工业工程概论5-组织业绩测量

1、第二篇第二篇 业绩改进管理业绩改进管理1 12 23 34 4第一章第一章 工作研究工作研究第二章第二章 组织业绩测量组织业绩测量第三章第三章 工程经济评价基础工程经济评价基础第四章第四章 人因学人因学第二章第二章 组织业绩测量组织业绩测量1 12 23 3生产率的测定生产率的测定约束瓶颈理论约束瓶颈理论平衡记分卡平衡记分卡1.1.约束瓶颈理论（约束瓶颈理论（TOC）高德拉特博士与他的著作目标高德拉特博士与他的著作目标（The Goal） 约束理论约束理论（Theory of Constraints， TOC） 是一套管理理念与管理工具的集合，他把企业是一套管理理念与管理工具的集合，他把企业实

2、现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为称为“瓶颈瓶颈”，或者约束，或者约束。通过逐个识别和消通过逐个识别和消除这些除这些“瓶颈瓶颈”，使得企业的改进方向与改进，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。其目标的目的。TOC 五大核心步骤：五大核心步骤： 第一步，找出（第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。）系统中存在哪些约束。企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（原料（Materials）能力（能

3、力（Capacity）市场（市场（Market）政策（政策（Policy）第二步，最大限度利用（第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈。）瓶颈。 要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：包括： 1.设置时间缓冲设置时间缓冲 2.在制品缓冲在制品缓冲3.在瓶颈设备前设置质检环节在瓶颈设备前设置质检环节 4.统计瓶颈设备的产出的废品率统计瓶颈设备的产出的废品率 5.找出产生废品的原因并根除之找出产生废品的原因并根除之 6.对返修或返工的方法进行研究改进对返修或返工的方法进行研究改进 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中

4、第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。提出的各种措施。第四步，打破（第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处。找出的瓶颈转移到别处。第五步，重返（第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。颈，即持续改善。现实树（现实树（Reality Tree）现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree, FRT）。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，

5、一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。 TOC 技术方法及树图：技术方法及树图：当前现实树（当前现实树（Current Reality Tree, CRT） 描绘当前现实树（Current Reality Tree, CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为

6、“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。 TOC 技术方法及树图：技术方法及树图：消雾法（消雾法（Evaporating Cloud，EC）消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存

7、精，由外及内，由表及里，称之为“注入”。 未来现实树（未来现实树（Future Reality Tree, FRT） 用“消雾法”看清问题和冲突，找到“注入”。但这还不是一个充分完整的方案。要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”(Desirable Effects, DE)。 负效应枝条（负效应枝条（Negative Effect Branches）当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，

8、以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。如果不和这些利益相关者进行全面和充分的沟通的话，就很难消除这部分员工的抵制改革的情绪。思维流程法认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚。所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法，以避免实施的失败。此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”（Trimming the Negative Branches）。 必备树（必备树（Prerequisite Tree）要注意，问题“怎样使改进真正得以实现？”不同于问题“怎样对事物进行改变？

9、”。前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下，也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题“怎样使改进真正得以实现？”的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。 转变树（转变树（Transition Tree） TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集

10、中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”。 TOC 应用实例应用实例ABCP对对P P的市场需求是的市场需求是3030个单位个单位/ /周；机器周；机器A A的生产的生产能力是能力是3535个单位个单位/ /周；机器周；机器B B的生产能力是的生产能力是4040个个单位单位/ /周；机器周；机器C C的生产能力是的生产能力是2525个单位个单位/ /周。周。A35B40C25P30此时机器此时机器C C就是瓶颈就是瓶颈TOC 应用实例应用实例对对P P的市场需求是的市场需求是2828个单位个单位/ /周；机器周；机器A A的生产能力是的生产能力是1515个

11、个单位单位/ /周；机器周；机器B B的生产能力是的生产能力是2525个单位个单位/ /周；机器周；机器C C的生的生产能力是产能力是2020个单位个单位/ /周。周。A15B25C20P28A15A30B25C20P28C202.2.平衡记分卡平衡记分卡20世纪世纪90年代以来国外最具代表性的业绩评价观点和方法体系：年代以来国外最具代表性的业绩评价观点和方法体系： （一）彼得（一）彼得德鲁克（德鲁克（Peter Drucker）以）以“改革改革”为核心的观点为核心的观点（二）罗伯特（二）罗伯特霍尔（霍尔（Robert Hall）的）的“四尺度四尺度”评价法评价法（三）凯文（三）凯文克罗斯（克

12、罗斯（Kelvin Cross）、理查德）、理查德林奇（林奇（Richard Lynch）的的“等级评分法等级评分法” （四）平衡计分卡（四）平衡计分卡（the Balanced Scorecard）（五）动态的（五）动态的“平衡计分卡平衡计分卡”（DBSC）（六）（六）“业绩多棱体业绩多棱体”评价方法评价方法（七）（七）TQW和和KBEM基础上的计分卡（基础上的计分卡（KBS） （八）（八）N特恩特恩斯图尔特咨询公司的斯图尔特咨询公司的 EVA（Economic Value Added）方法方法（九）现代日本的业绩评价制度（九）现代日本的业绩评价制度平衡记分卡平衡记分卡 Balanced S

13、corecard一个根据企业组织的战略要求而精心设计的指标一个根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，对于管理者而言，这个指标体系可以向员体系，对于管理者而言，这个指标体系可以向员工、外部利益相关者传递各种结果，并有助于企工、外部利益相关者传递各种结果，并有助于企业组织实现其使命和战略目标的绩效动因。业组织实现其使命和战略目标的绩效动因。财务财务“为了财务的成功，我为了财务的成功，我 们应如何面对股东？们应如何面对股东？”学习与成长学习与成长“为了达到目的，应如何为了达到目的，应如何保持革新和改善的能力？保持革新和改善的能力？”远景远景与战略与战略顾客顾客“为了财务的成功，我为了财务的成功

14、，我 们应如何面对顾客？们应如何面对顾客？”业务流程业务流程“为了让股东和客户满意，为了让股东和客户满意，应注意哪些流程？应注意哪些流程？”平衡记分卡的平衡记分卡的4个维度：个维度：平衡计分卡实施案例平衡计分卡实施案例 中外运敦豪首先建立了公司的中外运敦豪首先建立了公司的远景战略远景战略，就是，就是“Market leaderMarket leader”( (市场领导者市场领导者) )，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和

15、长期、四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过重新设计了财务指标，如使用超过9090天的应收账款来描述收入与预算的天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利

16、润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。这些数据指标被称作这些数据指标被称作KPI(key performance index-KPI(key performance index-关键绩效指标关键绩效指标) )。运用运用KPIKPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。提供最好的服务时，重在过

17、程，而不仅仅是一个结果。 为此，中外运敦豪在总部成立了为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组平衡计分卡小组”，负责，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训顾问设计整个课程，然后再培训3939个分公司的内部培训师，内个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。 效果：效果： 实施平衡计分卡促进了中外运

18、敦豪的业绩增长，公司业务年实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为平均增长率为40%40%，营业额跃升，营业额跃升6060倍之多。目前，中外运敦豪倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%37%。3.3.生产率的测定生产率的测定生产率的概念辞海：衡量辞海：衡量生产技术生产技术的先进性、的先进性、生产组织生产组织的合的合理性和理性和人工劳动人工劳动积极性的重要积极性的重要指标指标。转换过程转换过程组织系统组

19、织系统投入（投入（I I）劳力、设备劳力、设备/ /设施设施材料、能源、信息等材料、能源、信息等产出（产出（O O）产品、产品、服务等服务等O/I生产率生产率生产率生产率是衡量资源转换系统（生产系统）绩效的主要指标。是衡量资源转换系统（生产系统）绩效的主要指标。是衡量工业工程应用效果的基本指标，是工业工程必须是衡量工业工程应用效果的基本指标，是工业工程必须掌握的一个重要尺度和准则。掌握的一个重要尺度和准则。是一切经济价值的源泉。（德鲁克）是一切经济价值的源泉。（德鲁克）生产率管理生产率管理是对一个生产系统的生产率进行规划、测定、是对一个生产系统的生产率进行规划、测定、评价、控制和改善的系统管理

20、过程。评价、控制和改善的系统管理过程。生产率管理模型生产率管理模型生产率评价、规划生产率评价、规划、控制、改善、控制、改善代用生产代用生产率度量率度量产出量产出量投入量投入量标标 准准标标 准准标标 准准t tk k时期产出量时期产出量/t/tk k时期投入量时期投入量t tj j时期产出量时期产出量/t/tj j时期投入量时期投入量度度 量量静态生产率静态生产率动态生产率指数动态生产率指数和和/ /或或和和/ /或或多要素多要素多要素多要素全要素全要素全要素全要素部分要素部分要素部分要素部分要素生生产产率率测测定定部部分分采采购购投入投入变量变量转换转换产出产出变量变量销销售售利润、顾利润、

21、顾客满意度客满意度. .属性属性. .定标定标环环 境境环环 境境规划战略、规划战略、技术与经济技术与经济规划部分规划部分管理过程管理过程资资源源流流动动部部分分调节反馈环调节反馈环生产率测定方式生产率测定方式静态生产率静态生产率测定期内产出量测定期内产出量测定期内要素投入量测定期内要素投入量静态生产率：静态生产率：某一给定时期的产出量与投入量之比，某一给定时期的产出量与投入量之比，也就是一个测评期的绝对生产率。也就是一个测评期的绝对生产率。测评方法：测评方法：比值法和系统评价法比值法和系统评价法 动态生产率动态生产率K K时期产出量时期产出量/ /k k时期投入量时期投入量j j时期产出量时期产出量/ /j j时期投入量时期投入量动态生产率：动态生产率：一个时期（测评期）的静态生产率被以前一个时期（测评期）的静态生产率被以前某个时期（基准期）的静态生产率除，所得的商，它反某个时期（基准期）的静态生产率除，所得的商，它反映了不同时期生产率的变化。映了不同时