动态演进和西格玛组合

1、动态演进和西格玛组合    中小企业构建六西格玛体系的必由之路 高 畅 文海旭 (武汉大学商学院 湖北 武汉 430072) 摘 要 六西格玛(Six Sigma)是一种对质量要求近乎完美的管理手段和管理思想，是世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措之一。在对六西格玛体系分析和我国中小企业资产现状的基础上，提出了构建动态演进和价值组合六西格玛体系的建议。 关键词 六西格玛 中小企业 动态演进 西格玛组合 1 六西格玛简介 六西格玛是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求

2、管理卓越性的企业最为重要的战略举措之一。它由摩托罗拉公司创立，被通用电器成功运用从而风靡全球。六西格玛以统计学的平均值的标准偏差（生产管理中值表示实际结果相对于期望或平均结果的偏离程度）为基础，要求质量合格率达到99.99966%，即在每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺陷要求）。其优越性简单而言就是以顾客为导向，将质量管理全方位融合到企业的全流程管理中去，在全员参与的前提下，培养企业的质量文化，从而更好地提高企业的生产效率和经营业绩。六西格玛的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实

3、际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。六西格玛是通过更好、更快、更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费，从而达到增值的效应。有研究表明,在达到3级、4级西格玛的企业里一般要用25%40%的收入来纠正问题。这就是劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到六西格玛流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%。 2 我国中小企业推行六西格玛体系的资金瓶颈 缺乏资金一直是我国中小企业存在的主要问题之一。中小企业资产少、资信程度低，倒闭或歇业比例高，金融机构为其融资风险较大，同时金融机构向其放贷经营成本比较高，而中小企业目前通过发行股票、

4、债券进行融资的可能性不大。上述原因使得中小企业缺乏必要的融资渠道，主要靠自己的资金积累。虽然社会一直在呼吁拓宽中小企业的融资渠道，中华人民共和国中小企业促进法也要求进一步推动中小企业信用担保工作，大力推进中小企业融资支持工程，但是要在短时期内解决这一问题难度不小。 实施六西格玛是一个系统的工程，往往涉及到流程再造、企业管理组织结构的重新设计、企业员工的全员培训、管理技术、软件的更新等等，成本尤其是前期投入的成本相当高，后期的产品追踪和数据分析也将成为一笔巨额的花费。通用电器在应用六西格玛法的前两年内，仅人员培训就投入了5亿美元；摩托罗拉在应用六西格玛前6年投入了3亿美元。 3 对中小企业构建六

5、西格玛体系的建议 3.1 明确是否构建六西格玛体系 由于投入成本过多，企业必须对构建六西格玛体系的可行性进行充分科学的论证。具体而言，企业的决策者可以从以下几个方面考虑： (1)有无必要构建。如果企业所在行业的产品还有市场，企业自身产品质量上可以满足消费者的需求，且消费者对质量的敏感程度不高，自身的质量管理体系相对成熟，而且还有提高的空间，在与国内外对手的竞争中处于优势地位，企业近期没有大的战略调整，那么可以考虑在现有的质量体系上做细小的修正，不必考虑构建六西格玛体系。 (2)有无实力构建。构建六西格玛体系不仅需要大量的资金，还需要高级的管理人才，荣誉黑带Master Black Belt (

6、负责提供技术指导)、黑带Black Belt (在基层受尊重并经过技术培训的人员)、绿带Green Belt (具备组织和激励六西格玛团队并从理论到实施的过程中有管理能力的项目领导者)都不可少，企业如果没有足够的资金，没有获取专业人才的保障渠道，那么则不应该采取这种模式。 (3)准确预期未来的收益。投入产出比是一个项目是否上马的关键因素之一，对于预期的收益可以用净现值法、内部收益率法等方法评估，对于中小企业而言，笔者觉得投入的回收期是一个比较重要的因子。构建西格玛体系的见效期相对滞后，在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos说，六西格玛法要成功，至少要5年时间。中小企业的寿命周期

7、相对较短，流动资金相对短缺，尤其是某些企业家们缺乏耐心或者对风险的承受能力，如果对项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施。 3.2 构建动态演进的六西格玛体系 对于中小企业而言，其质量管理体系往往相对较为落后，一般的废品控制率在三西格玛之内，有些甚至水平还要低，再加上资金人员设备的限制在这种情况下想要一步到位直接构建六西格玛体系是不科学的。由于六西格玛体系本身就是一个逐渐演化的过程，企业在构建六西格玛体系时，也可以逐步的构建。具体而言，我们可以在客观条件允许的前提下，在现有的质量水平基础上，逐步提高质量控制水平，例如由三西格玛到四西格玛再到五西格玛,最后建立六西格玛体系。期间，要

8、注意的是决不允许出现质量水平反复的情况，绝不能因为某些客观条件的限制放松质量要求，甚至恢复原有质量控制水平。这一动态演进体系的好处在于：建立是在有限资源条件下，最优化资源配置；可以降低变革阻力，说服对六西格玛体系有疑问的领导人；可以动态的加以调整，尤其是在市场变化的情况下，在演进过程中如果出现大的波动或偏差可以及时调整，避免更大的损失。在动态演进的途径选择中，以六西格玛为终极目标，可以逐级演进，也可以跨越式演进，要根据企业和市场的实际情况加以选择，就产品质量缺陷水平的选择而言，可以参照西格玛参数的变化加以选择(见附表)。另外，要注意的是从三个西格玛到四个西格玛的阶段是企业可以自行改善的范围；从

9、四个西格玛到五个西格玛的阶段，企业在必须寻找标杆企业；从五个西格玛到六个西格玛的阶段，企业产品的品质是可以自行设计的。历史上摩托罗拉的六西格玛体系就是一个逐步演化的例子，其提出的“不断改善”也是这种思想的体现。 3.3 构建组合的西格玛体系 六西格玛法最初主要应用于制造业和物流业，目前六西格玛作为一种质量文化的象征，可以而且已经被广泛的运用到了营销、服务、人力资源、财务、销售等诸多领域。世界上一些著名的大公司不仅强调在生产流程上要达到六西格玛水平，在销售、财务等价值链相关环节上都要达到六西格玛的水平。在能够保证有效投入的前提下，能够全面开花的确是好事。在对部分中小企业进行调查之后，笔者认为对于

10、大多数中小企业而言，没有必要也没有能力构建全面的六西格玛体系。笔者认为我国的中小企业可以在价值链的基础上建立一种以六西格玛为虚拟目标的西格玛组合质量体系。这一体系有两个层次：一是在价值链组成的每一个环节运用西格玛组合；二是在企业的整个价值链上运用西格玛组合。西格玛组合是指，在构建质量体系时，根据价值链环节或者环节内部每一具体活动对企业整体绩效的相关程度来设立各自不同的质量西格玛标准，并在实践中不断地加以调整，从而在企业内部达到西格玛动态组合的效果。例如在产品生产过程中，对于非核心部件或对产品总体质量影响不大的辅助部件可以采用三西格玛，而对于核心部件或消费者敏感的部件则可以严格按照六西格玛操作，各个西格玛标准由于本质上的一致可以比较容易的加以协调，对于已有西格玛基础的企业而言，这样可以节约资金费用。又例如，在企业的整个价值链上，营销、生产、物流配送等环节哪一个是企业核心能力的来源，那么我们就可以将这个环节进行六西格玛的构建，其他环节按相应的重要程度构建西格玛水平体系。图4、图5是假设的两种典型西格玛组合体系。 在考虑构建组合的西格玛体系时，各个西格玛之间的协调难度也是应该考虑的问题，企业可以考虑用矩阵式的组织结构进行协调。上文已经提及，由于本质的一致性，协调成本并不高，总体而言能够起到在提高产品质量的基础上降低成本总额