企业联姻是祸是福解读

1、企业联姻 是祸是福编者按 ：企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由 “看上去挺美”，而购并后企业的绩效能否达到预期？科尔 尼 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的 115 个购并案例 （交易额均超过 10 亿美元），指出了企业购并后整合成功的关键所在。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传 统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1999 年，购并总值就超过 2.3 万亿美元。许多新的购并发生在欧洲，那里的首席

2、执行官们 急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近 200 家价值为 10 亿美元 （或更高 ） 的企业被收购。当两家企业决定踏上并购的“红地毯”时，往往是受提高股价的愿望所 驱使。但是到底有多少购并真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查表 明，无论目标多么远大，仅有 42的购并为股东带来了实际回报，而 58的购 并损害了股东的利益。在购并的 3 年后，新企业的利润率平均降低了 10 个百分 点。在购并后的 4 年内，有 50的企业联盟 （在美国） 被认为是失败的。不过，对于一些企业来说，购并是创造股价的强大工具，有时股东的财 富平均增长 25。高额的回报属于那些能够进行几乎

3、完美的购并整合的机构。 这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过购并经历，被购并的 企业规模较小而且业务与它们相同或相近；这些企业的首席执行官们行动迅 速，很早就作出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的计划直接而灵 活；他们目标清晰，眼光远大。谁主购并成败购并中的缺陷往往是难以从外部发现的。新组成的企业表面上总是很成 功：人少、设施少，而且从某种程度上讲，利润率也较高。但从内部看来，情 况就截然不同。调查表明， 75的购并企业不能完成它们的战略目标，而这些目标恰恰 是它们最初的合作动机。当初那种“共结连理”的兴奋很快或逐渐地被失望所 替代。企业面临着大量的问题，而要解决又无从下

4、手，这时候就容易发生动摇 和解体。不过，对于另一些企业来说，情况并非如此。例如，一半以上的电信和 电子企业的购并，成功地增加了对股东的回报。银行业也不落后，将近45的银行购并增加了股东回报。这些业绩优秀的企业都具有以下一些共同的特征：经验 在企业购并领域，经验是成功的重要前提。事实上，有 74购并 成功的企业，拥有在过去 5 年里操作过 3 次以上购并的经理人。企业购并的次 数越多，其购并的成效就越好，而且下一次购并的能力和知识基础也就越强。规模影响 通过操作小规模的购并，经理们会获得对购并的理解和经验，但这种经验在大型购并中是否有效还未可知。调查还发现，l 3 的所谓“同规模购并” (mer

5、gers -of-equals) 都造成价值的极大损失。这一情况非常值 得注意。同规模购并存在两大问题：首先，收购规模越大、过程越复杂，买家消 化越困难，而且冲突的危险性越大。其次，这种整合过程能够很快地退化为 “我们对他们” (us versus them) 的对抗性冲突，这种冲突能够葬送整个购并 项目。例如，为了组成美国第二大银行， bankamerica 与 security pacific 大致平分了董事会和高级经理层的席位，以此显示它们是“同规模购并”。但 实际上事与愿违，相当多的 securty pacific 的 >' target='_blank'

6、 class='infotextkey'> 管理人员离开了新东家。一些观察家将这次购并比作一 次肃清运动，而不是合作。很快， bankamerica 在人数上占了优势，甚至以前 security pacific 占主导地位的部门，最后也被 bankamerica 的人员接管。相关业务 那些经营相关业务企业之间的购并，大约占到购并总数的 75，而且成功率相对较高。这种联合具有两个重要的优势：一是人的因素。 如果两家企业经营相关业务，员工们就有共通的业务术语，并能够更好地进行 团队合作，协同工作。二是相似的 >' target='_blank'

7、class='infotextkey'>经济和技术因素。两位合作伙伴的业务越是相关，它们的 >' target='_blank' class='infotextkey'>经济和技术因素 ( 例如相似的技术平台和知识基础 ) 就越能被彼此理解，也就不会成为整合的障碍。业务重点 购并成功的另一个因素是收购企业必须拥有一个强大的、明 确的和集中的核心业务。一流的收购者会避免精力分散，他们大部分的收入和 利润仅来自于一个业务领域。另外，他们不会将成功业务赢得的利润分散，去 提高其他业务的业绩收益。福特汽车为什么决定只收购瑞典沃尔

8、沃的轿车部，而没有一并收购沃尔 沃经营得非常成功的卡车部？其原因可以在福特 21 世纪的业务目标中找到：成 为世界领先的消费品企业，提供汽车产品和服务。福特还将自己的重型卡车部 卖给了 freightliner ，并拓展了 hertz 租车部的部分工作，所有这一切都是为 了把重点放在核心业务上。资本实力 资本实力强的企业更可能取得购并的成功。当企业最初宣布 购并计划时，它们无不强调节约成本和协同效应，其中一些企业甚至估算出节 约费用的具体金额。但是，它们没有提到节约是有代价的实际上，通常代 价非常之高。看一看波音与麦道的购并案例。这次联合比事先预想的要困难得多。波 音与整合过程直接相关的成本很

9、快就超过了 l 亿美元，其中包括斟酌新 的 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理层汇报体系和考虑保留何种产品、何种生产设备所 耗费的成本。当时，波音正在进行一场大规模的内部调整，而且还在整合购自 rockwell international 的与国防相关的业务。即使收购企业已经准备在被收购企业中投入巨额资金，后来实际的成本 和挑战也会远远超出当初的预计。例如，瑞典白色家电集团伊莱克斯准备收购 那些经营不善的企业，并使它们的情况好转。不过，该企业承认如果购并后的整合成本比预定的高，就无法达到预期的

10、目标。赢利能力 许多购并企业（不管它们将来是否盈利）在最初几个月里都 会发展极快。当“蜜月”结束之后，能够在第一年里驾驭整合过程，提高赢利 能力的“夫妇”，才是最美满幸福的。否则，当新鲜感渐渐消失，发展速度就 会慢下来，之后企业便开始经历挫折。3个以制药巨头诺华为例， 1996 年瑞士汽巴和山道士决定购并成立诺华 时，它们的计划是无懈可击的。从交易安排来看，哪一家企业都不需要贴钱到 股票中去，它们也不需要为交易进行融资。两家企业决定，它们首先要做的是 使保健、农业和营养业务更加完美，其次是将权利下放给研发部门，加强联合 进行的研发工作。购并前的谈判是秘密进行的，旨在减少行业团体和员工中的 任何

11、纷争，在这一阶段，解决了许多整合中的问题。实际上，从对未来业务部 门的确定、主要岗位人员的任用到新企业的命名等许多决定，都是在历时 月的谈判过程中得以落实的。购并后第一年的成绩令人瞩目：诺华在净利润和 现金流量上有极大的增长，而且超额完成了所有的成本节约指标。整合成功的关键 购并个案研究得越多，问题就越明显：新购并企业的高级 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理者都知道缔造成功的购并企业需要什么，但几乎无 人愿意完成所需要的关键步骤。为什么？一个原因在于经理们没有权力进行决 策。或者，他们没有能

12、力或时间很好地将决策付诸实施。通过购并能增加投资者回报的企业，在购并整合工作之前、之中，实际 上执行着如下所述的几种策略：制定清楚的规划和战略 虽然所有新购并的企业很快都知道，在购并过 程中对企业目标有一个清楚的规划非常重要，但研究表明，只有28的企业拥有这种规划。企业购并规划是全面购并整合的基础，并指导所有战术决策的制定。 smithkline 和beecham的购并，其规划听上去很简单：建立一家综合保健企 业，它无论在研究和市场营销方面都要优于竞争对手。该规划最初是写在一张 餐巾背面的。后来，两家公司的经理人进行会面，讨论是否能将餐巾背面的文 字变为现实。讨论的结果成为 smithklin

13、e beecham 第一份商业计划的核心。接 下来，经理们将这些粗略的想法传达给规划组的成员，由他们润色和添加细 节，从而使初始计划得以产生。最后，成立项目工作组来制定时间表和协助计 划的实施。虽然在精简 >' target='_blank' class='infotextkey'>管理层、削减机构等级的今天，该程序有些繁复，但成效是惊人的。在过去的 5 年里， smithkline beecham 的销售 额增长了 40，经营利润上升了 60。确定 >'htt P： /www.l unwenl.n et/gua nlil un

14、wen/' target='_bla nk' class='infotextkey'> 管理层的责任 60 以上的企业不能尽快成立一 个 >'htt p: /www.l unwenl.n et/gua nlil unwen/' target='_bla nk' class='infotextkey'>管理小组，这无疑将导致混乱。没有 >'htt p: /www.l unwenl.n et/gua nlil unwen/' target='_bla nk'

15、; class='infotextkey'>管理小组，每个人的职责便很难确定，也可能造成沟通中的误解。在完成购并后的第一周，高级 >' target='_blank'class='infotextkey'> 管理小组就应该就位，所有的职责范围也应该被清楚地 划分。这样就不会再有含糊的地方，高级 >' target='_blank'class=' in fotextkey'>管理层可以开始操作企业的整合了。接下来的3周则要决定最佳的 >' target=&#

16、39;_blank' class='infotextkey'>管理方法和制定计划实施的目标。这个时候就应该考虑一种客观的“有利于双方”的方法，并且让 >'htt P： /www.l unwenl.n et/gua niil unwen/' target='_bla nk'class='infotextkey'>管理层在实施阶段确立领导地位。第一个月后，高级 >'htt p: /www.l unwen1.n et/gua niil unwen/' target='_bla nk

17、'class='infotextkey'>管理小组指定特定的工作组，以完成相应的任务。企业可以通过迅速行动来避免猜忌和迷惑。而由于匆忙犯下的错误，也可以等将来 再解决。组成 abb(asea brown boveri ) 的两家公司瑞典的 aseaab和瑞士的 brown boveri ，就以行动迅速而闻名。 3 个月内，该企业完成了 500项 >'htt p: /www.l unwen1.n et/gua niil unwen/' target='_bla nk'class='infotextkey'>

18、 管理层指任工作。在戴姆勒奔驰和克莱斯勒的成功购并 中，速度同样是至关重要的：购并宣布1周后，高级 >'htt P： /www.l unwenl.n et/gua niil unwen/' target='_bla nk' class='infotextkey'> 管理层小组就已经就位。如果在人们捍卫自己的地位、觊觎其他职位的时侯，没能迅速建立领导 层，就会导致一种“能拿什么就拿什么”的破坏性心态。而对速度的要求，是 和购并的规模同比例增长的企业越大，由于拖延造成的资金外流的风险就 越大。动作迟缓可能会阻碍生产力，造成主要商家的退出，

19、并且阻碍交流和信 息共享。如实评价和发挥协同效应 大多新购并的企业在注重降低成本和改进经 营的同时，忽略了通过增强市场的协同效应，找到提高价值的方法。任何为收购付出高额溢价的机构，必须能够清楚地认识到该购并的特定 价值来源并确定重点。价值来源随着购并的根本原因而改变。例如，有些企业 主要采取财务手段来创造股值；有些企业在于争取获得或是提供职能性的技 能，增强购并后企业的竞争力；还有些企业则通过生产线、分销或经营中的和 谐，追求战略优势。双方企业都有必要认识到它们之间的相同之处，实事求是地对待这种相 同之处。考虑戴姆勒奔驰对 mbb富有争议的收购。起初，戴姆勒奔驰确信mbb在飞机和太空电子方面的

20、技术能够转化到汽车生产中，最终可以创建一个“综 合技术大企业”。但这一推理存在着两大漏洞：戴姆勒在自身核心行业以外， 没有任何的企业运作经验，两家公司之间的协同效应极其微弱。因此，无论从 费用或者耗费的精力上来说，这项收购都是不值得的。限制风险 在购并后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好购并所 固有的风险，对于一个完美的购并来说是必要的。不过，大多数企业没有使用 任何风险 >'httP：/ target='_blank'class='infotextkey'> 管理技巧。风险通常是复杂性和不确定性的结果。复杂性一般源于交易前的阶段。 那时

21、人们往往认为解决复杂问题既耗时又容易引起争端，于是将这些问题推到 一边或置之不理，想由此使交易显得更加诱人，而且有助于交易的完成。但是 当整合过程开始时，就需要解决这些暂时搁置的复杂问题，这些任务通常落在 经理的头上。尽管他们并没有参与初期的谈判。由于不确定性的存在，即使是最深思熟虑的计划，一离开会议室而面对 购并后整合的实际时，也会变得面目全非。当面对一些出人意料的挑战，诸如 员工们比预想更强烈的反对时，经理们可能被迫要固执地坚持最初的、雄心勃 勃的整合计划，甚至甘冒无法解决根本问题的风险。一项风险 >' target='_blank' class='i

22、nfotextkey'> 管理计划能够在新组建的企业中建立 一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间之 内完成富有挑战性的购并，还能消除那些在机构中，可能使 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理过程扭曲的玩弄权术。大通曼哈顿银行和化学银行的购并，就提供了一个利用审慎风险 >' target='_blank'class='infotextkey'> 管理计划的很好实例。风险等级可以用红、黄、绿标尺 来衡量。红色等级表示其为危急风险该风险不解除，购并就无法进行。起 初，风险评估的重点仅放在解决红色风险的方案制定上。随着购并的进展，黄 色风险也得到处理，但绿色风险还在较次要的地位。最后，所有层次的风险都 得到讨论，解决它们的方案也得到实施。大通曼哈顿银行和化学银行运用这种 风险评估，对 888 项假设进行分析，结果有 378项为实际风险。到最终整合的 周末为止，它们已经被控制到只剩少数较小的风险了。这一标尺后来在新大通银行用于 >' ta