轮胎制造商案例分析：走出困境的领袖智慧

1、1 / 22米其林轮胎案例分析：走出困境的首领智慧米其林中国米其林(Michelin)是法国知名的世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代， 许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。1988年，米其林开始向中国销售轮胎。但 它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此， 它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，当上海筹建中国 最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机， 并做好了一展身 手的预备。 分析师预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持每年30的增长率，2010年的轮胎需求将增长到1.08亿条。预期子午线

2、轮 胎的需求量增长将更为迅猛，20002005年期间能够翻三番，在轿车 市场和卡车市场上的渗透率将分不达到100和40。米其林将与市场共谋进展。 从进入中国的那一天起， 我们就制定了明确 的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。米其林中国，CEO兼董事长，艾里克祖杰(Eric Jugier)毫无疑问， 中国提供了获利的良机， 然而风险和挑战也同时并存。 最大 的挑战确实是如何治理文化的差异， 并将米其林的文化融入中国的大环 境。祖杰认为：2 / 22更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的 问题， 也是一个胆识的问题。 我们必须认真斟酌： 是否应该调整米其林

3、 的治理模式以适应中国文化， 依旧应该在中国推行米其林的全球治理政 策。米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基 地，操纵了全球轮胎市场20左右的份额。2001年3月，通过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股 份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC签订了 一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限 公司 （Shanghai MichelinWarrior Tire Co. Ltd,简称SMW米其林控股70。STRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡 车轮胎

4、工厂，在国内占5的市场份额，年产能达500万条轿车和轻型 卡车轮胎。其轿车和轻型卡车轮胎生产厂雇佣了2700名职员，2000年的销售就达8000万美元。另外，它还拥有土地使用权，以及回力品牌 的使用权。回力是1947年在中国市场上诞生的民族品牌。尽管STRC于1992年在上海证交所挂牌上市， 但国有企业的思维模式依 旧在公司的企业文化中根深蒂固（参见附表1）。上市募集的2800万美 元资金都被用于建设公寓楼房和一幢办公大楼，1994年上海房地产市场崩盘，STRC凭借楼盘盈利的希望落空。 随后， 一系列收购运作又以 失败告终，STRC2000年度亏损达5670万美元。为了挽救公司， 上海市政府任

5、命了一位新董事长范宪， 他曾在上海制皂 有限公司(Shanghai Soap)担任副厂长，为这家国营化妆品制造公司 带来了新的生机。在米其林的合资企业中， 范宪再次成为公司的驱动力： 许多人反对与米其林合并。 就看起来要将自己的女儿嫁给一个陌生人一 样，内心总是无法割舍 。然而如此的联盟为我们提供了一个宝贵的学 习机会， 学习米其林世界级的技术、 工艺、治理和营销技能，并提高中 国轮胎生产商的竞争优势。2001年4月，原任米其林亚太地区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMV的董事总经理。范宪被任命为副董事长。在法律制定小组忙于建立操纵机制的同时，其它几个小组分不致力于SMV的运营、交流和业

6、务开发。利用在沈阳合资企业积存的经验，米其 林能够在上海的股份公司谈判结束后接着不间断地生产回力轮胎。另 外，仅12个月之后，SMV生产的米其林轮胎也下线了。祖杰是一个坦率而乐观的董事长， 回忆其早年在上海的创业， 他用了一 个词来描述困难岁月，凝重的神色油然而生。 面对市场的挑战和风险， 企业需要一支强有力的本土治理队伍。 由于中国大多数经理人接触到的 现代化治理理念极为有限， 因此初期时期， 米其林派遣了十多位外派治 理人员驻华。 一支技术小组要紧领导设备的整修和更换、 新流程的规范 化和新技术的应用。 其它海外人员则致力于分销渠道的重组、 对零售商3 / 224 / 22进行营销和产品知

7、识方面的培训、 建立市场跟踪系统、 进一步强化对回 力品牌的支持、 并努力扭转客户拖欠货款的适应。 这些外派人员的专业 知识和技能为企业的以后运作打下了基础。米其林的外派人员意识到，人力资源的治理问题是集团当下面临的最大 挑战之一。与中国人在价值观和信仰上的差异专门容易引起误解，造成 不必要的损失。然而，假如治理得当，不同的文化反而能够取长补短， 促使知识在公司内部更好而快速地传播。为了促进双方的顺利整合， 米其林保留了原公司的治理团队。 同时， 米 其林十分强调培养当地治理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。 祖杰评论道：从一开始， 我们就特不了解那个合资企业的缺陷和优势。 这确实是什么

8、缘故我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。与营销、 销售和生产的整合相比， 人员的整合是米其林的一大挑战。 艾 里克的愿景是将所有中国职员整合成一个米其林大伙儿庭。米其林文化米其林的文化要紧基于五个基础的价值观：1）尊重客户；2）尊重职员；3）尊重股东；4）尊重事实；5）尊重环境（参加附表2）。集团所有 的决策制定都贯彻了上述价值观。尊重职员被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素（参加附表3）。公司鼓舞经理人本着信任的态度向下属放权，给予职员言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的工作进展路径，没有晋升直通车，也没有现成的工作等着你来做。米其林的职员们总有机会让他 们的才能和兴趣

9、引导他们攀登事业顶峰。 每个米其林职员都能够在他们 的正规教育之外寻求进修的机会。从进入公司的第一天起， 你就被给予了责任。 公司为每个职员预备了一 个入门打算， 以及依照个人不同情况制定的培训和进展打算， 以开发和 提高个人日常处事和职业工作的效率， 促进个人的成长和职业进展。 职 业结构不是一成不变的，在米其林，没有不可能的情况。米其林希望通过其独特的职业治理实现公司和职员的平衡进展 （参见附 表4）。米其林的制造工程师到产品开发部去开拓新的职业进展道路， 生产主管调入销售部，或者信息系统职业人员在营销部查找新的方向， 这些内部换岗早已不是什么新奇事。作为一个世界性的经营组织， 米其林也在

10、国际范围提供了广泛的职业机 会，鼓舞职员在各项活动、各个地点、服务领域、以及国内外的子公司 之间调动。这种内部流淌性被视为在集团内部传播和强化米其林价值观 和文化的良好机会。米其林同样也鼓舞国际范围内的流淌，公司4500名经理人中，有12都参与了外派打算，通常在海外驻留35年。依照集团的五个价值观， 米其林制定了绩效及职责表。 目的是衡量并缩 小集团价值观及其贯彻情况之间的差距。 从专门大程度上讲， 该表总结 了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化为公司治理原则。爱德 华米其林（EdouardMichelin）,米其林集团的治理合伙人及CEOi平5 / 226 / 22论道： 评判公司绩效

11、的标准并不仅仅是财务状况， 还有公司开发职员潜力的能 力，以及与周围社区和社会和睦相处的能力。为了强调经理人与个人之间的平等， 米其林将下列口号镌刻与一块石头 之上：没有人拥有人才！ (Nobody owns the talents!)曾任米其林亚 太地区总裁，现任米其林欧洲总裁的陈可贤(Christian Tschann)如 此评论道：弗郎斯瓦米其林(Fran cois Micheli n)是米其林家族公司的长者， 差不多在那个商业帝国中打拼了45年。他笃信的理念是：幸免过度操 纵职员，要营造一种同意犯错的文化，一种有助于独立性、坚忍性、以 及鲜亮的个性进展的文化、以及一种幸免单一模式思维的

12、文化。 米其林 鼓舞敢作敢为的作风，并以此为荣。我们鼓舞中层经理人大胆进言， 敢于挑战高层的决策。米其林的人事治理理念米其林的人事部门在全球雇佣了1400名职员。那个部门独立于其它治 理结构之外，因此，指令传达的渠道并不像其它许多跨国公司那样直接， 在中国的问题就更突出。那个部门的要紧使命是：1.将个人的职业进展与个人期望、展现的技能和绩效结合起来。2.满足集团公司对职员的短期和长期要求。为了实现这一使命，人事部集中致力于五个方面的活动：1）个人职业7 / 22治理；2）培训和进展；3）当前和以后的职员水平和职员能力进展的治 理；4）劳资关系治理；5）有助于人事治理的工具的开发。祖杰认为： 每

13、个人差不多上独特的， 有着自己的素养和个性。 人事部的职能是发掘 出个人的专门潜质， 使他们在公司内充分发挥自己的能力， 同时使公司 受益。在米其林， 职员提供的并不仅仅是支持或者服务， 更是在发挥一 项战略职能。人事部的职员由职业人事治理人员和来自其它部门， 如制造部和营销部 的人员组成， 这有助于更好地了解各项工作和职员个人素养， 从而找到 个人与公司的最佳磨合点。人事部与其它业务部门之间的界线特不模糊， 人事经理必须与各业务部 门的同事紧密合作。 要发挥这种战略合伙人的作用就需要具备柔性治理 的技能。 这是米其林人事专家在中国所遇到的要紧挑战之一， 因为他们 实际上在组织的层级结构中并不

14、占据正式的位置。招聘米其林的面试是一个双向过程， 能够让应聘者和公司都能更好地了解对 方。除了应聘者的能力、背景和教育，米其林最重视的是他们的个性。 在一次试探性的面试后，应聘者将受邀进入更为深入的一对一面试时期，届时将与多位公司代表， 包括相关部门的经理， 以及人事部的经理。 面试重点包括技术和行为两方面， 应聘者的沟通能力、 领导能力、 团队 合作精神、愿景、规划能力、 敏感性、工作动因和适应性都将得到考量。米其林的国际职业经理阿兰杜克(Alan Duke)解释道：在米其林， 面试官差不多上独立作出决定的。 大多数面试官来自运营部 门，能够敏感地洞悉他人能力， 也特不了解公司的需求。 筛选过程特不 严格， 但同时也专门具人性化； 我们不使用测试， 但依靠于同个人的交 谈。面试官要评估应聘者是否适合米其林的文化和价值观， 并据此作出 最后决策。 我们专门少为了填补一个岗位采取招聘职员， 我们所做的是 查找有价值的而不仅仅是有技能的人才。我们首先找到最适合的人选， 之后再开发他的潜力， 以达到事业颠峰。 加入米其林的每一位职员，不 管他们来自哪个国家，都必须与公司具有同样的愿景。整合在法国的总部，所有新招聘的职业人员都需通过至少三个月的基层锻 炼，或者讲整合培训时期， 以便