压延机工程项目管理的组织

1、压延机工程项目管理的组织xx 集团有限公司一、项目背景分析压延机 (calender) 是由两个或两个以上的辊筒，按加热方式排列， 可分为冷压和热压，冷压是适用于不需要加热的材料，比如石墨膜、 石墨片、吸波材料、屏蔽材料、磁性材料、有色金属材料等。热压是 在一定温度下，将橡胶、硅胶、硅橡胶、相变材料、PTFE或塑料压制展延成一定厚度和表面形状的胶片，并可对纤维帘帆布或钢丝帘布进 行挂胶的机械。压延机按照辊筒数目可分为两辊、三辊、四辊和五辊 压延机等；按照辊筒的排列方式又可分为“ L”型、“T”型、“ F”型、“ Z”型和“ S”型等。普通压延机主要由辊筒、机架、辊距调节装置、辊温调节装置、 传

2、动装置、润滑系统、控制系统和拆辊装置等组成。精密压延机除了 具有普通压延机主要零部件和装置外，增加了保证压延精度的装置， 如保压系统、轴承调隙系统等。塑料机械中压延机通常和物料输送、筛析、计量、捏合和塑炼等 先导装置，引离、牵引、压花、冷却、测厚、卷取、截断等后续装置， 以及传动、监控和加热装置等组成完整的压延生产线，生产软硬薄膜、 片材、人造革、墙纸和铺地卷材等产品。与其它塑料机械不同，压延机由机架、压辊及其调节装置、传动 系统和加热系统等部分组成，机架通常用铸铁制成，直接安装在铸铁或铸钢机座两侧，用以支承压辊轴承、轴交叉或压辊预弯曲装置、压 辊调节装置、润滑装置和其它辅助装置。压辊由冷硬铸

3、铁，铸钢制成， 其长径比根据压辊材料的弯曲强度选定，约为2.63.5。为了补偿压辊受力产生的弯曲变形而造成制品厚度不匀的缺陷，压辊多制成腰鼓 形，还可利用辊交叉装置和辊预弯曲装置消除制品的厚度不匀。每个 压辊采用单独电动机传动。压辊加热一般采用水蒸气或过热水，要求 两端温差不超过1C。每个压辊均有独立的自动加热系统。现代压延机 都使用滚柱轴承代替传统的滑动轴承、以节约能量、提高轴承寿命和 制品厚度的精度。国内粘结铁氧体磁体生产厂家都采用轴瓦结构的压延机，轴瓦材 料一般为铜或尼龙，采用黄油润滑。轴瓦易磨损，造成轧辊转动过程 中产生径向跳动，很难保证产品尺寸公差。因此，压延机一定要选用 精度高的双

4、列向心滚子轴承，并采用稀油润滑，减小轴承磨损，确保 磁板沿长度方向厚度公差。由于颗粒料流动性较差，尤其是沿幅宽方向受分子间作用力及轧 辊挠曲变形的影响，压延出的磁板沿幅宽方向经常会出现中间厚两边 薄现象。尺寸超差会造成收卷时卷材中间紧，两边松散。解决厚度超 差这个问题可采用结构复杂的倒“ L”型四辊压延机。该压延机具有轴交叉和轴预弯曲功能。但该压延机结构复杂、价格昂贵、占地大、维 修不便，厂房造价及设备运行费用也较高。因此，我们设计了性能优 越的两辊开放式压延机。二、人员吸纳（ 一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。（2）可吸纳人力

5、资源情况。主要包括：以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如 果做过，那么做得怎样？个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好 地工作？可得到的程度在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组 是否可以得到？（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人 员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过 程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等， 这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。（ 二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并 将

6、其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往 往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是 必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员， 由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很 难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可 能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目 团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先 以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经 理往往来自项目单位内部。

7、一部分成员由外部专家组成，这些专家来 自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看， 使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本 费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的 工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项 目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队 则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基 础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进 行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或

8、相近的情况 下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、 费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主 要取得了两个成果： 1) 项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项 目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员 可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。 2) 项目团队名录 项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据 项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详 细的。( 三)人员吸纳的基本

9、方法 预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常 发生在下述情况中： 1) 项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已 作为建议书的一部分被确定了。 2) 项目是一个内部服务项目，人员安 排在项目的有关批准文件中已被确定。 3) 项目委托方对项目人员有特 殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解 决。 1)同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间 段内得到合适的熟练人员； 2) 对于稀缺专业或专业性很强的人力资源， 在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。 3) 选拔作为一种特 殊的商谈形式，在

10、项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是 部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况 好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄 一些。招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供 的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的 方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的 适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来 源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比 较多，特别是外部招聘。三、组织计划制订的方法与工具 常用的组织计划

11、制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。（ 一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有 许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定 作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组 织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快 项目组织计划的制定。（ 二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制 定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有 助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经 理在业务经验等方面有一定的具体要求等。四、组织计划制订的方法与工具常用的组织

12、计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。（ 一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有 许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定 作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组 织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快 项目组织计划的制定。（ 二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制 定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有 助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经 理在业务经验等方面有一定的具体要求等。五、项目团队的发展过程项目团队的形

13、成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个 周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来 说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。（ 一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是 依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整 个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的 目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的 一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队 在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍， 这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方 式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。( 二)磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中， 团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户 之间都要进行一段时间的磨合。(1) 成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专 业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种 差异。在工作初期成员相互之间可能会出