5开行BPR项目报告三组织机构及职能调整方案v2.0

1、文档名称：国家开发银行 业务流程重组项目 组织机构及职能调整方案 长天集团国家开发银行 业务流程重组项目 组织机构及职能调整方案提交日期：2001年2月16日拷贝份数：18目 录文档说明4组织机构调整的原则5背景5组织职能调整的依据6组织职能调整的前提条件6组织职能调整的约束条件6组织机构调整两套方案的说明7组织职能调整方案一1综合计划局1项目开发局2评审管理局3评审一、二、三、四局3市场分析局4财务分析局4法律事务局5信贷管理局6资产保全局（原资产重组保全局）7资金局7财会局8清算中心8投资业务局9稽核评价局9金融工程局（原政策研究室）10信息管理局（原信息中心）10分行11国际金融局12组

2、织职能调整方案一：小结13组织职能调整方案二15综合计划局15项目开发局16评审管理局17评审一、二、三、四局17市场分析局18财务分析局18法律事务局19信贷管理局20资产保全局（原资产重组保全局）21资金局21财会局22清算中心22投资业务局23稽核评价局23金融工程局（原政策研究室）24信息管理局（原信息中心）24分行25国际金融局26组织职能调整方案二：小结27IT规划工作思路29IT规划与业务流程重组的关系29IT规划的资源需求分析29IT规划的工作进度表（以相对时间计算）31文档说明本文档是在国家开发银行BPR项目的业务流程现状问题分析、目标业务流程优化设计两份报告的基础之上形成的

3、，是第三份报告。三份文档均为本项目的正式提交文档。在目标业务流程优化设计的基础上，建议国家开发进行相应的岗位设置和组织职能设置的调整。本文档提出组织职能调整的两套方案，给出了这些调整的原因分析、调整的原则和调整的建议。组织机构调整的原则背景进入20世纪90年代以来，国际间银行业的经营环境已发生了重大变化，这种变化体现在三个方面，即金融自由化、金融国际化和金融电子化，具体为：v 金融自由化：主要是指利率自由化和金融管制放松。自从20世纪70年代美国经济学家爱德华·肖和罗纳德·麦金农提出“金融深化和金融自由化”的理论以来，金融自由化已渐成为一种必然趋势。中国在利率自由化上也迈出

4、了自己的脚步，在这股金融自由化浪潮的冲击下，银行的经营风险增大，银行间竞争加剧。v 金融国际化：关贸总协定成员国已通过了有关各成员国进一步开放本国市场、并为其他成员国的金融机构提供国民待遇的决议。中国加入WTO在即，入关以后，进入中国的国外金融机构将首先与客户数量少，投资规模大的批发性银行展开竞争，国家开发银行将面临“入世”之后的最先一波冲击。过去，开行作为国家政策性批发银行的优势将随着中国进入国际大循环而渐渐淡化，开行机构臃肿、效率低下和官本位的劣势将更加突出。v 金融电子化：20世纪80年代中后期以来，随着信息技术的突破性进展，银行业务的电子化也飞速发展，出现了“企业银行”、“网络银行”等

5、新的营业方式，客户与银行的交流与交易变的越来越通畅、越来越方便。同时，信息技术在银行的运用不仅大大地提高了业务层面的运作效率，而且为管理层提供了大量的决策依据，提高了决策的科学性。因此，信息技术运用的成败与水平对银行来说至关重要。在这种变化的环境下，作为国家级的政策性银行，开行必须迅速做出调整，以积极的姿态迎接竞争。具体地，在组织机构方面，从科层制的国家机关转变为扁平化的现代金融机构；在用人机制上，摒弃官本位，摒弃以行政管理模式来替代专家专业管理模式，做到干部能上能下，调动起员工的工作热情和敬业精神；在业务处理方式上，利用信息技术的最新成果，借鉴国外银行的成功经验，建成具有国际水平的电子银行。

6、而这一切的起点，是规范与优化业务流程，明确岗位职能与组织机构的职能，并在此基础上，进行电子银行的IT总体设计，从而保证整个人机系统的持续良性运行。然而，国家开发银行的现状是典型的“科层制”管理，并伴有比较严重的国家机关官本位作风，导致工作责任层层上交，高层管理忙于签字，无暇顾及经营策略与发展思考。组织在横向流程上没有统一控制，缺乏协调，不可避免地形成了管理真空地带，这种管理模式不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度。因此，我们认为有必要在电子银行建设过程中，首先进行一次业务流程重组（BPR），对开行的业务流程“进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在客户服务、快速响应、风险防范等方面

7、产生显著改善”。组织职能调整的依据依流程决定组织，而不是依组织决定流程。组织职能调整的前提条件本次组织职能调整方案的先期工作是目标流程的优化设计，并且基于以下基本假设：l 国家开发银行将建成以批发业务为主、具有市场开发能力、积极参与国际竞争的现代化银行。l 国家开发银行能够在三至五年的时间里基本建成满足开发银行业务需求的电子银行核心系统。l 国家开发银行能够在业务流程和电子银行的实施和持续改善方面，有强有力的组织保障和跨部门的协调能力。l 国家开发银行能够在较短的时间内实现管理模式和企业文化的转变，摒弃国家机关的官本位作风，建立面向市场、面向管理的现代企业制度。l 国家开发银行能够建立起一套合

8、理、科学的人力资源管理体系，摒弃因人设岗，干部能上不能下的现象，建立人才培训和选拔的科学机制。组织职能调整的约束条件由于国家开发银行是国务院直属的政策性银行，其局级部门的调整需要相关上级主管部门的批准。为减轻改革的难度，使此次调整能够达到实质性的效果，建议采用比较温和的、渐进的方式。即：局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少量发生、重在组织职能的重新优化与实质改进。组织机构调整两套方案的说明由于组织机构调整涉及到每一位员工的切身利益，影响因素多，涉及面广，因此作为业务流程重组的一项重要工作，此次调整一定是本着积极、稳妥、逐步到位的原则，做到总体考虑，分步落实。为此，在目标流程优化设计的基础

9、上，本报告提出两套组织职能调整方案，方案一与现状职能设置相比较，改变力度较大，涉及调整的局级部门比较多；方案一与现状职能设置相比较，改变力度较小，涉及调整的局级部门比较少。当然，两种方案分别效果的取得，一方面取决于全行各级领导的认识和决心，另一方面还有赖于国家开发银行的电子银行项目中各子系统的应用顺利与否与实施周期。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 7文档名称：国家开发银行 业务流程重组项目 组织机构及职能调整方案组织职能调整方案一综合计划局现有处室设置综合处、计划处、资产负债管理处、项目开发管理处、经营管理处、统计处职能对比现有职能全行业务综合管理；一

10、些国家部委项目的受理；项目储备库管理；信贷资产质量分析。目标职能1 资产负债管理。利用全行的信息系统进行统计分析，作为开行全年综合计划的依据，并提交风险管理委员会审议。2 战略层的指令性计划的编制，全行年度计划的总体平衡。这些计划包括整体经营计划（合理配置资产与负债）、人民币中长期信贷风险限额计划、资金投向计划、资本发展计划（说明：资本充足率会直接影响到银行的清偿能力，银行的清偿能力对银行的市场信用有很大的影响，为此制定银行的资本发展计划）等。这些计划是银行战略决策的量化，是要求遵守的硬指标。3 监控各业务局的单项业务计划。这些计划由各业务局自行编制，作为对指令性计划的分解与细化，指导具体的业

11、务活动。例如存款计划、项目贷款计划、贷款本息回收计划、不良资产化解计划、呆坏帐核销计划、创新业务计划等。这些计划可以由综合计划局汇总发布，但综合计划局不再负责该类计划的编制。各局自己制定一定频率的滚动计划，该计划是透明的，综计局只起监控作用。备注说明1 原负责的某些国家部委项目受理、项目储备库立项登记，归口到项目开发局。2 原负责的项目储备库近中远期分类，归口到项目开发局。参见相关流程计划管理体系、市场开发与立项流程、不良资产化解流程项目开发局现有处室设置无职能对比现有职能无目标职能1 客户经理的归口管理部门，制定客户经理管理办法，协助客户经理协调行内资源。总行营业部与各分行设置项目开发处，下

12、设客户经理岗位，负责整个项目生命周期中的开发培育、资源协调、合同谈判等工作。客户经理对项目没有重大决策权。客户经理具体级别可以是客户经理助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理等，可以享有行政级别相应待遇，但不同于行政级别路线。2 项目开发的归口管理部门，指导开展持续的项目开发工作。客户经理应持续关注市场发展动态。获取市场信息、发现项目信息后，可以由行内各级领导与部委、省市、企业进行高层接触，打开局面。客户经理继续对项目进行持续关怀和长期培育，定期拜访客户，保持良好的关系。对于来自中央及国家各部委的重大、非地方性项目，由总行营业部客户经理接口。对于被动开发的客户，建设外部网站和CALL CE

13、NTER系统，设置客户服务代表岗位，回答客户的简单问询，收集基本的客户资料。3. 项目初评，项目储备库的立项登记/近中远期分类，中长远期项目信息维护。客户经理借助信用管理系统的快速诊断指标，进行项目筛选，对培育比较成熟的项目提交项目立项申请。立项管理岗进行统一初评，同意立项的，进行项目储备库的立项登记。立项管理岗进行项目近中远期分类。客户经理负责中长期项目的信息维护。备注说明参见相关流程信用管理体系、市场开发与受理流程、项目评审流程、合同谈判流程评审管理局现有处室设置综合处、信用评级管理处、审查一处、审查二处、贷委会办公室职能对比现有职能制定评审计划、审查综合协调、某些项目的受理、信用评级系统

14、的管理。目标职能1 负责评审办法的制定（包括在评审阶段对信用管理系统的应用）2 对近期项目、业务新品与重大投资业务制定评审计划。结合客户/项目的不同信用情况，明确不同的评审单位（可以是评审一、二、三、四局、市场分析局）和响应时间，维护项目信息库中评审进展信息。3 下达评审计划和快通道项目通知单。4 与评审工作相关的各领域专家资源管理。5 安排评审报告上报贷委会审批。备注说明1 原负责的某些项目受理，归口到项目开发局。2 原负责的信用管理系统指标研究与设计，归口到财务分析局。3 原市场产业分析局的专家委办公室，归口评审管理局。参见相关流程信用管理体系项目评审流程评审一、二、三、四局现有处室设置综

15、合处、评审一处、评审二处、评审三处、评审四处职能对比现有职能评审一局负责有关贷款项目开发和评估工作（电力、煤炭、水力、新能源发电等），出具评审报告；评审二局负责有关贷款项目开发和评估工作（铁路、公路、民航、城市基础等），出具评审报告；评审三局负责有关贷款项目开发和评估工作（钢铁、石化、农林、化工、医药等），出具评审报告；评审四局负责有关贷款项目开发和评估工作（机械、电子、航天、轻工等），出具评审报告。目标职能1 根据评审计划，进行贷款项目的评审（包括市场分析评审、财务分析评审）。备注说明1原评审一、二、三、四局负责的项目开发工作，归口到项目开发局。参见相关流程项目评审流程市场分析局现有处室设置

16、综合处、市场产业一处、市场产业二处、市场产业三处、金融产业开发处、专家委员会职能对比现有职能负责审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具市场分析报告。目标职能1 根据评审计划，进行金融产品、重大投资业务等的评审。备注说明1 原负责的市场分析职能，归口到评审一、二、三、四局。2 原负责的市场分析专家资源管理的职能，归口到评审管理局。3 原负责的金融产品开发处，归口到金融工程局。参见相关流程业务创新流程财务分析局现有处室设置综合处、财务分析一处、财务分析二处、财务分析三处职能对比现有职能负责审查贷款项目财务状况及风险。目标职能1 建立与维护制定全行风险管理指标与预测体系，向风险管理委员会负责。2

17、 负责信用管理系统的指标研究与设计。备注说明1原负责的财务分析职能，归口到评审一、二、三、四局。参见相关流程风险管理体系、信用管理体系法律事务局现有处室设置综合处、法规处、合同管理处、法律事务处职能对比现有职能负责全行法律事务工作。目标职能1 在项目评审阶段工作参与工作，制定项目谈判底线。2 配合客户经理拟订合同预案，参与合同谈判。3 审批合同法律条款。4 参与不良资产化解中的法律工作。5 其他法律事务事宜。备注说明参见相关流程项目评审流程、合同谈判流程、不良资产化解流程信贷管理局现有处室设置综合处、资产质量管理处、信贷管理一处、信贷管理二处、信贷管理三处、信贷管理四处、信贷管理五处、信贷管理

18、六处职能对比现有职能制定信贷日常管理的制度与方法；资产质量管理；参加不良资产化解方案的提出；某些项目的受理。目标职能1 负责组织、管理、协调全行信贷业务，监督分行人民币信贷业务的执行。2 信贷合同的归口管理部门。在信贷合同谈判过程中，合同审核岗负责对信贷合同内容给出审核意见。3 负责外汇信贷业务操作（谈判/签订合同/发放/回收）、与外汇管理局/境外金融机构的协调。4贷后检查的归口管理部门，制定贷款检查办法。由分行信贷处的贷后监控岗提交客户/项目监控报告，信贷管理局贷后监控岗组织资源，进行风险制约。5资产质量分类管理的归口部门，并且制定三、四、五类不良资产化解方案，负责债权变更事宜。根据资产质量

19、的变动情况，进行资产分类。综合运用资产重组与保全手段，制定不良资产化解方案。处理方案中，适当使用比例核销法等方法，实现以核销促谈判，以小的核销促进资产质量的改善。具体的资产保全处理，可根据不同情况，由相应部门处理。对5类资产的操作，由资产重组保全局处理；如果涉及到资产重组，投资业务局具体操作；如果涉及到债权变更，信贷管理局、法律事务局参与。6. 代理行管理。备注说明1. 原负责的项目受理，归口到项目开发局。参见相关流程合同谈判流程、贷款发放流程、贷后监控流程、贷款回收流程、不良资产化解流程资产保全局（原资产重组保全局）现有处室设置综合处、资产重组一处、资产重组二处、债权管理处、资产保全处职能对

20、比现有职能三、四、五类资产的管理；不良资产化解方案的制定。目标职能1第5类资产的保全操作。备注说明1 原参与的不良资产化解方案制定、债权变更，归口到信贷管理局。参见相关流程不良资产化解流程资金局现有处室设置综合处、内债处、外债处、资金管理处、市场开发处、存款管理处、资金交易室职能对比现有职能资金筹集、用款调拨、头寸平衡。目标职能1 设筹资管理岗，从整体角度考虑资金入口的统一筹划和协调，制定筹资方案。在筹资方案的制定中，加强成本意识，结合资金到位时间和头寸平衡状态等选择或组合最为合理的筹资方式。内债管理处、外债管理处、存款管理处等以实际筹资工作为主。2 设立资金调度岗位，对资金出口进行控制。负责

21、对分行提交的用款计划进行审核。实际用款如果在用款计划范围内，下达调拨指令；实际用款如果超出用款计划，进行用款审核。3头寸平衡管理。备注说明参见相关流程资金控制流程财会局现有处室设置综合处、财务计划处、财务管理处、固定资产管理处、会计管理处、会计信息处职能对比现有职能制定全行财务会计工作办法，组织和管理全行的财务核算；利润指标制定；成本管理；财务收支管理。目标职能1 制定全行财务会计工作办法，组织和管理全行的财务核算。2 利润指标制定；成本管理；财务收支管理。3 监控业务信息的生成与变化，为管理层提供决策支持。4 负责为业务创新制定业务核算的配套措施。备注说明在电子银行构架中，财会部门的管理手段

22、将发生较大改变，原有的业务信息与财务信息孤立的情况将改变，转变为运用财务业务一体化的会计核算软件，将业务信息自动转入财务系统。财会人员相应地从核算型会计转为管理型会计。参见相关流程会计核算体系清算中心现有处室设置综合处、清算网络处、支付结算处、本币清算处、外币清算处、帐务处职能对比现有职能负责全行支付结算、清算。目标职能1负责全行支付结算、清算。备注说明1 在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时系统。2 原清算网络处，归口到信息管理局。参见相关流程会计核算体系投资业务局现有处室设置综合处、投资业务一处、投资业务二处、基金业务管理处、企业债券承销处。职能对比现有职能负

23、责投资业务受理；参与的不良资产化解方案；组织实施债转股业务和办理基金业务。目标职能1 组织实施各类投资银行业务。2 根据信贷管理局的化解方案，进行与投资业务相关的化解操作。3 提供金融咨询服务。在市场开发阶段，协助客户经理为客户进行产品组合设计。备注说明1 原负责的投资业务受理工作，归口到项目开发局。2 原参与的不良资产化解方案工作，归口到信贷管理局。3中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。参见相关流程不良资产化解流程稽核评价局现有处室设置综合处、稽核一处、稽核二处、稽核三处、稽核四处、稽核专员办公室职能对比现有职能负责全行内部控制综合管理、业务稽核和贷款

24、项目后评价。目标职能负责全行内部控制综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。备注说明参见相关流程风险管理体系金融工程局（原政策研究室）现有处室设置综合处、研究一处、研究二处职能对比现有职能负责全行重要报告、文件起草和研究工作目标职能1 负责新的金融产品跟踪、国际金融调研、资本市场研究。2 开发新业务品种，进行业务创新的可行性研究，制定业务新品的操作方法。3 结合电子银行建设，组织进行业务流程的持续改进。备注说明1. 原有负责的全行重要报告、文件起草和研究工作，归口到办公厅。参见相关流程业务创新流程信息管理局（原信息中心）现有处室设置办公室、规划信息处、系统网络处、软件开发处、运行处、设备管理处职能

25、对比现有职能负责全行信息系统规划、运转和监督管理。目标职能1.负责全行信息系统规划、运转和监督管理。2. 设立电子银行推进处，负责电子银行的整体规划。3信息系统建设与运行维护，内部网站、外部网站的维护管理。备注说明参见相关流程IT支撑体系分行现有处室设置信贷处、资产保全处（有综合处的职能）、计财处、会计处、稽核审计处、纪检检查处、信息中心、人事处、办公室。职能对比现有职能目标职能1设立综合处、计划处、项目开发处、信贷业务处、财会处、稽核处、监察处、人事处、办公室、信息处，参加项目开发、客户关系维护、合同谈判、项目具体执行、资金划拨操作、项目监控不良资产化解方案的具体落实、收本收息、信息收集和反

26、馈等，对应总行相应对口管理部门。2总行营业部负责国际结算、信用证（原国际金融局负责）。备注说明1 原参与的项目初评与受理工作，归口到项目开发局。2 原参与的评审意见会签工作，不再负责。3 原负责的资产保全方案制定工作，归口到信贷管理局。4 原计财处中的财务职能与会计处的职能合并。参见相关流程目标业务流程总图国际金融局现有处室设置综合处、国际商业贷款处、国际金融组织处、外汇信贷管理处、国际结算管理处、调研处、外事处职能对比现有职能制定外汇信贷业务的管理办法；外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。目标职能无。备注说明1 原负责的外汇信贷业务

27、的立项，归口到项目开发局。2 原负责的外汇信贷管理、外汇信贷业务操作（谈判/签订合同/发放/回收）、指导和监督分行外汇收贷收息、与外汇管理局/境外金融机构的协调，并入信贷管理局。3 原负责的国际结算、信用证，归口到总行营业部。4 原负责的代理行管理，归口到财会局。5 原负责的国际金融调研，归口到金融工程局。6 原负责的出国培训管理，归口到人事局。7 原负责的出国手续办理，归口到办公厅。参见相关流程组织职能调整方案一：小结局级设置增加职能减少职能1.综合计划局Ø 年度计划总体平衡Ø 单项业务计划监控Ø 项目受理Ø 项目储备库Ø 资产质量分析2.项

28、目开发局（新设）Ø 项目开发Ø 项目初评Ø 项目储备库管理Ø 客户经理管理3.评审管理局Ø 评审办法制定Ø 评审计划制定与下达Ø 专家资源管理Ø 项目受理Ø 信用评级系统4.评审一、二、三、四局Ø 项目开发5.市场分析局Ø 金融产品评审Ø 重大投资业务评审Ø 市场分析Ø 专家资源管理6.财务分析局Ø 全行风险管理Ø 信用管理系统Ø 财务分析7.法律事务局Ø 评审阶段合同条款审定Ø 参与合同谈判8.信贷管理局

29、Ø 外汇信贷业务Ø 资产质量管理Ø 不良资产化解方案Ø 债权变更Ø 代理行管理Ø 项目开发9.资产保全局（原资产重组保全局）Ø 五类资产保全操作Ø 三、四类资产管理Ø 不良资产化解方案Ø 债权变更10.资金局加强资金整体控制11.财会局Ø 决策支持提供Ø 创新业务会计核算Ø12.清算中心Ø 清算网络管理13.投资业务局Ø 资产重组化解方案操作Ø 产品组合设计Ø 项目受理14.稽核评价局Ø15.金融工程局（原政策研究室

30、）Ø 金融产品、市场研究Ø 新业务品种开发Ø 业务流程持续改进16.信息管理局（原信息中心）Ø 电子银行整体规划Ø 信息系统、内/外部网站维护Ø 清算网络管理17.分行Ø 总行营业部国际结算业务Ø 项目受理Ø 分行评审意见Ø 资产保全方案制定18.原国际金融局（职能调至其他部门）组织职能调整方案二综合计划局现有处室设置综合处、计划处、资产负债管理处、项目开发管理处、经营管理处、统计处职能对比现有职能全行业务综合管理；一些国家部委项目的受理；项目储备库管理；信贷资产质量分析。目标职能1 资产负债管

31、理。利用全行的信息系统进行统计分析，作为开行全年综合计划的依据，并提交风险管理委员会审议。2 战略层的指令性计划的编制，全行年度计划的总体平衡。这些计划包括整体经营计划（合理配置资产与负债）、人民币中长期信贷风险限额计划、资金投向计划、资本发展计划（说明：资本充足率会直接影响到银行的清偿能力，银行的清偿能力对银行的市场信用有很大的影响，为此制定银行的资本发展计划）等。这些计划是银行战略决策的量化，是要求遵守的硬指标。3 监控各业务局的单项业务计划。这些计划由各业务局自行编制，作为对指令性计划的分解与细化，指导具体的业务活动。例如存款计划、项目贷款计划、贷款本息回收计划、不良资产化解计划、呆坏帐

32、核销计划、创新业务计划等。这些计划可以由综合计划局汇总发布，但综合计划局不再负责该类计划的编制。各局自己制定一定频率的滚动计划，该计划是透明的，综计局只起监控作用。备注说明1 原负责的某些国家部委项目受理、项目储备库立项登记，归口到项目开发局。2 原负责的项目储备库近中远期分类，归口到项目开发局。参见相关流程计划管理体系、市场开发与立项流程、不良资产化解流程项目开发局现有处室设置无职能对比现有职能无目标职能1 客户经理的归口管理部门，制定客户经理管理办法，协助客户经理协调行内资源。总行营业部与各分行设置项目开发处，下设客户经理岗位，负责整个项目生命周期中的开发培育、资源协调、合同谈判等工作。客

33、户经理对项目没有重大决策权。客户经理具体级别可以是客户经理助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理等，可以享有行政级别相应待遇，但不同于行政级别路线。2 项目开发的归口管理部门，指导开展持续的项目开发工作。客户经理应持续关注市场发展动态。获取市场信息、发现项目信息后，可以由行内各级领导与部委、省市、企业进行高层接触，打开局面。客户经理继续对项目进行持续关怀和长期培育，定期拜访客户，保持良好的关系。对于来自中央及国家各部委的重大、非地方性项目，由总行营业部客户经理接口。对于被动开发的客户，建设外部网站和CALL CENTER系统，设置客户服务代表岗位，回答客户的简单问询，收集基本的客户资料。3

34、. 项目初评，项目储备库的立项登记/近中远期分类，中长远期项目信息维护。客户经理借助信用管理系统的快速诊断指标，进行项目筛选，对培育比较成熟的项目提交项目立项申请。立项管理岗进行统一初评，同意立项的，进行项目储备库的立项登记。立项管理岗进行项目近中远期分类。客户经理负责中长期项目的信息维护。备注说明参见相关流程信用管理体系、市场开发与受理流程、项目评审流程、合同谈判流程评审管理局现有处室设置综合处、信用评级管理处、审查一处、审查二处、贷委会办公室职能对比现有职能制定评审计划、审查综合协调、某些项目的受理、信用评级系统的管理。目标职能1 负责信用管理系统指标研究、设计，制定应用办法。2 负责评审

35、办法的制定。3 对近期项目、业务新品与重大投资业务制定评审计划。结合客户/项目的不同信用情况，明确不同的评审单位（可以是评审一、二、三、四局）和响应时间，维护项目信息库中评审进展信息。4 下达评审计划和快通道项目通知单。5 汇总评审报告、财务分析报告、市场分析报告，出具汇总意见。6 安排评审报告上报贷委会审批。备注说明1 原负责的某些项目受理，归口到项目开发局。参见相关流程项目评审流程、信用管理体系评审一、二、三、四局现有处室设置综合处、评审一处、评审二处、评审三处、评审四处职能对比现有职能评审一局负责有关贷款项目开发和评估工作（电力、煤炭、水力、新能源发电等），出具评审报告；评审二局负责有关

36、贷款项目开发和评估工作（铁路、公路、民航、城市基础等），出具评审报告；评审三局负责有关贷款项目开发和评估工作（钢铁、石化、农林、化工、医药等），出具评审报告；评审四局负责有关贷款项目开发和评估工作（机械、电子、航天、轻工等），出具评审报告。目标职能1 根据评审计划，进行贷款项目的评审、业务新品与重大投资业务的评审。备注说明1原评审一、二、三、四局负责的项目开发工作，归口到项目开发局。参见相关流程项目评审流程市场分析局现有处室设置综合处、市场产业一处、市场产业二处、市场产业三处、金融产业开发处、专家委员会职能对比现有职能负责审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具市场分析报告。目标职能1 负责

37、审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具市场分析报告。2 负责市场分析领域相关专家资源管理。备注说明1 原负责的金融产品开发处，归口到金融工程局。参见相关流程项目评审流程、风险管理体系、业务创新流程财务分析局现有处室设置综合处、财务分析一处、财务分析二处、财务分析三处职能对比现有职能负责审查贷款项目财务状况及风险。目标职能1 负责审查贷款项目财务状况及风险。备注说明参见相关流程项目评审流程、风险管理体系法律事务局现有处室设置综合处、法规处、合同管理处、法律事务处职能对比现有职能负责全行法律事务工作。目标职能1 在项目评审阶段工作参与工作，制定项目谈判底线。2 配合客户经理拟订合同预案，参与合

38、同谈判。3 审批合同法律条款。4 参与不良资产化解中的法律工作。5 其他法律事务事宜。备注说明参见相关流程项目评审流程、合同谈判流程、不良资产化解流程信贷管理局现有处室设置综合处、资产质量管理处、信贷管理一处、信贷管理二处、信贷管理三处、信贷管理四处、信贷管理五处、信贷管理六处职能对比现有职能制定信贷日常管理的制度与方法；资产质量管理；参加不良资产化解方案的提出；某些项目的受理。目标职能1 负责组织、管理、协调全行信贷业务，监督分行人民币信贷业务的执行。2 信贷合同的归口管理部门。在信贷合同谈判过程中，合同审核岗负责对信贷合同内容给出审核意见。3 负责外汇信贷业务操作（谈判/签订合同/发放/回

39、收）、与外汇管理局/境外金融机构的协调。4贷后检查的归口管理部门，制定贷款检查办法。由分行信贷处的贷后监控岗提交客户/项目监控报告，信贷管理局贷后监控岗组织资源，进行风险制约。5资产质量分类管理的归口部门，并且制定三、四、五类不良资产化解方案，负责债权变更事宜。根据资产质量的变动情况，进行资产分类。综合运用资产重组与保全手段，制定不良资产化解方案。处理方案中，适当使用比例核销法等方法，实现以核销促谈判，以小的核销促进资产质量的改善。具体的资产保全处理，可根据不同情况，由相应部门处理。对5类资产的操作，由资产重组保全局处理；如果涉及到资产重组，投资业务局具体操作；如果涉及到债权变更，信贷管理局、

40、法律事务局参与。6代理行管理备注说明1. 原负责的项目受理，归口到项目开发局。参见相关流程合同谈判流程、贷款发放流程、贷后监控流程、贷款回收流程、不良资产化解流程资产保全局（原资产重组保全局）现有处室设置综合处、资产重组一处、资产重组二处、债权管理处、资产保全处职能对比现有职能三、四、五类资产的管理；不良资产化解方案的制定。目标职能1第5类资产的保全操作。备注说明2 原参与的不良资产化解方案制定、债权变更，归口到信贷管理局。参见相关流程不良资产化解流程资金局现有处室设置综合处、内债处、外债处、资金管理处、市场开发处、存款管理处、资金交易室职能对比现有职能资金筹集、用款调拨、头寸平衡。目标职能1

41、 设筹资管理岗，从整体角度考虑资金入口的统一筹划和协调，制定筹资方案。在筹资方案的制定中，加强成本意识，结合资金到位时间和头寸平衡状态等选择或组合最为合理的筹资方式。内债管理处、外债管理处、存款管理处等以实际筹资工作为主。2 设立资金调度岗位，对资金出口进行控制。负责对分行提交的用款计划进行审核。实际用款如果在用款计划范围内，下达调拨指令；实际用款如果超出用款计划，进行用款审核。3头寸平衡管理。备注说明参见相关流程资金控制流程财会局现有处室设置综合处、财务计划处、财务管理处、固定资产管理处、会计管理处、会计信息处职能对比现有职能制定全行财务会计工作办法，组织和管理全行的财务核算；利润指标制定；

42、成本管理；财务收支管理。目标职能1 制定全行财务会计工作办法，组织和管理全行的财务核算。2 利润指标制定；成本管理；财务收支管理。3 监控业务信息的生成与变化，为管理层提供决策支持。4 负责为业务创新制定业务核算的配套措施。备注说明在电子银行构架中，财会部门的管理手段将发生较大改变，原有的业务信息与财务信息孤立的情况将改变，转变为运用财务业务一体化的会计核算软件，将业务信息自动转入财务系统。财会人员相应地从核算型会计转为管理型会计。参见相关流程会计核算体系清算中心现有处室设置综合处、清算网络处、支付结算处、本币清算处、外币清算处、帐务处职能对比现有职能负责全行支付结算、清算。目标职能1负责全行

43、支付结算、清算。备注说明1 在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时系统。2 原清算网络处，归口到信息管理局。参见相关流程会计核算体系投资业务局现有处室设置综合处、投资业务一处、投资业务二处、基金业务管理处、企业债券承销处。职能对比现有职能负责投资业务受理；参与的不良资产化解方案；组织实施债转股业务和办理基金业务。目标职能1 组织实施各类投资银行业务。2 根据信贷管理的化解方案，进行与投资业务相关的化解操作。3 提供金融咨询服务。在市场开发阶段，协助客户经理为客户进行产品组合设计。备注说明1 原负责的投资业务受理工作，归口到项目开发局。2 原参与的不良资产化解方案工作

44、，归口到信贷管理局。3中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。参见相关流程不良资产化解流程稽核评价局现有处室设置综合处、稽核一处、稽核二处、稽核三处、稽核四处、稽核专员办公室职能对比现有职能负责全行内部控制综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。目标职能负责全行内部控制综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。备注说明参见相关流程风险管理体系金融工程局（原政策研究室）现有处室设置综合处、研究一处、研究二处职能对比现有职能负责全行重要报告、文件起草和研究工作目标职能1 负责新的金融产品跟踪、国际金融调研、资本市场研究。2 开发新业务品种，进行业务创新的可行性研究，制定业

45、务新品的操作方法。3 结合电子银行建设，组织进行业务流程的持续改进。备注说明1. 原有负责的全行重要报告、文件起草和研究工作，归口到办公厅。参见相关流程业务创新流程信息管理局（原信息中心）现有处室设置办公室、规划信息处、系统网络处、软件开发处、运行处、设备管理处职能对比现有职能负责全行信息系统规划、运转和监督管理。目标职能1.负责全行信息系统规划、运转和监督管理。2. 设立电子银行推进处，负责电子银行的整体规划。3信息系统的建立与维护，内部网站、外部网站的维护管理。备注说明参见相关流程IT支撑体系分行现有处室设置信贷处、资产保全处（有综合处的职能）、计财处、会计处、稽核审计处、纪检检查处、信息

46、中心、人事处、办公室。职能对比现有职能目标职能1设立综合处、计划处、项目开发处、信贷业务处、财会处、稽核处、监察处、人事处、办公室、信息处，参加项目开发、客户关系维护、合同谈判、项目具体执行、资金划拨操作、不良资产化解方案的具体落实、收本收息、信息收集和反馈等，对应总行相应对口管理部门。2总行营业部负责国际结算、信用证（原国际金融局负责）。备注说明5 原参与的项目初评与受理工作，归口到项目开发局。6 原参与的评审意见会签工作，不再负责。7 原负责的资产保全方案制定工作，归口到信贷管理局。8 原计财处中的财务职能与会计处的职能合并。参见相关流程目标业务流程总图国际金融局现有处室设置综合处、国际商

47、业贷款处、国际金融组织处、外汇信贷管理处、国际结算管理处、调研处、外事处职能对比现有职能制定外汇信贷业务的管理办法；外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。目标职能无。备注说明1 原负责的外汇信贷业务的立项，归口到项目开发局。2 原负责的外汇信贷管理、外汇信贷业务操作（谈判/签订合同/发放/回收）、指导和监督分行外汇收贷收息、与外汇管理局/境外金融机构的协调，并入信贷管理局。3 原负责的国际结算、信用证，归口到总行营业部。4 原负责的代理行管理，归口到财会局。5 原负责的国际金融调研，归口到金融工程局。6 原负责的出国培训管理，归口到人事

48、局。7 原负责的出国手续办理，归口到办公厅。参见相关流程组织职能调整方案二：小结局级设置增加职能减少职能1.综合计划局Ø 年度计划总体平衡Ø 单项业务计划监控Ø 项目受理Ø 项目储备库Ø 资产质量分析2.项目开发局（新设）Ø 项目开发Ø 项目初评Ø 项目储备库管理Ø 客户经理管理3.评审管理局Ø 评审办法制定Ø 评审计划制定与下达Ø 项目受理4.评审一、二、三、四局Ø 项目开发5.市场分析局6.财务分析局7.法律事务局Ø 评审阶段合同条款审定Ø

49、参与合同谈判8.信贷管理局Ø 外汇信贷业务Ø 资产质量管理Ø 不良资产化解方案Ø 债权变更Ø 代理行管理Ø 项目开发9.资产保全局（原资产重组保全局）Ø 五类资产保全操作Ø 三、四类资产管理Ø 不良资产化解方案Ø 债权变更10.资金局加强资金整体控制11.财会局Ø 决策支持提供Ø 创新业务会计核算12.清算中心Ø 清算网络管理13.投资业务局Ø 资产重组化解方案操作Ø 产品组合设计Ø 项目受理14.稽核评价局Ø15.金融工程局（原政策研究室）Ø 金融产品、市场研究