世新大学电子化企业读书会

1、世新大學電子化企業讀書會第一次讀書活動主題電子化企業的本質書名ERP：企業e化的核心日期94.10.05地點舍我樓802室出席人張緯良、陳育亮、李坤清、許素華、方孝華讀 書 心 得 / 討 論 內 容張緯良：國外的調查大多指出企業資源規劃(ERP)系統導入失敗的比率高達七成到八成，國內研究報告的數字雖優於國外，但失敗比率也在六成到七成之間，似企業希望經由導入ERP而改善經營績效以提升競爭力的理想並未能如願。當初受到人們熱烈矚目，被視為企業資訊應用救世主的ERP系統到底發生了什麼問題？到了現在我們對ERP的了解才真正的比較成熟，成熟到有足夠的認知，知道需要向一般管理者(非資訊專業人士)來大力推銷

2、ERP的觀念。因而這是第一本以非資訊專業人士為對象所撰寫的ERP書籍。但其中的許多觀念，相信對資訊專業人士也有參考價值。尤其那些資訊技術科班出身的人，更可以在裡面讀到許多有關管理和人性面的問題，對於企業導入ERP有一定程度的幫助。陳育亮：導入ERP系統是一個影響到組織整體的策略性行動，但絕大多數的組織，都將ERP的導入交給資訊專業人員負責。原因之一是一般管理者，特別是高階主管，大多對資訊科技懷有隔閡，對ERP不了解，因而不願或不敢深度的涉入，乃以尊重專業為名，將ERP專案視為一般性的資訊專案，交給資訊專業人員負責。說由資訊專業人士主導專案影響了ERP導入的成功或許太言重了，但反過來說，組織中其

3、他成員，包含使用者、一般管理者、甚至是高階主管的投入不足，使ERP的推動遭到障礙而影響其成效，則會比較接近事實。曾經有資深ERP建置顧問指出，ERP系統的導入牽涉了技術、流程以及員工等三個層面，我們當然不能忽略資訊人員專業對ERP導入的重要性，但如果把專案交由資訊專業人員主導，難免使ERP專案流於僅著重於技術層面，而忽略了流程和員工的問題。許素華：ERP是一個整合企業內部相關資源的資訊系統。大多數傳統的資訊系統(一般稱之為管理資訊系統MIS)是以功能部門作為系統建構的基礎，典型的方式是依照企業功能將組織的資訊系統劃分為幾個專屬的子系統，例如會計資訊系統、物料管理系統、行銷管理系統、人力資源系統

4、等等。但組織中絕大多數作業流程是跨部門進行，傳統的MIS因為是以功能部門為基礎來設計的，使這些作業被切割在不同的子系統中，形成所謂的資訊孤島，不但資訊無法共享，甚至因為部門間資料傳遞的時間落差，容易產生不同系統中資料不一致的情形，影響了作業流程的銜接，甚至影響了高階主管的判斷與決策。ERP系統供應商在累積了多年的系統開發經驗之後，對企業的經營運作進行了仔細的分析，在所開發的ERP系統中對資料與流程的整合作了許多精巧與細緻的安排，使整個組織的作業緊密的結合(seamless integration)在一起，不但提升了作業的效率，也提供了即時與整合的資訊給管理者，滿足管理者對資訊系統的期望。而這些

5、所累積的經驗，有許多是來自世界級企業的營運作業知識，他們稱之為最佳化實務(best practice)，並宣稱他們所銷售的不僅僅是一套資訊系統，更是一種經營企業的方式(a way to do business)。簡單的說，所謂最佳化實務是ERP的系統供應商，在累積了和世界一流企業合作的經驗，將這些世界級廠商的作業實務加以吸收消化，依據這些實務來開發與設計ERP系統，使系統內建(embedded)了世界級企業的作業精髓，有人稱這才是ERP企業最具價值的特性。方孝華：當然基於不同產業有不同的需求與作業慣例，甚至同產業中不同企業有不同的經營理念、獨到專長與核心優勢，不見得適用同一標準的作業程序與模式

6、。ERP系統供應商因而也發展出不同的模組，例如Oracle便提供了間斷式、連續式、重複式、流程式與專案式五種不同的生產作業模組，企業可以經由模組選擇與參數設定，來調整並建構出不同的系統作業，供個別企業在導入時選擇，以滿足特定的需求。導入企業一旦要採用ERP供應商所提供的最佳化實務，則表示企業很可能要修改既有的作業流程和模式，來配合系統的運作，因而產生了企業流程改造的需求。許多有見識的企業趁著導入ERP系統的機會，對組織的既有作業流程進行全面的檢視，並在顧問的輔導下改善了企業的營運模式。但也有不少的使用者持懷疑的態度，典型的反應是：資訊系統不是應該支援我們的作業嗎？為什麼要改變我們的作業程來配合

7、ERP呢？而ERP導入專案最困難的地方，便是取得使用者的共識與合作，建立新的作業流程。李坤清：所有研究都一致指出的因素：高階主管的支持與參與是ERP導入專案成功的關鍵。首先參與就是對專案支持最具體的表現，最早從是否要導入ERP系統的決定、到組織目標與願景的勾勒與描繪、ERP的期望成果指標訂定、系統供應商與顧問公司的評選、啟動會議、建置過程，一直到最後系統上線結案發表會，高階主管在重要的會議中應該積極的主動要求參與。ERP系統範圍廣泛，遍及整個組織，並要求對組織各項作業作完美的整合。在定訂需求、劃分權責、研討規格(會計科目編碼、物料編號規則等)時，免難各部門意見不一。當遇到跨部門協商，特別是有爭

8、議和衝突的時候，更只有高階主管能夠處理解決，以擺平各種糾紛，加速專案的進行。當然高階主管的時間是相當限的，但對於一個未來將影響公司長達多年的專案，應該是值得投入的。高階主管的支持有多大的效用和影響，有一個有名的案例可供參考。國內某筆記型電腦大廠導入ERP系統，在建置過程中界定需求時，建置顧問建議改變成本計算的方式，企業財務人員洽詢簽證會計師，會計師不願意找麻煩，一口回絕說不可以變更。建置顧問和簽證會計師意見不同，財務部門不敢作主，報請高階主管處理。在經過了解後，該企業的高階主管請財務人員通知簽證會計師，如果不能配合，就更換簽證的會計師事務所。結果會計師事務所立刻趕到公司來和專案人員交換意見，討論後說明是可以改變的，只是有些程序需要遵循而已。當然最後是依照顧問的意見，改變了成本結算的方式，採用了系統所提供