现代企业薪酬设计探悉

1、现代企业薪酬设计探悉 现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理 者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业 管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才”是企 业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励 机制和 人的价值资源。而实现这一目标的根本是 改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体 系、如何设计、怎样实施仍是困扰企业管理者的问 题。 薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激 励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总 经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一 项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪 酬制度，企事业组织就会进入“期望 创新”的循 环；反之

2、，将导致员工的心灰意冷。 据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后 发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益 视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工 行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工 作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企 业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会 带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。 一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住 优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司 付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖 励员工，

3、因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩 效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保 持竞争力。 除此之外，我们还应重视内在报酬。内在报酬是 和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报 酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影 响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知 识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大 的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响 力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工 作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对高薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地 依靠内

4、在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪 的循环中摆脱出来。1、薪酬设计的模式在新经济时代，企业设计薪酬方案的主要目的是 满足企业战略发展的需要，即以所谓“有竞争力的薪 酬”聘请合适的员工。具体而言，薪酬方案设计时必 须考虑两大因素：一是市场因素，即如何应对竞争激 烈的人力资源市场；二是行政因素，即政府制定的最 低工资价位等。在充分考虑这两大因素的前提下，企 业经营者可充分施展其才华&设计合适的薪酬体系。 设计薪酬方案大致有如下几种模式：（1）老板拍板决定 这种情况局限于一些小企 业或企业初创阶段，老板大致估计市场行情，多为一 拍即定的行为，因而往往带有较大的盲目性。当企业 走上正轨后，此种模

5、式日见其绌，故有改变之必要。但 是，此种模式因其成本低廉，简捷易行，目前依然有相 当市场。（2）集体洽谈模式 集体谈判已成为一种国际 性的行为，其中最重要的内容之一便是工资谈判。当然，集体谈判既有企业工会代表与雇主谈判，也有行 业工会代表与雇主代表谈判等。 但是，根据国外经验和教训，工资集体协商可能 使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性。 （3）专家咨询设计 由专家参与设计的薪酬模 式一般能较好地理解市场动态，避免劳资关系紧张， 同时对企业稳定人心的作用巨大。但专家设计的成本 过高，如果企业职员人数较多，则人均成本较低，使用 这种模式就比较可取。 （4）个别协商模式 即在企业总体原则初

6、定的 情况下，企业对特定员工（常常是关键人物）的一种 协商方式，所谓“上不封顶”，即对某一职位或某一段 时间就某一个人的特殊情况进行协商的行为。这种情 况称得上是“随机应变”，但也可能“杂乱而无序”。 （5）综合设计模式 综合使用上述多种方式，使 之更贴近实际，同时又能很好地解决市场、政府、职 工、资方、关键人物诸方面的问题。但这种方式耗时费 力，成本高昂。虽然取得的结果可能从理论上讲是皆大 欢喜，但究竟何时能“成型”为一种模式，则难以确定。 总之，不同的企业在不同的时期，应运用不同的 模式，所谓适用的才是最好的。2、 薪酬设计的标准科学地确定组织内员工的工资，是人力资源管理 者重要的工作。同

7、时，对于求职者，知道管理层确定员 工工资的标准，有助于其在与管理者的薪资谈判中得 到一个满意的薪酬。影响薪酬标准的因素很多，比如 行业的整体状况、企业的经营情况、管理当局的薪酬 政策、工会组织对薪酬的影响程度等等。其中，组织对 公平原则的追求是决定工资标准的一个非常重要的 因素.我们这里所说的公平包括2个方面，组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，是指同行业内其他组织的薪 酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力 的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的 雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式 或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通 过商业机构进行调查，调查的

8、优点在于这些商业机构 可根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定做一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内 企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进 行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种 非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一 般不太准确，造成的后果，很明显的一个就是雇员的 流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。一般情况下，组织 雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15% 左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了 吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键 职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体 情况确定的

9、。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该 认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公 平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与 保持组织外公平相比更困难一些。 有些管理者为保证组织内公平，经常要了解员工 对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如 “你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提 升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提 供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管 理者及时了解员工对工资福利政策的意见。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列 为公司的机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。 但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪 酬情况，

10、并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有 很严重的影响。所以，我们倾向于采用一种透明、竞 争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性 非常有好处。3、薪酬设计的步骤要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般 要经历以下几个步骤：（1）职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结 合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分 析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。（2）职位评价 又称职位评估，重在解决薪酬的 对内公平性问题。它有 $ 个目的，一是比较企业内部 各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为 进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公 司

11、间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际 工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使 不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定 基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明 书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的， 是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价 要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际 上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对 职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个 子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因 素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩

12、，这有助 于解决等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一 定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度 与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力。（3）薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外 竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公 司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司 时，往往集中在美国商会、翰威特、伟世顾问、华信惠悦、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在 兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系 的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去 向和招聘来源。薪酬调查

13、的数据，要有上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别 的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以 及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职 位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“33职 位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样 的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的 统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 （4）薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需 要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部 看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞 争、人才供应

14、状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部， 盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水 平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难 度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可选 择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌 最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优 势，不必花费高薪也可能找到好的人才。而那些财大 气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业 初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望 通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、

15、75P意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查 的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着 第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为 薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前 景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 （5）薪酬结构设计 许多跨国公司在确定人员 工资时，往往要综合考虑3个方面的因素：一是其职 位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工 资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、 绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个 人基本工资的基础。

16、 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低 的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个 点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区 间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资 源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他 们对公司的贡献并不相同 （由于绩效考核存在局限 性，某些贡献不可能被完全量化体现出来），因此技 能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资 未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工 资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体 现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性， 使员工在不变

17、动职位的情况下，随着技能的提升、经 验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励， 即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。 绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖 金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此 部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要进行以上的各 种评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说， 薪酬体系设计是一个非常复杂的系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数 人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度 薪酬调整时进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而 对后者则少调甚至不调等等。 （6）薪酬体系的实施和调整 作为一种管理工 具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。 随着企业的发展、内部外部环境的变化，需要根据企 业的战略和价值观、目标来对现有的体系进行检视， 思考去年的薪酬体系是否今年仍然适用？现有的体系 是不是能够调动员工的积极性和责任感？而员工的绩 效是企业表现的决定因素时，如果一家企业的薪酬结 构好几年没有