后却发现存在不少问题:首先,中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解,互评结果的主观性明显,且有部分互评分带有情绪化;其次,那些坚持原则、敢于管理、成绩突出,但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无成绩也无失误的新人力资源管理谌新民主编,中央编译出版社,

19、2002年3月第一版,379页;干部;再次,自评分普遍达到接近满分的水平,基本失去相互比较的意义;最后,主管领导的评分相对较为客观和公正,但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大,评分结果之间难以作横向比较。这样,操作绩效评估后的结果,依然是由银行领导班子讨论决定每位中层管理者的绩效等级和薪酬水平;而且,连续两年绩效评估结果位居全行中层管理干部倒数三名内的某中层管理干部也免于下岗,依然在原有的岗位上工作。理由据说是暂时找不到比他更合适的干部,但更深层次的理由恐怕是银行领导班子难以找到让其下岗的充足的理由,而其本人对评估结果的公正性、公平程度也提出了强有力的质疑。据闻,银行领导班子的考虑是,如

20、果让这位中层管理干部下岗,一是其心中肯定不服,认为这对他是不公平的;二是这么做可能打击其他中层管理者的工作积极性,迫使他们转而走向努力“拉关系”的方向去,从而可能降低银行的管理效率。不少企业操作绩效评估的结果不尽理想,部门主管认为绩效评估就是走走过场,甚至是浪费时间,员工认为是搞形式主义,形式大于内容,评估的过程缺乏科学性,缺乏对绩效评估的正确理解,评估的结果不能做为任何奖罚、提升、辞退的依据,人力资源部也不把握企业绩效评估的指导权,设计指标不合理,考评过程不监督,将考评的“难题”交给其他部门或职员。这样的评估制度,及其整个评估过程实质上是一种形式主义。3.现代企业绩效考评的误差分析这里所谓的

21、误差主要是指评估者在评估过程中产生的一些误差,影响评估结果的客观性和公正性。常见的评估误差有对考评指标理解的误差、光环效应误差、趋中误差、近期误差、个人偏见误差、压力误差、完美主义误差等内容,笔者在此,不对误差内容进行详述,只对误差产生的主要原因进行分析,至于减少误差的方法,将在第三部分进行详述。(1人力资源部缺乏正确的指导。企业人力资源部在企业绩效考评中应处于指导地位,不能将考评制度设计好后,将考评的过程全部交给各部门,只要结果不问过程,这样是产生误差的根本原因。上述的餐饮连锁企业,在看到强制正态分布的缺陷后,人力资源部马上对考评制度进行修改,将考评过程进行简化,将员工的德、能、勤、绩四个方

22、面反应在一张表格中,由部门经理采用关键事件记录法、评分法、评语法等绩效评估的方法综合评估本部门员工的工作绩效,评估的结果没有比例限制。该制度推行后三个月,人力资源部未进行监督,也未对考核进行必要的培训,每月的员工考评表均是全优,直到年度考评时,人力资源部感到有些困难,本年度各部门的员工中谁是优秀员工、谁的表现较差,该企业有10%的自然淘汰指标,人力资源部不能根据每月的考评表去评价员工的本年度的工作绩效。(2没有进行评估人和被评估人的培训进行必要的评估培训是正确理解评估指标,掌握评估方法的有效途径。(3重视结果、忽略过程重视评估结果,忽略评估过程也是造成误差的一个主要原因,评估人在评估过程中不注

23、意收集数据,在评估期满时,采用回忆法、主观给被评估人下评语、给等级,这样很容易造成首因、近因、光环等误差。(4不坚持单项垂直评估也是产生误差原因之一绩效评估的评估人最好是被评估人的直接上司,采用单项垂直评估的方法,隔一级主管应坚持评估的审核权,而不是越级考评。(二绩效考评的主要困境分析绩效考评不好做,不少企业的绩效考评的效果也不是很理想,借鉴国外的经验,但又因很多主、客观原因而导致操作不起来或结果更糟,笔者认为现代企业绩效考评的操作过程中存在主要困境有:(1设计合理的绩效考评指标较困难对一个员工进行考评,不仅要考察他的工作业绩,而且还要看工作表现,作为工作业绩可以用直观的定量指标进行衡量,但工

24、作表现却很难用定量的指标,必须结合一定的定性指标,即由考评人用评语方式进行评估。这样定量、定性指标便是设计绩效评估的困难之处，定性指 标和定量之间如何控制，这是绩效评估的困境之一，尤其是有些职位，很难用定量指标量化工 作绩效，这样，评估指标的设计就很困难，还有不同职位的比较还涉及到各评估指标的权重问 题，权重比例多少才是合理等问题。 （2）绩效沟通方面的困难 这是传统方面因素的影响，面对面指出别人的缺点很难做得到，所以在现代企业绩效评估 过程中沟通问题也是困境之一，讲什么？讲多少？怎么讲？是评估人面临的一大难题。 （3）考评过程的道德风险 所谓的道德风险是指评估者在使其自身效用最大化的同时，损

25、害被评估者或其他人效用的 行为。企业绩效评估中常见的道德风险有：第一，利用绩效评估来“卖大包”和做好人等；第 二，采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦、走过场；第三，借助绩效评估机会表达个人偏见， 或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等；第四，自觉不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或 “干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不是愿意探索新的改革思维和模式。如 何控制绩效评估过程中的道德风险，保证评估结果的客观、公正，也是现代企业绩效评估的一 大难题。 （4）考评的不利选择 企业管理过程中常出现这样一种情况：如果你在公司里工作非常努力，由于部门经理一时 疏忽没有及时发现你在努力工作，而你的同事没

26、你那么努力，但是经理也没有观察到，这时， 在绩效评估中他的最优策略就是给你们打一样的分数。如果这种状况长期得不到改变，你的工 作积极性必然会受到损害， 这时， 你的优超策略就是降低工作的努力程度， 或者说开始“偷懒” 一些，如果你认为这样做有悖于你的职业准则，那么，优超策略就是离开公司。对于这样的结 果，无论你是否承认，努力的你是被同事的“偷懒”行为排挤出公司的。这就是企业绩效评估 中“劣币驱逐良币”的过程。 上述现象在企业中经常出现，绩效高的员工离开了公司，而绩效低的员工却留在公司，即 所谓“该留的没有留下，该走的没让走”。 三、现代企业绩效考评的主要缺陷 1缺乏绩效考评的观念 某公司是综合

27、服务类的公司，长期以来该公司的员工管理较为混乱，员工的考核是单纯的 处罚条款，即违反某一条款即给予一定的经济处罚，不能调动员工的工作积极性，该公司的总 经理看在眼里，急在心里，责令人力资源部要借鉴其他企业的做法，设立一套绩效评估制度， 该公司在设立这一套绩效考评之前， 其员工工资结构中有 30%的浮动工资， 但每月除硬性处罚之 外，浮动工资实际上了没有多少意义。该公司人力资源部经调查后，决定设计一套考评体系与 工资额中的浮动工资挂钩，在设计考评指标和考评方法时，该公司利用强制正态分布的规则， 规定各考评级别的等级，考评制度推行之后的第一月，各部门主管按人力资源部的设计方案对 本部门员工进行考评

28、，并达到强制正态分布的比例要求，发放工资时，便有 10%左右的员工考核 工资被取消，由于员工长期以来工资数额较稳定，对工资结构的理解也不够深刻，导致部分员 工因少领工资而产生很大的情绪并将这种情绪带到工作中，员工认为考核就是扣工资，就是处 罚，这样持续了三个月，部门主管同员工的关系越来越僵化，矛盾越来越尖锐，部门主管为完 成比例指标，加强监督力度，完全以完成分布的比例指标为考评目的，人力资源部也没有给予 正确引导和解释，这样坚持到第五个月，员工投诉部门主管的事情出现了，并且越来越激烈， 造成部门经理同员工的矛盾越来越尖锐，甚至当众吵架。 从案例可以看出该企业的绩效评估是失败的，主要原因是绩效评

29、估的观念不正确，人力资 源部未认真分析实际情况，部门经理和员工对考评的理解错误，给员工也造成了一种假象，绩 效评估就是惩罚。 2考评缺乏沟通 不少企业绩效评估失败的原因就是在考评过程中沟通出了问题，没有及时将员工的绩效反 5 馈给员工，没有及时给员工提供改进绩效的方法，导致考评结果员工抱怨大，不能接受，也起 不到改善员工绩效的目的。 3考评结果缺乏奖惩 很多企业绩效考评结果后便作为文档保存起来，考评结果没有奖惩，或几乎没有奖惩，绩 效评估结果优的员工得不到肯定，绩效评估差的员工得不到处罚，长此以往，便出现企业员工 “劣币驱逐良币”的现象，优秀员工也开始偷懒。 4评估制度中缺乏对中层管理者的评估

30、 对企业中层管理者的绩效进行评估，它是推动整个企业绩效评估的关键环节，也是调动中 层管理人员的有效手段。但却有不少企业缺乏对他们的评估，主要是因为中层管理人员的工作 不易量化，定性评估又缺乏科学性 对中层管理者的工作进行评估确实很难做，这也是不少企业缺乏对他们考核的原因，很多工作 不易量化，导致评估也缺乏科学性，其实，建立企业中层管理者的绩效评估是很重要的， 四、建立完善的绩效考评体系对策 （一）合理设计绩效考评制度 一套完整合理的绩效考评制度是企业绩效考评的前提，虽然没有最优的方案，但也应结合 本企业的实际情况，根据不同的考评内容设计考评指标，分部门、分职位进行评估设计。 1按考评的对象设计

31、考评内容确定考评指标。 绩效考评的各项考评指标必须根据岗位实际情况进行设计，坚持设计指标的原则，不设无关指 标。要根据不同的考核目的，设定考核内容，比如：升职、加薪、奖励等，不同的目的，就要 有不同的考核内容和考核指标。 2坚持绩效考评的原则，确保绩效考评的质量。 3综合运用绩效考评的方法，以确保绩效考评结果的有效性。 每种绩效考评的方法既有利于推动组织的发展，也可能会给组织带来一些不利影响，分析 企业的实际情况，综合运用绩效评估的方法进行绩效评估，以保证评估结果的客观和公正。 （二）走出绩效考评的误区，使绩效考评为企业管理服务 1走出考评的目的误区，树立正确的绩效考评的观念 一个组织，绩效考

32、评的目的是“调动成员的积极性，提高整体的绩效”，“评价员工的业 绩和能力”是考评程序中的一个环节而非目的，绩效评估的整个过程是“调动成员积极性”的 手段。所以正确的理解绩效评估、合理地设置考评点，并在实施评估之前将评估方案公诸于众， 使所有的班、组、部门、公司去挂钩评估是走出考评目的误区的有途径。 2走出考评过程的形式误区，使绩效考评真正起到提高员工作积极性的目的 避免绩效考评“形式主义”的解决方案很多，首先要企业高层领导对绩效评估工作的重视， 其次是绩效评估者要加强绩效管理，再次是要获得被评估的参与和支持，概括起来一般有如下 一些方案： （1）建立和不断完善企业绩效考评体系及相应的操作管理程

33、序。在些基础上，将绩效考评的内 容集中在讨论业务、管理技能、培训（职业生涯设计）等论题上，避免年复一年的重复而使绩 效评估流于形式。 （2）对绩效考评结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为优秀的比例不超过 15%， 不称职的比例在 10%以内，称职的比例为 75%。如果优秀率超过 15%，则对被评估者的绩效进行 复评，确认被估者是否客观上达到这样的优秀率。 （3）将绩效考评结果与薪酬挂钩，通过绩效考评制度的改进来提高薪酬水平。如果评估企业开 展的绩效评估活动无论在技术上，还是在管理制度上，及在操作效果上都没有明显改进，则逐 步降低与之挂钩的薪酬比例或总体水平。 （三）减少绩效考评中的误

34、差，提高考评结果的信度和效度 1对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。 2考评人的观察重点应放在被考评人的工作上，而不要太过注重其他方面。 6 3在考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些用词不同的理解。 4一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或前紧后松，有失公正。 5对考评人和被考评人都进行必要的培训。 （四）走出考评的困境，建立适合现代企业发展的考评体系 1合理设计考评指标 合理的考评指标是绩效考评取得成功的关键，在设计绩效考评指标时要根据考评目的设计 不同考评指标，要根据不同职位工作内容进行合理设计，对于基层员工的绩效考评指标应侧重 于定量指标，但

35、也要有一定的定性指标，对于中层管理者的绩效考评可采取目标评定的方法， 在绩效考评之初便设计各岗位的工作目标任务，按目标任务的完成情况对他们的业绩进行评估， 同时，还要对他们的管理能力、工作态度、理解能力、自我管理能力等基本素质进行评估，对 这些不易量化的评估内容可采用关键事件记录法，利用定性的评语进行评估。 2把握沟通技巧 沟通是消除考评人与被考评人之间矛盾的主要途径，但在绩效考评的沟通中应把握合理的 沟通技巧，既要把工作进展情况反馈给被考评者，还要收集关于被考评者工作绩效的数据，合 理的沟通技巧应： （1）多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。笔者建 议管理

36、者在与员工进行绩效沟通时遵循 80/20 法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己， 而自己在这 20%的时间内，又 80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发 号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导 员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如 何。 （2）沟通的重心放在“我们”上。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何 解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” （3）反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空

37、泛陈述。如：“你的 工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到 激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 （4）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应 避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实 的感受。 （5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应 该.，而不应该.”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做 的. （6）把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫” 或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 3建立绩效考评争端解决机制，减少考评中的道德风险和不利选择 绩效考评争端解决机制是指在企业同部建立一个专门处理绩效考评过程中被考评人与被考 评人的争端的一种机制和流程，其设计原则，逐级评估、隔一级审核、隔二级争端解决的启动。 这种机制的设立使职工拥有启动争端解决机制的权利，给评估者构成标准威慑，同时也为企业 内部管理