第四部分 业务层次的战略(A)--运用业务层战略创造竞争优势

1、 第五讲业务层次的战略 工商管理系主讲人:刘海建主讲人刘海建 515.1内容 本章将讨论如何创造同商业模式有关的竞争决策,包括如何吸引和保留顾客以及如何持续做到这一点。企业必须决定:1.顾客需求企业应当满足什么需求2.顾客群体企业应当满足哪些顾客的需求3.独特竞争力特竞争力如何满足顾客的需求这些决策决定着企业如何制定和实施战略,将商业模式付诸行动 5.2构建商业模式:顾客需求和产品差异52构建商业模式顾客需求和产品差异 顾客对产品的选择基于:产品与同类产品的差异产品的价格即使在豪华车市场上生产商也必须关心 即使在豪华车市场上,生产商也必须关心效率。TOYOTA的LEXUS总是比竞争对手便宜数千

2、美圆便宜数千美圆。设计商业模式时,战略管理者必须平衡产品差异化和控制成本结构的需要。 构建商业模式:顾客群体和市场细分构建商业模式顾客群体和市场细分 三种细分的方法 最低限度的客户响应客户响应程度很高客户响应只在几个利基市场上实或者只提供一个骨架产品,从价关注价格而不是差异化重点是差异化而不是价格或者只提供个骨架产品,从价攻击差异化的企业价格 实施商业模式 为了成功地实施商业模式,战略管理者必须设计出组战略以决定:计出一组战略以决定如何对产品实行差异化如何对产品定价如何进行市场细分开发产品的范围实施商业模式就是运用具体的职能层战略来创造成功的差异化和低成本的业务层战略。业务层战略与职能层战略越

3、匹配,也的价值和利润就越多 以WM为例 山姆的商业模式的战略基础是运营成本最小化。 业务层战略的目的:提高效率,减少产品差异化(少做广告、低水平的客户响应。措施:把商店设置在大城市之外的小城镇;通过独特的店面设计和员工管理提高效率(所有的物流、物料管理、销售和客户服务、店面管理等职能层经理们的任务就是实行能够支持低成本/低价格商业模式的具体的职能战略。 沃尔玛的商业模式 Figure 5.3 5.3 业务层的竞争定位53 构建成功商业模式的过程体现了战略管理者对竞争定位的思考增加产品差异化增加了客户的感知价值,也会相应增加对产品的市场需求。但是,代价高昂,提高了企业的成本结构高了企业的成本结构

4、。但有时,增加的需求实现了规模经济,从而抵消了额外成本。外成本经理的决策:能够弥补差异化的额外成本,但又不至于妨碍需求增加。还要降低成本,又不妨碍不至于妨碍需求增加还要降低成本又不妨碍差异化。 Nordstrom的决策 高级百货店Nordstrom在服装零售业中的差异化表现为提供高品质的购物体验第差异化表现为提供高品质的购物体验、第一流的店面经营和高水平的服务,所有这切意味着成本结构的上升一切意味着成本结构的上升。该公司尽可能降低成本:有效地管理库存和库存周转率、对客户的高度响应也意味和库存周转率对客户的高度响应也意味着带来更多的顾客和更高的需求,提高了每平方英尺的销售额也意味着对设施和每平方

5、英尺的销售额,也意味着对设施和人员的有效利用,带来了规模效应。公司必须了解成本结构如何随差异化的选择而变化以及降低成本结构的其它战略选择。 商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和Figure54Figure 5.4定价创造价值的方法 Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones,“The Dynamics of Business-Level Strategy,”(unpublished manuscript, 2002. 竞争定位价值创造边界竞争定位:价值创造边界 Figure 5.5 价值创造边界在产业内部某特

6、定时刻上不同的商业Figure 5.5某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最 大价值.位于价值创造边界上的企业 代表着某一产业内最成功的商业模式 按照对差异化与成本领导战略定位的重要性进行排 序,竞争优势有4个构成要素。 5.4基本的业务层战略54 基本的竞争战略(generic competitive strategy无论什么样的组织都会采用这strategy-些战略-成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化。化和集中差异化 4种基本战略 Figure 5.7 5.4.1成本领导战略 成本领导者建立一种成本结构,能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务战略选择成本领导者无意尝试

7、成为产业创新者成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型 成本领导者将产品定位于吸引普通的或典型的顾客成本领导者的最高目标是提高效率降低成本 成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本 瑞安航空公司通过成本复制成为成本领导者 瑞安公司位于Dublin。公司CEO欧里瑞(O Leary研究了西南航空公司的发展历史,运用这一战略把该公司发展成为了成本最低、价格最低的欧洲航空公司。该公本最低价格最低的欧洲航空公司该公司欧洲内部航线的平均价格只有48美圆,而长期主导欧洲市场的英国航空与德国而长期主导欧洲市场的英国航空与德国汉莎公司分别为330、277美圆。在欧洲的唯一限制是新机场和新飞机不足。 模仿:模

8、仿西南航空只使用一种机型(波音737以降低保养成本、直接售票给顾客、取消座位分配和机上餐饮、回避希思罗机场、甚至取消作为配和机上餐饮回避希思罗机场甚至取消作为后面放置顾客垃圾的清洁袋、毛毯、枕头、饮料和小吃(甚至呕吐袋-付出与所得一致(公司信条+取消任何能够导致成本上升的差异化品质改进:在旅途中尽可能吸引乘客消费,在航班上出售小吃、餐饮和饮料、从2004年起在航班上提供手持设备(6美圆租用可以看电影、连续剧、听音乐或玩游戏收入中有来自这服务听音乐或玩游戏。收入中有14%来自这些服务。 竞争对手反应:某些航空公司开始建立低价分部,但这样做的结果是吞噬了自己原来的顾客。有些公司一直差异化未受到损害

9、如英国航空。而意大利航空已经破产、害如英国航空而意大利航空已经破产爱尔兰航空不得不降低50%的成本才能生存。 成本领导战略的缺陷 竞争对手可能降低成本结构技术变革使经验曲线失效。如Nucor公司的做法。跨国公司的生产基地转移到第三世界国家(美国工人工资是中国、墨西哥、马来西亚等的6倍。竞争对手可能模仿领导者的做法;中国一批制造业企业的崛起,如格兰仕成本降低可能会影响需求Gateway公司要求客服人员不要向在新买的该公司电脑中安装自购软件的顾客提供帮助,影响了公司的声誉。 格兰仕的奇迹 创业:1978年,原广东顺德县桂洲镇工业办公室的副主任梁庆德在四无的困境下,在7个月时间里建立起羽绒厂,主要经

10、营洗涤羽毛供外贸单位出口。很快发展成100名职工、年产值近50万元。后来又先后涉及服装、毛纺、染色等行业10年间完成资本的原始积累,但形成了自己的创敢拼敢闯敢吃苦业文化永做苦行曾敢拼、敢闯、敢吃苦、提倡简朴、重效率、永保危机感。 世界第一:1992年的顺德有容声、美的、万家乐等。梁不想走邻居的老路。1992年3月,经过论证,决心以微波炉为突破口进行产业结构调整。6月,更名为广东格兰仕炉为突破口进行产业结构调整月更名为广东格兰仕企业(集团公司。先后从东芝引进全自动生产线,9月投产,1993年试产1万太,1994年产销10万台,1995年产销22万台,1996年宣布;公司进入超常规发展时万台年宣布

11、公司进入超常规发展时期,在3-5年内成为一流企业。放弃年利润800万、出口3000万的羽绒产业。1996年65万,1997年198万。抓住金融危机,努力扩展国际市场。2003年1600万台,内外销售比例3:7。全球市场占有率44.4%。欧洲近50%,南美、非洲70%。欧洲近南美非洲 低成本领先战略:低成本领先战略 1990年代,抓住时机为国外企业做贴牌生产。同时做大自己的品牌。通过整合价值链扩大规模降低成本当万台按通过整合价值链,扩大规模,降低成本。当100万台,按照80万台的成本定价;400万台按照200万台的成本定价;万台时按照万台的成本定价1000万台时,按照500万台的成本定价。引进J

12、IT管理模式实现零库存、大流水线。千方百计减少管理层次。要求人都能独当一面。价格屠夫:1996年8月与1997年10月,两个大规模降价,都达40%。2001年4月,推出300元以下产品。2002年1月,数码温度空度王系列降价30%,使高档机价格直逼低档机价格。2004年3月,推出一批400-600元的光波产品,比原来的产品“黑、白金刚”低27%。 同时 一直不忘记新产品开发的重要性,总是在新轮降价中推出新产品。1993年只有两新一轮降价中推出新产品。种产品,而且专利还是别人的。但到2001年底,共申请专利231项,发明专利12项,年底共申请专利项发明专利项实用新型38项,外观设计181项。先后

13、推出各种品牌。 今后还能创造奇迹吗? 2000年进入空调行业,在中山占地3000亩投资亿产调希在该行亩,投资20亿,生产空调。希望在该行业复制微波炉行业的商业模式,在短时间内对该行业进行洗牌。对该行业进行洗牌2002-2003年投放市场,曾名列5强。2004年空调规模扩张到260万台,出口名万台出口名列前茅。但2005年,大批空调企业破产。专家称该公司在第三军团。专家称该公司在第三军团那么未来呢? 5.4.2集中成本领导战略542 成本领导者未必是大型的、全国性的企业,可以集中于个或少数几个细分市场为目可以集中于一个或少数几个细分市场为目标,以实现成本领导-集中成本领导战略。地理因素具体的市场

14、选择的依据可能是: 地理因素、顾客的类型、产品线的细分。 本地成本领先企业竞争优势的来源 在成本上与成本领先者相比不具有劣势。在本地的木材、水泥、或皮萨饼外卖方面,本地企业比全国性企业更有材料或运输更便宜的优势便宜的优势。在所生产的复杂或定制化产品上很难实现实规模经济,竞争对手无法实现成本节约。如墨西哥食品快餐店与麦当劳的竞争。 基本的商业模式和价值创造边界 Figure 5.6Figure5.6 1.成本领导2.集中成本领导3.差异化 4.集中差异化 优势与劣势分析 优势:在利基市场上与成本领导者与差异化企业进行有效竞争。特别是新的技术变革的时代,如Amason、Nucor 等纷纷兴起。等纷

15、纷兴起如瑞安航空,原本是一家集中成本企业,经营伦敦到Dublin的航线。由于在欧洲市场没有竞争者,得以实现快速增长。现在是成本领导者企业。西南航空公司原本业务范围局限于德州,现在已经发展成为全国性公司。与新的集中成本领导者,如Jet Plane和Song进行竞争。性公司与新的集中成本领导者如J t Pl S进行竞争 劣势:由于只生产和销售少量产品所以成本结构高于成本领导者在 由于只生产和销售少量产品,所以成本结构高于成本领导者。在有些产业,如汽车业,与成本领导者竞争非常困难。 5.4.3差异化战略543 通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品(商品或服务来获得竞争优势。如BMW ,制造

16、成本虽然不比TOYOTA高多少,但独特的运动型驾驶感和身份感的顾客认为值得花很多钱。顾而劳力士的外形和为顾客带来的社会地位可以索取高价。代价:成本高昂。因此必须控制一切对差异化优势没有贡献的成本,这样才能使价格不至于超过顾客愿意支付的水平。否则,成本领先者就可能向上拓展。 战略选择:专注于产品差异化,如品质、创新和客户响应。品质:P&G宣称自己的产品纯度在99.44%。客户响应:提供全面的售后服务和产品维修。如Express的出色服务、会计师事务所&律师事务所的知的出色服务会计师事务所识、专业技能和信誉产品在心理上对客户的吸引,如BMW等。在建立独特竞争力时,差异化企业专注于提

17、供差异化优势的职能。如创新和技术能力的差异化依赖于研发能改善客户务的努力决销售客户务部职能、改善客户服务的努力取决于销售和客户服务部门的品质。 差异化的优势与缺陷 优势:顾客会形成品牌忠诚,差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.也比成本领导者更能够容忍温和的原材料价格上涨。成本领导者更能够容忍温和的原材料价格上涨强大的购买者也不再是威胁,因为产品具有独特性替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。如电话公司正受到来自数字光缆、卫星和互联网的威胁。劣势:竞争对手很容易模仿其产品以及难以保持产品溢价。如果差异化来自设计或物理特性,则相对容易模仿。如VCD、DVCD、DVD的演变。而如果差异化来自品

18、质、服务、可靠性或无形的吸引力,如Express的保证和劳力士的形象使企业更安全。 5.4.4集中差异化544 仅仅服务于某一个或者少数几个细分市场,用差异化为自己定位。避免同差异化企业面对面地竞争,也可以到达价值边界。价值边界先致力于某一细分市场建立市场份额,然后再扩展逐步削弱差异化企业的竞争优势但如扩展,逐步削弱差异化企业的竞争优势。但如果资金不足,可能陷入困境 餐饮业的典范 该行业是到度拥挤的行业,从大型快餐到更高级的澳拜客、Chili s,直到昂贵的特色餐馆。竞争手段菜色的品质服务人员预见客 竞争手段:菜色的品质、服务人员预见客户需要的本领、精益求精。以Essex House为例。 世

19、界大厨师Alaine Ducasse于2000年在纽约创立。他精心设计了一份统一价格的菜单(种类多但价格固定,价格昂贵,每人美圆,每天被渴望品尝绝世大餐的人预160订一空。竞争:1、2003年日本人高山雅方以300美圆的最低消费提供统一高价格的寿司。2、Ducasse任命Delouvrier打理Essex,他则又设计一份菜单,统一价格为每人225美圆,也可以升级到400美圆。、会有人光顾吗?答案在于严格控制餐位,一晚只接待 3、会有人光顾吗?答案在于严格控制餐位,晚只接待100名顾客,顾客必须提前几个月预定。通过限制餐位,为自己的产品限制了一种稀缺性,抬高了服务价格。 优势和缺陷 优势:同顾客

20、更接近,对顾客需求更敏感可以提供对手无法提供的服务缺陷:当技术发展或者顾客口味变化时,则集中化的利基市场会消失,这时公司很难转型,大多数小公司就是这样消失的。如BrooksB th开始专注于正式的职业服装后来休闲装占主流企业Brothers开始专注于正式的职业服装,后来休闲装占主流,企业衰落。 5.5竞争定位的动态性55 Figure 5.8 零售产业的动态性许多成功的企业在历史上都 曾失去自己在价值边界上的位置,重振绩效取决于这些企业能否改变自己的商业绩 效.能够持续超越竞争对手的企 业是非常少见的 5.5.1广义差异化551 Broad differentators:成功的差异化企业所采取

21、的战略能够同时降低其成本结构。如IKEA、DELL、AMASON、TOYOTA。TOYOTA:机器人制造和柔性制造单元的使用降低了重组生产线的成本减 机器人制造和柔性制造单元的使用降低了重组生产线的成本,减少了小批量生产所带来的高成本可以制造系列类型广泛的汽车可以制造一系列类型广泛的汽车保持高效率的成本结构 广度差异化商业模式 Figure 5.9广度差企广度差Figure 5.9广度差异化企业广度差异化企业占据着价值创造边界的 中间部分,它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略。 长期来看,广度差异化企业可能对成本领导者和差异化企业构成威胁 运用商业模式将价值创造边界向外推移 Figu

22、re 5.10价值创造边界的动态性和变化广度差异化企业持续改 进实施差异化商业模式的业Figure 5.10务层战略,将价值边界向外推移 产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己 失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力 代表了大规模生产技术的时代,GM是V0代表了大规模生产技术的时代差异化企业,5大分部门生产了全美80%的汽车。TOYOTA位于低成本的位置,正在学习精益制造。而宝时捷和捷豹因为生产创新特性、出众的外形车,位于差异化区段。出众的外形车位于差异化区段 GM是主导性企业,随着TOYOTA的成长,持续生产高品质汽车并扩展到更多细分市 竞争变场,竞争游戏的规则随之改变。1、今天已

23、经是精益制造的时代,TOYOTA是广度差异化企业,把价值边界外推到V2。意味着今天的顾客可以享受比10年与20年前更高的产品功效、更安全和更豪华的汽车。2、今天,GM不得不发展精益制造技术,把价值边界外推到V1,但成本远高于TOYOTA,只好大幅度降低车型数量,因为无法以能够赢利的价格把它们销售出去。到2004年,市场分额已经下降为26%。3、捷豹目前是FORD旗下的品牌。FORD一直试图改变其成本结构,改进其外形和风格,这一向是差异化吸引力的核心,但2004年,需求持续下降。而BMW、BENZ、LEXUS的需求持续上升。4、宝时捷也在学习精益制造的技术。但困难小一些,因为只生产少数几个车形,而且工程师一直高效率,站在技术的最前沿。因此与TOYOTA都在V2上。5 5 2竞争定位与战略群组 5.5.2 影响产业内竞争力