浅谈全视角绩效考核法修改.doc

1、江南大学成人学历教育毕业论文题目：浅谈全视角绩效考核专业： 人力资源_层次： 高中_学号： 20134500_姓名： 刘吟雪_日期：2014 年 11 月至 2015 年 4 月绩效管理作为一种有效的企业管理手段，是企业人力资源管理的核心。绩效 考核作为绩效管理的关键环节， 是企业进行有效管理员工主要途径之一。 对于企 业而言，选择正确的绩效考核方法对于提高企业的管理水平、实现企业战略的可 持续发展是至关重要的。全视角绩效考核法作为绩效考核方法的一种，能够克服 传统绩效考核方法的不足，实现有效的考核目标。绩效考核是绩效管理中的一个 重要环节，作为一个企业，必须建立一套客观、公正的绩效评价系统。

2、目前，企 业的绩效评价方法有十余种，常见的有 360 度绩效考核法、KPI 考核法、平衡记分 卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法等等。笔者所在企业是一 个国有老企业，近几年对中层干部的考核均采用了 360 度绩效考核法，通过几年 的实践，对 360 度绩效考核法的优劣和具体运用有了几点体会，在此与大家进行 探讨。关键词：绩效考核方法；全视角；360 度1 绩效考核的定义. 12 绩效考核中容易出现的偏差 . 22.1 晕轮效应. 32.2 宽严倾向. 32.3 平均倾向. 32.4 成见效应. 32.5 近因误差. 42.6 暗示效应误差. 43 全视角考核法的定义和评价主体 .

3、 43.1 全视角绩效考核法的定义 . 53.2 全视角绩效考核法的评价主体 . 53.2.1 自我评价. 53.2.2 同事评价. 53.2.3 下属评价. 63.2.4 上级评价. 63.2.5 客户评价. 64 全视角绩效考核法的特征和优势 . 74.1 全方位、多角度. 74.2 信息综合性强、质量可靠. 74.3 可接受性强 . 74.4 误差小. 84.5 可以提高员工积极性. 85 全视角绩效考核法的弊端和解决方法 . 96 全视角绩效考核法的实施原则 . 106.1 准确评估和预测原则 . 106.2 主要人员的参与原则 . 106.3 客观原则. 106.4 信息畅通原则.

4、116.5 保密原则. 116.6 反馈原则. 117 360 度绩效考核法的正确运用 .12结论. 15参考文献. 16致谢. 171 绩效考核的定义我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。 这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？ 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相 同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考 核员工的工作业绩。据最新调查，在财富排出的全球

5、10001000 家大公司中，超过 90%90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：1 1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。2 2、信息质量可靠。3 3、通过强调团队和内部和外部顾客，推动了全面质量管理。4 4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5 5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因此，当InteInt

6、el l公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。匿名考核：确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。加强考核者的责任意识：主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。防止舞弊行为：有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。采用统计程序：运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 识别和量化偏见查出与年龄、性别、民

7、族等有关的歧视或偏爱。从IntelIntel，DisneyDisney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。绩效考核也称绩效评价， 是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，对被考核者在工作过程中表现出来的业绩（包括工作的数量、质量和社会 效益等）、工作能力、工作态度按照一定的标准进行客观评价，达到培养、开发 和利用组织成员能力的目的。绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要环节， 不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法， 绩效考核的最终目的都是通过对

8、考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。绩效考核是企业经营管 理工作中的一项重要任务，是保障并促进企内部管理机制有序运转、实现企业各 项经营管理目标所必须的一种管理行为。绩效考核是激励员工的重要手段，是提高员工工作积极性和工作业绩的重要 途径。在对员工的工作表现和工作业绩进行考核的过程中， 管理人员可以及时发 现员工的突出表现和不足之处，并及时反馈给员工，对突出表现进行嘉奖，对不 足之处进行指正和惩罚，可以有效激励员工，在企业内部营造“比、学、赶、帮、 超”的工作氛围。绩效考核可以及时发现不同员工的专长和不足， 可以在宏观上进行更合理的 人力资源配置，提高员工工作的积极性，提高企业管

9、理的效率，实现企业长远发 展的战略目标。需要注意的是，绩效考核并不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。在考核指标的确定、考核标准的制定、考核者的选择等环节上都必须严谨认真，科学规范。只有这样才能实现绩效考核的最终目标，获得有价值的考核成果。2 绩效考核中容易出现的偏差2.1 晕轮效应晕轮效应是指考核者在考核被考核者的业绩时，由于被考核者一些特别的或 突出的特征，而掩盖了其其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优 点扩大化，以偏概全,通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面 否定,因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的 工作态度很有好感，在年

10、终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效 率和经济效益等综合表现的考察。2.2 宽严倾向宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所作出的 评价过高;严格倾向是指考核中所作出的评价过低。这两类考核误差的原因主要 是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经 验进行判断，在评价标准上主观性很强。2.3 平均倾向中庸之道是中国的管理特色，中国人一向“不患贫而患不均”。平均倾向是 指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良 好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表 现如何，统统给中间或平均水平

11、的评价。产生这种现象的原因：利益驱动，管理 者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；有些主考人 信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫 伤工作信心和士气，也会让员工记恨自己。2.4 成见效应成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以 至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价 值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意 地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。有些管理者往往 以

12、自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的给予低分，反之, 则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比 重。这种做法的结果会导致对员工表现或潜力的误判。2.5 近因误差一般说来，人们对近期发生的事情印象较深刻，而对远期发生的事情印象较 淡薄。在绩效评估时往往会出现这样的情况，评估人对被评估人某一阶段的工作 绩效进行评估时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在 整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。 有的被评估人往往会利用这种 近因误差效应。如,在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表 现较好，照样能够得到好的评价。

13、2.6 暗示效应误差暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别 人,使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。 评估人在领导者或权威人士的暗 示下,很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效评估 的暗示效应。在评估中，暗示效应引起的误差是难免的。为了防止这种误差，评估 中领导者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用 了。针对以上绩效考核中容易出现的问题和偏差， 一种有效的绩效考核方法便应 运而生，发挥着越来越重要的作用。这种绩效考核方法就是全视角绩效考核法。3 全视角考核法的定义和评价主体3.1 全视角绩效考核法的定义全视角绩效考核

14、法主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部顾客的全方位的考核。因此，全视角绩效考核法也称为 360 度绩效考评。简单来说，全视角绩效考核法就是由与被考核者有密切关 系的人,即被考核者的上级、下级、同事、客户以及被考评者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行 360 度的全方位考评，再通过相关程序向被考核者提 供反馈信息，从而达到帮助被考评者改变行为、提高绩效的考评方法。这种考核 方法产生于 20 世纪 40 年代,最初被英国军方所用,从 50 年代起又被应用到工商企 业的业绩评价中，主要用于工作岗位分析和对管理人员的能力评价、 筛选与安置。 到了 20世纪

15、 80 年代,全视角绩效考核法日臻完善,并成为跨国公司进行人力资源 管理与开发的重要工具之一。进入 21 世纪以来,以全视角绩效考评法为核心的绩 效管理理体系开始风靡全球。3.2 全视角绩效考核法的评价主体全视角绩效考核法与其他考核方法最大的区别就在于其评价主体的全面性 和多样性。全视角绩效考核体系不仅包括传统的上级评价和考核，更包括被考核 者自己、同事、下级、顾客等多层次多维度的考核与评价。3.2.13.2.1 自我评价自我评价，是指让被考核者针对自己在工作期间的绩效表现， 或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。自我评价的基准点是与员工和自己的标 准而不是和其他人的标准进行比较。

16、当员工对自己做评估时，通常会降低自我防 卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。322322 同事评价同事评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工 作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会， 反而没有下属彼此之间多。在 这种上级与下属接触的时间不多， 彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对 部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的 能力。323323 下属评价由下属来评价

17、上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思 议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效， 此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方 需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。如果下级参与对上级的评定，则上级会在 工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很 大的裨益。3.2.43.2.4 上级评价上级评

18、价即主管评价。主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估 的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结 果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会 推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评 估系统之中。3.2.53.2.5 客户评价对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣 专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。 客户的 评价可以使员工了解自己在工作工程中有哪些需要改进之处，以提高自身业务

19、水平，更好地为客户服务，为公司创造更好的业绩。4 全视角绩效考核法的特征和优势全视角绩效考核法作为一种广受好评的绩效考核方法， 有着区别于一般考核 方法的特征和优势，使其在众多绩效考核方法中独树一帜，显示独特的优越性和 创新性。4.1 全方位、多角度工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对于同一工作所得出的 印象是不同的。传统的绩效考核方法往往从一个角度去观察被考核者，比如同事考评、上级考评。在这种考核体系下，考核者对于被考核者的评价难免片面的， 所得出的考核结果也必然是不合理的。而全视角绩效考核法的考核者同时包括被 考核者的上级、下级、同事、客户以及被考核者本人，来自企业或组织内外的

20、不 同层次,考核主体具有多维性，可从不同角度、不同方面反映被考评员工的综合表 现,从而使得考评结果更全面、更客观，可以实现对被考核者的全方位、多角度 的绩效考核。4.2 信息综合性强、质量可靠全视角绩效考核法所收集的信息综合性强。如前文所述，不同个体对于同一 工作所得出的印象是不同的。 全视角绩效考核法的考核主体来自企业组织内外的 不同层次，集中了多个角度的反馈信息。多个角度的反馈信息综合在一起，通过 科学的统计、比较、分析，所得出的结论就会更加客观、更加准确。全视角绩效考核法所收集的信息质量可靠。 第一，全视角绩效考核法通过强 调团队和内部、外部顾客的评价和考核，推动了全面质量管理的建设。第

21、二，这 种绩效考核方法从多个而非单个考核者那里获取反馈信息，可以减少偏见对于考 核结果的影响，保证信息质量的可靠性。另外，从员工周围那里获得信息，可以 增强员工的自我发展意识。4.3 可接受性强与传统的以单一考核者为考核主体所进行的绩效考核不同的是，全视角绩效考核法由于考核主体的多样性，使得被考核者对于考核结果，尤其是考核结果中 的负面反馈易于接受。一般而言,单一评价主体所进行的绩效考评，被考评者往往 难以接受,甚至会对考评者产生不满或怨恨。而由多位考评主体所提供的负面信 息较单个主体所提供的负面信息更有说服力。4.4 误差小全视角绩效考核法的考核者不仅来自不同层次，而且每个层次的考核者都有

22、若干名,考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可 减少个人偏见及评分误差。因此，全视角绩效考核法与其它绩效考核方法相比，具有比较高的信度和效度。4.5 可以提高员工积极性全视角绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的 自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，工作更卖力， 为组织创造更大的效益。同时也能提高员工的工作满意度，让员工获得归属感。5 全视角绩效考核法的弊端和解决方法在目前阶段，全视角绩效考核法还存在着一些弊端和缺陷， 亟待寻求有效的 解决办法。第一，在实行全视角绩效考核法的过程中，出于对优秀的考核结果的渴望， 员工可能会串

23、通起来集体作弊，这会严重扰乱考核的纪律，对考核结果产生不良 影响，进而使考核达不到预期目标和效果； 第二，不同的考核者对同一被考核者 的评价可能是不相同的，这时来自不同方面的意见可能会发生冲突， 造成难以化 解的局面；第三，在对来自各方面的反馈信息进行综合处理分析时比较棘手。针对以上弊端和缺陷，一些学者提出了以下解决方案。第一，实行匿名考核，确保主管人员除外的员工不知道任何一位考核小组成 员是如何进行考核的，以防止成员间互相串通作弊；第二，加强考核者的责任意 识，检查每一个考核小组的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当， 结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的；第三，识别和量化偏

24、见，排 除年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱；第四，采用统计程序运用加权平均或 其他定量分析方法，综合处理所有评价和反馈信息，获得客观科学的考核结果。6 全视角绩效考核法的实施原则任何一种考核方法都有其应遵循的实施原则，全视角考核法也不例外。只有 遵循科学的实施原则，才能最大程度地发挥其优势，提高其实际运用中的有效性， 达到良好的考核效果，实现科学有效的绩效管理，实现企业的长远发展。6.1 准确评估和预测原则在运用任何一项新的方法之前， 对于方法的效果和风险进行准确的评估和预 测是十分必要的。在评估和预测中发现其潜在的不确定影响因素，并对这些因素进行分析并找出应对方法，检验新方法的可行性、有效

25、性之，都是在新方法运用 之前所必须完成的工作任务。只有这样才能保证新方法实施的成功，大大降低变 革所带来的震荡和风险。6.2 主要人员的参与原则在实施全视角绩效考核法时，首先要取得高层主管的支持，然后确定主要人 员，让他们参与其中并与之保持联系。主要人员可以是接受全视角反馈的高层管 理者、中层监督员或管理者，也可以是提供反馈信息的潜在群体，如员工、同事、 团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征，收集、概括、反馈的 方式和怎样将反馈信息与现有的发展或评估系统整合起来，以得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈信息。6.3 客观原则实施全视角绩效考核是为了更好地体现公司对员工的公平公正性

26、，体现公司“以人为本”的管理理念，。所以对待考核信息的采集及结果的评价， 一定要客6 全视角绩效考核法的实施原则观公正，不徇私情，建立科学规范的评价标准。6.4 信息畅通原则在获取反馈信息时进行充分的沟通以达到信息畅通对于全视角绩效考核来 说也是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性， 那么主管人员对这些反 馈信息进行及时清楚的交代就可能避免潜在的误会和对感情的伤害。通常信息反馈过程中会出现一些争论和不期望的问题，但如果员工能对信息得到及时地了 解，则有助于双方对讨论的问题达成共识。并且，当反馈进行时，能够达到改进 目的的不是反馈本身，而是随后的沟通过程和目标设定过程。6.5 保密原则很多

27、员工因为对考核制度的保密性有怀疑，担心对上级评价后会遭报复，在与主管或同事的关系上有疑虑，对主管或同事的评价就会出现偏差， 不敢据实以 报，只好充当“老好人”，使考核结果不真实，得不到实际的效果。为了消除员 工的这种顾虑，公司在实施全视角绩效考核法前就应承诺保密，建立严格的保密原则，使考核制度能得以顺利正确运行。6.6 反馈原则全视角绩效考核法的主要目的就是反馈和开发。如果评价结果出来就结束了 考核，那么考核就失去了其意义。在考核结束后应及时把考核结果反馈给员工， 以保证员工及时发现其不足或弱势之处，进行自我提高与完善。7 360 度绩效考核法的正确运用7.1 360 度绩效考核法的优劣360

28、 度绩效考核法， 是组织为了解某个个体的业绩和表现， 从与他有工作关系 的所有主体（包括上级、下级平级和自己）那里获得信息，并对他进行评价的过程。 从360 度绩效考核法的定义和描述可以归纳出这一考核方法的优势所在：首先，这一 考核法强调工作或完成任务的过程，注重中间付出的行动，而不单纯是强调结果。因 为对一个员工的绩效考核，并不是简简单单一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容， 要有来自管理方面的指标， 来自客户的指标， 来自学习发展的指标， 这样 才能比较全面、正确地评价一个人对组织的贡献和价值。其次，360 度考核法收集 的信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好，光由领导

29、考核会受到 个人阅历和经验产生偏见误差，即使没有偏差，也容易使员工产生误解，甚至会 引起上下级关系的紧张。再次，参与评估的人数较多，各个评价主体之间设置了 不同的权重，在统计的过程中减少了偏差和偏见的可能性。 这样的评估考核结果 相对较易为被评价者所接受。但是，360 度绩效考核法也存在着其明显的弱点： 第一，正因为 360 度绩效考核法强调做事的过程，导致人们会忽略了绩效目标， 人们会注重去搞好人际关系，而不是做好自己的业绩，这样在在管理下属的时候 不敢大胆管理，从而影响到正常的经营管理。第二，不同评价者的评价尺度不一， 不同部门员工素质不等，对考核要素的理解程度也不同，由此造成评分上的差距

30、 较大。这一点主要体现在下属评和直接主管评上。第三，360 度考核反馈方法是通过自评、下属评、直接主管评和同级互评等多种方式，使用加权方法对不同评 价者的考核结果进行加权平均，得出总分，因此各项主体的评估权重设置的科学 性有待商榷。最后，通过 360 度绩效考核法来考核员工的业绩， 并决定员工的年 终奖金，势必凸显和放大这种评估方法的缺点，造成员工的不满，并失去实施 360 度考核法的本意。导入此项制度的真正价值，是希望透过多个方面的评估，让员工更清楚地了解自己的优劣势， 进而调整自己的行为及方向。因此，接下来 想和大家一起探讨一下如何正确运用并成功实施 360 度绩效考核法。360 度绩效

31、考核法的正确运用要想正确有效地实施 360 度绩效核法，必须在以下几个程序中 予以关注：最大程度地获取对该考核方法的支持在 360 度绩效考评方法的建立和 实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。 在实施前，应向参与 考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程 中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企 业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推 广应用。注意 360 度考核评估表的科学合理设计，并具有可操作性要确定相应的 考评周期。结合企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期和考评工作的难 易程

32、度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较合适。考评周期若太长， 评价者不易记住员工长时间的工作表现。同时，建议企业建立完善的月考评记录， 将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的 360 度考核时加 以结合、 予以参照， 这样有利于提高考核的准确性。7.2 要合理地确定和调整考核要素绩效考核本身就是人力资源的管理工具，是企业文化的体现。企业在每个 特定的历史时期倡导和宣扬的文化和精神是不同的，因此在考核组织能力工作 效率责任心沟通协调能力和品德行为等基本的管理者胜任力要素的同时，还要 结合企业特定的文化和要求，掺入新的考核要素。如笔者所在的企业2005 年提出加大成本控制、

33、推行精细化管理的目标，因此在2005 年的考核要素中特别增加了成本意识的考核，2005 年企业在人才紧缺的状况下推行导师带徒制倡 导中层干部要积极进行传帮带工作，帮助和指导下属提高技能，因此 2006 年的考核要素中增加了授权指导的考核。 通过与企业生产经营目标和要求 相结合，不断对考核要素进行调整，以达到促使中层管理者与企业目标步伐一 致的效果。对考核要素划分等级，对不同等级的日常行为表现进行具体描述， 有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。如对于责任心我们是 这样进行等级划分的：A 等，有很强的责任心，任劳任怨、竭尽所能完成工作 任务，乐于承担更多的工作；B 等，有责任心，主动

34、积极完成职责内工作；C等，责任心不强，需有人督导才能完成任务；D 等，无责任心，当工作出现失误时，爱把责任推给他人，不主动承担责任、检讨自己。注重问卷发放和收集 的公正性和有效性，问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信 息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放 到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的 人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高 信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问 题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样 才能彻底消除评价者

35、的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。最后，在收 集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的 分析整理。（四）做到科学合理地进行信息分析 如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败 的测评。关键的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。分析应从以 下几方面入手：1 对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要 指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好， 哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年 的历史数据进行纵向对比。 通过这一比较， 可以大致反映队伍的整体状况和面 貌。2.对

36、同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可 分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指 标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步 以及进步大小。3.对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促 个人加强自我提高和修炼提供参考数据。4.最后要对各项排序及分析综合进 行比较，并加以分析，得出分析报告。（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上 是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度， 为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面， 通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作 目标。反馈与面谈要注意两个方