对C类员工的全新计划

1、对 C 类员工的全新计划Beth Axelrod、 Helen Handfield-Jone、s Ed Michaels 合着S Harvard Business Reviewrl d一.理电kJ-丁黑 -. 二r 一 -L'<In:：1- - 卉一-厂-ssn.X.一严ArI眄 - p卜 宅吉An: .>1-u.二- 型a在人才争夺战中取胜，不仅仅是招聘和挽留员工。你必须在A类员工身上投资、激励B类员工，以及也许是最困难的-果断地对待C类员工。对C类员工的全新计划Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones Ed Michaels 合着任何一个资深

2、的管理者都会同意：企业管理层能 力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是，只有很 少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许多 公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关的根 本任务。而且，他们在实施基于评估的恰当行动的表 现更糟。在管理业绩不佳的员工时，这些缺点尤为突出。毕竟，公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为“A ” 和“B”员工时，感到非常舒心。但是在处理业绩为“C” 的员工时，却觉得非常痛苦，并总是设法避免。特别在竞争激烈的经济时代，公司在适当的位置 上需要拥有一个优秀的骨干领导，他们对员工的业绩 能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊挑战, 因为，如果处理不当，那么谁走谁留的决

3、定就显得难 以让人信服了。的确，如果公司在经济较宽余时，对 管理者的表现没有进行系统、严格地评估，那么，员 工很难相信在艰难时期，公司所做的决定是考虑周全的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期，定期地辞退 那些表现平平的经理能够确保机构的活力。在过去的 5年里，我们一直在探索怎样才能建立起 一个非常出色的管理团体。我们对 112家企业的 13,000 位高级管理人员做了调查，研究了 27家排列靠前的因 人才济济闻名企业， 并且向 100多家企业咨询如何将他 们的人才库升级。我们发现，一个机构的成功程度， 主要依靠精心管理业绩为“ A”和“B”的两类员工, 同时也依靠对“ C”类员工的恰当处理。实际

4、上，我们 发现业绩优秀的企业中有 33比那些业绩平平的企业 更注重对C类员工的妥善处理。那些业绩优秀的企业是怎么做的呢？下面的方法 是从他们最有效的实践中提取出来的这种方法我 们称之为“外柔内刚” 。那就是，企业需要建立严格的、 有原则的流程来对付表现较差的经理，并且非常尊重 的对待这些人。行动的障碍意为更多有能力的人提供空间，在面临表现较差的员工时，却充满了情感、在我们讨论为什么处理业绩为C意识以及现实的阻碍。通过我们的研的员工是非常困难的之前，让我们阐究，执行者最初没有对C员工采取任明一下这个提法。我们在这里并不是何措施的原因是可以理解的情感原要谈论完全无能或无职业道辞退那些人。一个公司的

5、C德的经理，公司将毫不犹豫的即使经理们愿意给更多的有能力的人提供空间， 在面临经理提出可接受的结果表现较差的员工时是充满了情感、意识以及实际的阻只是仅仅。他们磨蹭着前进,碍。可能还能取得些进步，但是他们很少作出突出贡献或有创意的举因：他们不愿意开除那些曾经在一起动，也从不鼓励他人。请注意“ C”不工作多年，或者对公司长期做出贡献是指人，而是指他在所给工作中的表 的人。在许多案例里，一个 C员工和现。一些表现不太好的经理在他们早 他（她）的经理在过去的时间里建立些职业生涯中或许是“ A”或“ B”类 了良好的友谊，并且那些情感因素能员工一一并且有可能再次达到那种水够遮蔽经理的客观判断。甚至私人联

6、平。系很少，但人性的本能却在这时发挥 作用。我们都能感觉到羞辱和失落,这开始暗示为什么许多公司不太几乎没有人希望这些事同样再发生在管理C员工一一实际上，容忍他们成其它人身上。纪律处罚和解雇某个人为一项不成文的法则。即使经理们愿对所有相关人员来讲都是很痛苦和困难的过程。止主管人员采取行动。主要的障碍为在处理C员工时，同时存在意识对于诉讼的恐惧，这方面某些着名的上的障碍。有些经理错误地认为：所诉讼案起到了煽风点火的作用，这些公司在实施了鉴定低业绩表现的系统有C员工都可以被培养成为B甚至类一一并且企业应该为此投入精力。之后，却被员工以受到基于种族、年龄、性别的歧视而受到起诉。其它实其它的经理诚挚地相

7、信这应该得到回际的阻碍因素包括对于低业绩水平的报，甚至员工缺乏能力，但他/她尽力记录存档很繁琐，担心在机构中引起而为了，就已经足够。LesWex ne服装憎恨和其他负面的情绪等。零售有限公司的CEO同样也为这些事的公平性而烦恼。他问自己:“我真的基于这些原因，大多数公司在处需要将员工评定为A,B或C,并向我报理C类员工的时候都失败了。的确,告么？在人们事业的周围充满着决在已调查的数千家企业里只有19%的定，这些决定都要对他们家庭负高级经理人员认为他们的公司及时有责一一那是最困难的。”最后，他发现效地解除了业绩较差员工的职务.并且平等的另一方面更具强制性：“如果我尽管这些经理人员对C类员工的可悲

8、不对那些阻碍公司成功的人做出强硬结果很同情，96%的经理人员认为如的决定，那么我就把风险放在了那果公司积极地将更多业绩较差的员工275,000个信任领导的人身上。”解除职务，将是令人高兴的事情。他们认为这样的做法能够使机构更成 功。Beth Axelrod,麦肯锡公司在斯坦福的阻碍常常阻 康尼特克州 Helen的首席顾问。Han dfield-Jo nes是麦肯锡公司在多 伦多的高级顾问。C类员工的真正成本报率。SunTrust银行在一年内将增长率从4%提高到10%。以及高科技公司改善或者是解除业绩较差的经理PerKi nElmer在三年时间里将市价总值人员的好处是很大的，因为他们的存翻了三番

9、。所有这三家企业都采用了在能以无数种方式来削弱公司力量。显然，他们不能像A人才管理必备类和B类员工那样做出贡献。在我们研究的两家公司，平均我们在这一章里讨论管理C类员工的方法只是整起来，A类经理人员在第一家个有效人才管理计划的一部分。为了在公司的各个岗位培养管理骨干，领导们应该坚持以下 5点规则，这公司创造80%的利润，在另些规则将高业绩的公司与业绩平平的公司里区别开一家为130%，而C类经理人来。这些规则就是 人才之战一书的主题，。员没有带来任何的利润增长。1.保持爱戴人才的思维方式，使人才管理成为这个分析指出经理主管人员每位管理工作中的关键部分。凭直觉所得到的结论：留住业2.创造“倡议员工

10、价值”的文化，为高才能人绩较差的经理人员会影响整员加入并留在公司提供充分的理由。个公司的业绩。3.改造招聘战略，在管理的各个层次、从多渠提高一个公司领导层班新的经营战略和实施了经营绩效项底能力有着经济方面的理由，这一点目，但是他们一致认为他们的成功归在最近的若干整体业绩极大提高的实功于果断地用A和B类员工代替了 C例里可以看得到：一个有限公司扭转类员工。了其股票价格的急速下滑，在 20年间对它的股东持续保持高达 23%的年回每个C类员工填了一个角色，阻挡了机构中其他更有天赋的人的进步是多么的大。和发展。同时，C类员工对其它人来说实际上，在领导层保留C类员工通常并不是一个好的角色模型、教练的位置

11、会降低对每个人的要求，对任或者导师。在我们的调查中百分之八何致力于营造注重业绩的企业文化的十的回答显示，与业绩表现较差的人公司来讲，是多么明显的危险。C类经起工作，阻碍了他们的学习，妨碍理人员雇佣其它的C类员工，他们持他们为机构做出更多的贡献，并使得续存在使他们周围的人感到气馁，使他们希望离开公司。设想一下，如果公司失去对那些高才能人才的吸引有20个经理，每个经理管理10个员工,力，并让人对最咼领导人的判断力提对于公司的人才们以及对士气的打击出疑问。正如Arrow Electronics公司的工，对于公司其它业绩更好的员工会一位经理讲的一样：“如果你不去除那起负面作用。但是，对于 C类员工来些

12、业绩较差的员工，那么公司内其它说，由于身处不能提高业绩的位置上,人的士气就会难以置信地降低，领导同样会气馁和感到压力。惠普公司的会被认为是瞎子或是无法接触到。”负责战略和企业运作的副总裁 DebraL.Dunn这样讲：“我觉得对一个人最大很明显，在一个公司忍受 C类员的不尊重莫过于将这个人放在一关于严格进行人才评估的理由我们对各行各业数千家企业的经理就他们公司人才评估以及升迁计划方法进行了调查。我们发现，高业绩公司的经理比那些业绩较差公司的同取相应行动。下表显示强烈认同其公行，要花更多的注意力、纪律以及精司所采取的评估程序显示了以下特征力对A、B及C类员工进行评估并采的公司经理所占的百分比CE

13、O对人才会议，包括坦鉴别A、B我们将评经理们被认为高业绩公司的经理低业绩公司的经理不幸的是，传统持续计划的方法经常在以下方面达不到在许多估标准，管理被动、礼貌地支进行一天人才水平下听着。仅在公的认真讨论。的公司里，领在传统降并使得各司总部进行导能力的标的人才评估部门的标准半天会议。其准是含糊不会议上，一个许多公不一致。实，应该在公清的。没有清经理评估，而司把注意力司的每个分晰地规定评其他人都是都集中评估成功者，而不灰色阴影下。没有决定在大多数理们提升他是评估正在接下来的一公司都没有们的人才，也走向成功的年里将要做一套严格程没有任何衡人。他们没有大多数什么来提升、序来确保经量。校准对经理公司并没

14、有发展、奖励、理采取我们的评估方式。明确说对个降职或者替人才评估中每一个人的人绩效表现代职位。制定的行动等级都是在将采取何种计划。对于经行动。他们并个不被其他同事所尊重的工作岗位但是，在最高管理层里做这些事的确势在必行。上，不被人看作是成功者，也许还会由此失去自尊。这样做还被称作尊重为了促其发生，公司需要采用外人，对我来说是太滑稽了。 ”宽内严的政策。这句名言来自拿破仑，外柔内钢的铁腕政策他说坚定通过谦恭以及礼貌的方式来表现，让人觉得舒服，也更为有效。为建立一个强大的人才库，高级我们用它来表示严格的，有纪律的处执行经理应该有规律地把业绩较差的理低业绩者的程序，这些低业绩者对经理从领导的位置上拿

15、下来。当处理待他人也同样公平和尊重。这种方法其它位置上业绩较差的员工时，比如可以抵消我们前面所提到的在情感、处理一线工人或者是参加了工会的工意识以及实际操作上的阻碍。让我们人时，他们或许想要采取不同的方法。来检查处理 C 类员工的铁腕政策吧。需要运用铁腕政策克服延迟、找上的员工制定清楚的目标，并用此目理由以及怠惰，这些自然发生在业绩标来衡量每个人的业绩。还必须对领较差人员的身上。公司需 要建立一套严格的程序，公司需要建立一套严格的程序，以便经理可以处理困 使经理能够直接面对上难的人才管理。面所提到的人才管理困 难。一套严格的方法也将导才能是否合格制定清晰指标，如,在所有员工的眼中，提升公司的尊

16、严 和可信度。管理C类员工需要分3步希望公司所有经理拥有何种技能和行为。公司的首席执行官和分公司总裁走：执行经理必须鉴别出 C类员工,在制定业绩目标的时候，要起到重要他们必须同意对每个人所采取的行作用，制定远大目标并且始终和公司动，并且他们必须让经理对实施行动整体业绩目标保持一致。计划负责。然后，执行官需要决定一个简单的打分系统来描绘业绩水平，在本文确认C类员工我们一直在谈论A、B以及C类员工,在我们对经理的调查中发现，只有但是许多其他的分类方法都是可行16%的人强烈认为他们的公司知道在的。一些公司在方格的一个轴画出业重要位置上的员工谁的业绩好，谁的绩，在另一个轴画出潜在能力。业绩差。为了鉴别

17、出业绩较差的员工,Sun Trust把它的200个市场经理划分为公司需要清楚地制定业绩目标以及评4大种类：大市场增长者，小市场增长估标准。最高管理层应该为所有位置者，市场维护者以及挣扎者。最大的挑战是让经理将人们按绩用哪种方法，都要进行评估，团体或效评估程序评定等级。没有严格的评者单位的规模必须要足够的大（至少估程序，这样的评级制度其结果可想要有30个人），这样才能够反映出公而知：经理们会将他们大多数人评为司典型的业绩标准。“出色”或者“良好”。因此，公司的当要在高业绩员工和低业绩员工高级领导层需将组织按照合适的等级之间努力找出区别时，一种相对分布分布。对于公司所要求的业绩改善的的评估方式要比

18、绝对评估方式容易一程度以及公司人才差距的大小，他们些。即，经理们通常可以评估 Mary的应该进行激烈的讨论会，甚至进行激业绩比Peter的业绩更好或是比 Nancy励辩论。只有拥有这样的信息，他们的业绩更差，虽然他们发现要把Mary才能够按一定百分比，划分出低业绩的业绩拿来和世界级经理的标准定义的指标，确定哪些是低业绩经理。进行比较是非常困难的。这种相对的毫无疑问，对贝尔曲线是存在争方法也清楚显示，评估的目的在于通议的，并且可以说是有问题的，人们过提高或替换低业绩人员，从而引进对严格按一定比例划分低业绩的作法培养高绩效的人才，或者是提高每个反应消极。但如果对高、低业绩的划人的目标，从总体上提升

19、公司的人才分在一个机构里是一个广泛接受的做库水平。法的话，就没有必要严格按比例划分评估员工并且洞察他们的实力和经理们理解总体目标，相信他们弱点需要丰富的信息基础以及多重观能够完成分配目标。而如果一个机构察的视角。至少在对每个人的业绩进对于这种做法有很强的抵抗的话，恐行讨论的时候，应该包括 3个或更多怕就不得不严格执行分配了。不论采的高层领导。最好的公司也采用 360助和时间？然后，应该采取以下三种度的反馈以及个人的自我评估。有些行动中的一种：提高C类员工的业绩,领导也会偶尔询问他们将要评估的经使其至少达到 B 类员工业绩的标准；理的下属,问他们经营中哪些做得好,把 C 类员工调到更适合他们技能

20、的工哪些做得不好,这种做法很有道理。作岗位；或者要求 C 类员工离开公司。这些非正式的谈话对评估一个经理的当然,如果给出方向并给以支持,办事效率有很好的参考作用。有些 C 类员工是能够大幅度提高他们的业绩的。对于这些人来讲,行动计与每一位 C 类员工达成明确的行动计划必须包括明确的技能和结果的改善,完成这些改善所需要的时间,以一旦 领导 评估 出最低业 绩的员及将要提供的指导性支持。对 C 类员工,他们必须明确规定在接下来的工的信息应该是清晰的,鼓励性的。到 12个月里,每个人将要采取的具体领导们应该知道,有些 C 类员工能够行动。行动计划将根据以下几点考虑：改善,而有些不能,经理们应该小心,

21、这个人想要改进么？这个人是否拥有不要对后一种人过分投资。公司所看重的技能？这个人所做的工如果投入的努力不能获得成功, 公作是否符合他（她）的技术特点？他司必须要么把 C 类员工调到更适合他在这个岗位的时间是否太短以至于不们的工作岗位,要么要求他们离开公能判断他的业绩？目前在他（她）的司。Home Depot,SunTrust 以及英特尔个人生活里是否有什么事在销蚀他们三家公司是最早尝试为他们的 C 类员的精力？已给了这个人多少警告、帮工寻找适合的工作岗位,使他们在新岗位上更成功地对公司做贡献。例如，坦率地解决，对所有相关人也就越Home Depot 公司甚至考虑实行降级制好。”度：如果一个高业

22、绩的店铺经理被提升为地区经理，而又不能成功担任新使经理负起责任职，公司会提出把他调回到原先的店铺经理的位置。有些人可以接受这种调动，其它的宁愿离开公司。这种方如果经理没有被强迫去执行， 那么法允许人们和 Home Depot 公司呆在最明确的行动计划也会失败。高层领导应该使经理对建立人才库负起责起，也允许公司灵活运用现有人才。但是公司也在冒一个风险，即安置那任；实施行动来改善或去除 C 类人员。这些应该是经理们明确的任务。些已处于平稳期的人到重要管理岗位，或者是将问题从一个单位调到另首先，在某种非常正式的场合上，一个单位。CEO 和人力资源部高级执行官应该定期监督每个单位领导行动计划实施的不愿

23、冒这种险的公司，如通用公司，Arrow Electronics 以及 PerkinElmer,情况，并帮助他们克服所遇到的任何会请那些没能改善业绩的人离开公困难。如，在 Sun Trust公司，这样的司，当然是在个人及位置之间存在明后续工作包括了一套跟踪系统，可以用它汇报 30家银行中的任意一家的业显不匹配的情况时除外。 Bill Conaty，通用公司人力资源部的高级副总裁是绩管理情况， 使得 CEO 和部门经理只这样解释公司政策的：“我们不断将所需一瞥便可得知哪家银行正在进步，而哪家正在退步。报告显示出在最近有员工的业绩要求提高，因此业绩方的评估过程中被鉴定为 C 类人员的数面的问题在一个

24、人的职业生涯里越早量。它为正在实施改进计划的人，移个做法，值得其他公司模仿：他们将动到更适合岗位的人，已经离开公司经理在巩固人才库方面的成绩作为经理们薪金基准的一部分。怎样对待A和B类员工？银行领导高达20%来自用于C类员工的行动仅仅是有效管理人才库的一部于其是否实现了人才建分，公司在管理A和B类员工的时候同样需要深思熟虑。立目标。目标通常包括管理低业绩人员的具体目A类员工直接为他们的公司以及通过他们领导其他标。这种正式的责任也需人创造出重要的价值。对 A类员工的目标是加速他们的要得到非正式的加强。事发展，并尽一切可能留住他们。实上，CEO和部门经理B类员工是公司管理力量稳固的大多数，从总体来

25、频繁的随意询问、建议和讲，他们对企业的成功非常重要。他们应该得到发展和鼓励，发出的信号表明了肯定，以便实现更多实现潜能，并使他们感觉他们独特有效人才管理的重要性。的贡献很有价值。而且，A类和B类员工对发展行动有当然，被要求去处理着同样的要求，包括:C类员工的经理们应该的人，或者谁还在原岗位上却没有任得到人力资源部和法律何的提高的人，提供了大概的百分比部门的大力支持。但是这些部门有时情况。其它公司会在他们的季度运作候会提倡保护员工和避免任何法律风评估中，正式审查各种人才行动计划险，从而妨碍了经理们的努力。应该的进展。使这些专业人士重新定位，对经理们Sun Trust公司的领导引进了另一提供教育、

26、咨询、以及鼓励，促使他们行使人才管理的职责。公司能够采取措施，降低由于终止雇佣合同所引起法律诉讼的风险。如，早期为低业绩的真实情况裹上糖衣是不尊重人和不公平的；人们需要就其工作成绩，以及如何改善工作,对员工的业绩问题做书面鉴定，使员工有机会解决问题;定期获得真实的反馈。监控并评估是否某些特定群周到以确保低业绩员工像其他所有员体在合同终止的数量上占据过大比工一样，获得有尊严、尊重和细心的例；以及为换取放弃诉讼权而提供解对待。这就是铁腕政策的柔之所在。职金。高层管理人员应该注意，开诚布公的铁腕政策的内容为：确认 C类员反馈、指导性的培训、丰厚的解职金工，为他们制定行动计划，使经理负能够帮助企业解除

27、低业绩者对企业造起责任来实施行动计划，最好是通过成的负担，也有助于经理们对于低业人才评估程序来实施，这样的评估程绩员工的确认，同时公司在对待人方序CEO和其它的高层领导在一个部门面建立信任的关系。起码一年进行一次。确保公平和尊重通过这种方法来发放公正的反馈表迄今为止，我们一直在讨论公司为低业绩的真实情况裹上糖衣是在确认以及处理C类员工时所需要的铁腕政策。但是用麻木的方法来做这不尊重人和不公平的；人们需要就其些很不人道，并将在机构和员工之间工作的成绩，以及如何改善工作，定期获得真实的反馈。不告诉人们他们造成极大的恶劣影响。公司应该考虑的工作表现，就剥夺了他们获取需要为 C 类员工的提高提供好的教

28、练的信息、承担起自己职业发展的责任，以及对自身职业的发展进行良好判断告诉人们去提高，却不提供所需的机会。我们调查中 89的经理认为要的教练和支持是毫无用处的；其本直率而深刻的反馈对他们的职业发展人会感觉他或她已经铁定要被开除很重要，而只有 39的人认为他们的了。 C类员工对于如何改变工作方法,公司在这方面做得很好。以及在绩效中实现转变方面,需要具所有的经理,无论他们业绩的水体的指导。平如何,都有一些明显的优点以及一在 研 究 中 我 们 发 现 Arrow些明显的缺点,这也是他们以前成功Electronics 公司所使用的正式 “修正行或失败的基础。告诉 C 类经理他们的动计划”非常有效。这个

29、项目建设性优点,肯定他们,并帮助他们找到自多于惩罚性；规定个人必须在某个时己的道路。 同样地, C 类员工也从对他间段（最多 6 个月）改善业绩,并要们缺点的明确反馈中获益,因为他们求相关主管对这个员工的行为方面提可以克服这些缺点。大多数经理在诚供经常性的辅导。如果最后业绩没有实、坦率地提供这两方面的信息上,明显提高,这个人就会被要求离开,需要改进的地方还很多。这样的反馈但 Arrow 公司报告显示,有一半的人应该以书面形式进行,作为年度业绩通过了修正行动计划,并从那以后持评估的一部分,也应在全年非正式地续保持可接受的绩效水平。进行。对低业绩人员终止合同的决定 永远不要是个“惊喜” 。给 C

30、类员工慷慨的单独支持从愤怒中解脱出来的办法，尽快摆脱当最后决定因业绩低下而解雇某消极情绪。 ”。在接下来的几个月，人的时候，尽量给他 / 她提供慷慨的支Okosky 介绍了职业顾问公司给这个经持，以便减少困难、减轻愤怒情绪，理，向他提供咨询，推荐给他可能会降低法律风险。每个公司应该制定有考虑接受的工作。关解职金的政策和程序。在特别困难但是通常的情况是，领导在开除的情况下，应该有足够的灵活性，提了一位 C 类员工后，就避免和他或她供超过标准补偿范围的赔偿。有些公接触。但是领导以及人力资源的执行司故意提供高额离职金使整个经历变经理有责任帮助他们的员工带着尊严得更加美好。但是所提供的支持应该离开公司。他们应该超脱内心里的不不止是金钱方面的。还应该包括解雇适，支持这个