2021-2022年生产计划与物料计划管理PMC

1、生产计划与物料计划管理(PMC)课程背景： PMC似乎天天都在救火！ PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”： ·库存太高，资金积压严重； ·该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货； ·新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆； ·刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料！ 交期越短越好，库存却要越少越好！ PMC就像“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。 ·如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率？ ·如何提高备料准确率？ ·如何

2、减少呆滞物料？ ·如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化？ ·计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们！ 如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，希望吸收讲师超过15年宝贵的供应链管理经验，请关注特别推出的生产计划与物料计划（PMC）课程！培训目标：·了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系·明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;明确计划部门的主要职责;·明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性·明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素·掌握保障供应的

3、前提下如何保持合理的库存;·掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法·明确职业发展计划与方向课程大纲：第一讲：敏捷供应链下的生产计划的挑战？·什么是供应链管理?·供应链模式有几种？·什么是前置时间？·四种供应链管理的差异在哪里？·什么是敏捷型供应链·如何做到供应链的敏捷化·客户订单管理的基本流程·订单的评审与管理的要点·谁来评审客户订单？·订单评审的主要内容有哪些？·客户订单如何分类？·如何处理客户订单的变更要求·生产计划PMC与其他部门

4、的关系？·PMC管理有哪些KPI指标？·PMC管理的挑战是什么？·生产计划管理的基本流程？·PMC部门制的工作职责有哪些？·计划调度工作的挑战·为什么不能按时交货？第二讲：如何制定一次性生产的订单进度计划？·订单进度计划的制定方法·订单进度计划制定的基本步骤·第一步：罗列某订单项目的生产采购活动·第二步：编制各活动的逻辑层次图·第三步：明确各项活动的预计工期·第四步：预测项目完成总时间·第五步：分析交货延迟缺口·第六步：计算每项活动的时间缺口·第

5、七步：调整相关活动的工期·第八步：采购、生产活动的优化·第九步：编制活动计划甘特图·第十步：计划执行的及时调整第三讲：如何制定重复性生产的采购供应计划？·如何制定重复性生产的进度计划 - MRP·为什么需要BOM·如何编制BOM·抽屉文件柜的物料清单（BOM）·BOM管理的原则·MRP进度计划的运作机理·如何确保MRP计划的有效实施？第四讲：物料控制的KPI指标有哪些？·我们为什么要存库存·库存过高的缺点有哪些？·企业老总对库存管理的要求有哪些？- KPI·

6、;老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？·什么是“零库存管理”？·周转率的类别·如何计算库存周转率？·单库周转率与总库存周转率的区别？·库存周转率的计算案例·两种计算法的比较·我们公司有哪些库存？第五讲：如何确保物料信息的准确性？·衡量物料信息及时、准确的KPI·库存信息处理的两种手段·四大软件管理系统·上系统的挑战有哪些？·什么是物联网-Internet of things - IOT？·什么是MES？·什么是条形码技术·条形码的分类·

7、商品条形码和物流条形码·物流条码如何编制·一维码与二维码的区别·数据采集器的类别·手持终端的组成部分 ·什么是RF实时技术（无线局域网络）？·RF手持终端电子体系的费用·什么是射频识别技术? ·为什么要用RFID？第六讲：如何对库存物料进行分类管理？·库存管理的挑战是什么？·如何准确进行采购物品的分类？·不同材料的库存管理策略·成品如何分类？·成品库存的分类管理策略·如何进行80:20划分·帕累托曲线图·如何应用80:20法则·

8、;库存管理如何“盯死它”？第七讲：如何准确补货以确保库存？·如何做好补货管理？·补货的三大方法？·什么是定量（连续）补货法?·补货管理的两要素？·如何确定补货点?·如何确定补货量?·库存持有成本包括哪些费用？·订单成本包括哪些内容？·经济订货量的计算·什么是定期（间断）补货法?·如何确定定期法的订货日期？·确定定期法补货量的难度？·情况一：当订单响应期等于定期间隔·情况二：当订单响应期短于定期间隔·当订单响应期太长时？·做到准确补货的核

9、心要求是什么？第八讲：如何预测物料的需求量？·需求的两大预测方法·时间序列预测的基本原理？·时间序列的三种预测方法·什么是移动平均法?·什么是指数平滑法?·预测的误差衡量·误差率的比较·趋势性预测值的最终确定·什么是周期性指数法?第九讲：如何设置安全库存量？·安全库存的计算·什么是 Z ？·目前情况下的缺货率是多少？·不能缺货时的最高库存应为多少？·如何减少安全库存量·设置合理安全库存量的依据是什么·如何设定库存服务水平（缺货率）

10、83;如何计算指定送货日期的订单响应时间第十讲：如何做好车间产能的评估？·产能评估的意义·生产能力由哪些要素构成？·固定式生产线的产能预估步骤·如何预估生产线的整体产能·什么是“约束管理”-TOC ·生产线生产n个产品时的复合产能·上班八小时，开机时间应为多少？·产能盈亏的分析·生产能力不足时的对策·什么是框框式订单生产线？·订单式生产线的产能评估步骤·第一步：按照产品推算工时负荷·第二步：按照设备推算工时负荷·第三步：设备工时与负荷的比较第十一讲：如何制

11、订并跟踪车间作业计划？·车间作业计划应由谁制定？·车间作业计划的制定步骤·车间作业计划的指令来源·如何编排车间日作业计划表·生产线日计划表·如何编排订单式生产线的日计划表·向仓库下达物料需求指令·生产批号的意义·跟踪生产进度·影响车间作业计划按时完成的因素·备料方式的影响·如何及时调整作业进度计划第十二讲：如何处理“紧急插单”？·为什么老是有紧急插单？·营销部门订单管理不善的原因·销售部重要还是采购供应链重要？·如何改善销售订单管理的不

12、良·建立滚动计划制度·如何提高生产、采购系统灵活性？·未来供应链管理的三大变化·效率式计划·灵活式计划讲师介绍：Johnson Zhang 特聘高级培训师，美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位；曾任美国美赞臣广州有限公司运营总监，英国联合饼干中国有限公司物流经理，亨氏（中国）有限公司主任，兼任兼任“CIPS国际注册采购与供应经理认证”特约讲师， “ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证特约讲师，国际物流与运输学会注

13、册会员CMILT，国际职业培训师协会VIP会员等职 张老师曾服务过的客户有：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。 张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝

14、遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨