企业人力资源规划方案

1、企业人力资源规划方案一、企业背景介绍xx 企业就是一家生产制造型企业 , 主要生产汽车零配件。经过多年得发展 企业业绩颇佳 ,但就是随着市场竞争得日益加剧 , 企业所面临得内部环境与外部 环境发生了变化 ,原来得人力资源规划已经不再适应 xx 企业得发展。为了 xx 企业更好得发展与提高 , 现阶段我们必须制定出一个较为完善得人 力资源规划 , 并在此基础上制定出职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬 制度与绩效考核等方面得人力资源管理方案得全局性计划 , 使企业在持续发展中 保持较强得竞争力 , 为企业得发展提供人力资源得保障与服务 , 为企业得有序运 营提供坚实得后盾。所以在此时建立起一

2、个科学、高效、简明、系统得人力资源 规划方案尤其重要。二、企业近五年得发展战略目标1、推动XX企业新得人力资源管理体制顺利完成，以渐进得方式建立起科学、系统、实用、高效得人力资源管理体系。2、结合XX企业战略规划，拓展相关得业务。3、产品销量每年提高 20%。4、加强产品品牌建设。5、产品市场占有率逐年提高。三、企业近五年得人力资源规划1)继续大力引进优秀人才 , 争取实现本科及以上学历得人才比例达到60以上。2)加强储备人员得培养。3)5)6)加强员工培训 , 争取达到每个员工都掌握 12 门专业技术。优化企业得薪酬福利制度。强化企业得凝集力与员工得归属感让人力资源管理得选、 育、用、留得政

3、策与制度具有高度得匹配性与内在致性。四、企业人力资源现状分析（一）企业人员数量分布情况企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。从结构上来瞧，管理层人数比例就是比较合理得。随着企业业务得扩大 ，未来人力资源需求会增加，尤其就是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效得管 理队伍，但满足不了企业未来几年得需要。表4-1 企业人员数量分布情况类0数量销售人员普通员工专业技术人员中层管理人员高层管理人员员工总数160（人）6432282412（二）人员类别分析1、按工作功能分析，企业内部人员包括业务人员、技术人员、生产人员与管理人员。表4-2企业人员类别数量业务人员技术人员生产

4、员工管理员工员工总数160（人）642832362、按工作性质分析，企业内部人员包括直接人员与间接人员。表4-3企业人员类别类别数量直接人员间接人员员工总数160（人）12436（三）人员素质构成高中及以下:48 %大专：26 %本科：15 %硕士及以上:11 %从这个数据来瞧，高学历得人才比例不高，因此,企业需要大力引进硕士及以 上学历得中高层管理人员，普通员工得学历水平也应得到大力提高，以提高企业 得整体人员素质。表4-4人员素质构成素质数量高中及以下大专本科硕士及以上员工总数160（人）77422417（四）人员年龄结构状态分布图表人员年龄结构状态分布：2029 岁:37、5%3039

5、岁:45 %4049 岁:13、75%50岁及以上:3、75%从这个分布来瞧，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员 有四人在50岁以上,中层管理人员基本集中在 40 49岁这个区间内,因此,企业在未来得一段时间内，必须加强对年轻管理人员得培养。表4-5人员年龄结构状态分布表数量20 29 岁30 39 岁40 49 岁50岁以上员工总数160（人）6072226（五）职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应当有合适得比例。分析人力结 构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度得大小，以及部门与层次 得多少。表4-6职位结构分布表主管职位非主管职位'数量

6、"-员工总数160(人)36124五、人员需求计划(一)、现实人力资源需求预测1.预测流程本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。(1) 根据工作分析得结果，确定目前得职务编制与人员配置。(2) 进行人力资源盘点，统计出人员得超编、缺编以及就是否符合职务资格要求。(3)人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正。(4) 该统计结论为现实得人力资源需求。2. 具体工作要求(1) 人力资源部应在工作分析得基础上确定企业目前得职务编制，并将相应得职务说明书作为确定各岗位工作职责与任职资格得标准。在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观察法、问卷调

7、查法、关键事件法。(2) 人力资源部应在每年得年中与年终对企业人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制状况，统计出人员得超编与缺编情况。同时,根据职务说明书确定得 岗位任职资格要求与历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求得人数。(3) 人力资源部将上述结果进行汇总，填写现实人力资源需求预测表，即为初步得现实人力资源需求预测。(4)人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论,根据实际情况做进一步修正。修正后得结论即为现实人力资源需求预测，人力 资源部根据最后得统计结论重新填写现实人力资源需求预测表(二) 、未来人力资源需求预测1. 预测方式未来人力资源需求预测采取自上而下

8、预测与自下而上预测相结合得方式。2.预测流程(1) 对可能影响人力资源需求得管理与技术因素进行预测。(2) 根据企业得发展战略与业务发展规划，确定预测期内每年得销售收入、项目数量等因素。(3) 根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系 与技术职系得人员需求。(4) 各部门根据增加得工作量并综合考虑管理与技术等因素得变化，确定需要增加得岗位及人数。(5)将上述两个步骤所得得统计结论进行平衡与修正，即得到未来人力资源需求预测。3. 具体工作要求(1) 在进行人力资源规划内外部环境分析时,可以使用以下分析方法：PEST分析方法、波特五力分析法、SWO分析方法。测。(2)人力资

9、源内外部环境分析由总裁办公会负责(3)人力资源部在进行未来人力资源需求预测时(4)人力资源部在进行未来人力资源需求预测时明确预测期内每年得业务数据：地产项目得销售收入、,其她部门配合。,需首先对以下问题做出预,应根据企业战略发展规划，外贸项目得销售收入、其她项目得销售收入。(5) 人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年得人员需求总数进行初步预测。回归方程如下:Y =8 0+P 1X1+3 2X2+3 3X3(6) 各职系在对未来人力资源需求进行预测时，应在人力资源部得组织与监督下,采取德尔菲法进行。此方法得具体步骤如下表所示。各职系未来人力资源需求预测得德尔菲法步骤说明表步骤具体操作说

10、明应注意问题预测准备工作进行专家预测预测机构进行收集反馈得出预测结果1.由人力资源部确定预测课题及各预测项目2.在人力资源部成立预测工作得临时机构3.在各职系内成立专家小组，专家小组应由612人组成,应包括人力资源方面得专家与本职系内部门领导与员1.预测临时机构把有关背景材料交给各位专家2.要求各专家在各自得领域内，根据人力资源部提供得背景资料，结合自己对本职系得发展预测，对本职系内将要增加或减少得岗位与人数进行预测1.收集各预测专家得预测结果2.预测机构对各专家意见进行统计分析,综合第一次预测结果3.把综合结果反馈给各专家其做出第二轮预测4.将以上过程重复数次,要求当各专家意见接近一致，结果

11、即成为可以接受得预测1.要给专家提供已收集得历史资料及有关得统计分析结果，充分利用专家得知识与经验2.要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己得预测，避免受其她专家得影响3.对专家不要求预测精确，允许她们粗略估计，并要求提供预计数字得肯定程度4.收集反馈过程要重复几次，直到专家得意见比较趋同时，才做出最后预测结果允许她们粗略估计，并要求提供预计数字得肯定程度4.收集反馈过程要重复几次，直到专家得意见比较趋同时，才做出最后预测结果(7)未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填写未来人力资源需求预测表。表未来五年内人员需求计划表数部门职位及人职位所需人数决策层总经理2副总经

12、理5财务部财务部经理1高级会计2行政部门办公室主任2咼级秘书2人力资源部薪酬专员2招聘专员1生产部高级技术人员5车间主任3生产人员20销售部销售主管2销售人员30(三) 、未来人力资源流失预测1. 预测步骤(1) 根据现有人员得统计数据，对预测期内离职得人员进行统计(2) 根据历史数据，对未来可能发生得离职情况进行预测(3) 将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。2. 完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关预测结果填入未来人力资源流失预测表。六、人员招聘计划企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样得人才。从对企业 人力资源现状分析得结果瞧，首先,企业需要一部分

13、高素质得中层管理人才、高级 技术人才；其次,应提高企业得整体人员素质；最后,企业应根据各个岗位得工作 特性来确定具体招聘得标准与依据。（一）、招聘得方式 1、取内部招聘与外部招聘相结合得方式中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔与培养，若企业内部没有合适得人选,则采用外部招聘得方式从外部招聘人员。具体得就是偏向于内部还就是外部，取决于组织战略、职位类别与组织在劳动市场上得相对地位等因素得影响。内部招 聘得主要方式有以下三种。（一）人才储备库人才储备即为了企业得长远发展战略，在准确把握企业得战略目标与人力资源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久 性、针对性得人才

14、库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需 求得人力资源策略。特点:、人才库广纳贤才、模拟测试、制订关键职位接班人计划、逐渐摆脱对猎头公司得依赖、青睐全面人才、着力发现与培养公司内部人才（二）发布职位公告1、当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台上公布，令全体员工了解职务空缺。有兴趣得员工在限定时间内向人力资源部提交申请，进入竞聘选拔流程。2、专业技能人员内部招募以任职资格为基础，由人力资源部组织相关人员组 建测评小组，人力资源部初选，筛选适合人员，最终由测评小组考核任用。3.部门主管以上人员可实行竞聘选拔方式。经各用人单位申请，由人力资源部汇总，报副总经理审核，总经理审批，

15、实施竞聘参见企业得竞聘管理制度。（ 三）内部晋升企业内部晋升就是做为组织管理与员工激励得有效途径 ，更就是留人与用人得好方法,如何才能够招聘与选拔适合与恰当得人选,就是人力资源实际工作得优点:1、获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。2获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位得磨与期短。3、获得内部晋升员工已经拥有良好得客户关系，这就是内部员工拥有得不可转移得人力资本。缺点:1内部提拔受工作性质得制约。2、内部提拔容易加剧企业内部得权力斗争。3、在某些能力容易被观测，或有较好得观测指标得岗位，外部招聘得效果更好。2、外部招聘外部选聘就是企业选拔人才得重要途径，因其来

16、源广泛，企业较易获得所需人 才。外部选聘得方式与来源也很多，主要有:、通过人才市场选聘。、加强与科研部门、高校联系合作，从中发现与挖掘人才。、从别得企业特别就是同行得企业挖掘人才。3、员工推荐员工推荐（或雇员推荐）就是指鼓励现有员工向企业介绍新得工作候选人得一 种招聘方法。员工推荐对招聘专业人才比较有效。优点:1、员工推荐使那些有着较理想工作，并不积极主动寻找新工作得高级管理人员或市场短缺得专业人才成为组织招聘得候选人 ，扩大了组织得招聘范围。2、通过员工推荐招聘得人员成功率较高，而且流失率较低。3、员工推荐缩短了招聘时间，降低了招聘成本。缺点:1、可选择得面窄，被推荐人员得质量一般。2、内部

17、人员推荐所招聘来得人员往往容易与推荐者形成“小团队”，给以后得管理工作造成一定得困难。（二）招聘得策略1. 招聘策略得主要内容招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘得人员策略、招聘地点策略及招聘时 间策略等四个方面得内容。具体内容包括1、招聘计划与策略制定招聘计划就是人力资源部门在招聘中得一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才得数量与质量，以避免工作得盲目性。2、招聘人员策略招聘人员作为组织机构得代表，素质得高低关系到组织能否吸引优秀人才。3、招聘地点策略选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。4、招聘时间策略遵循劳动力市场上得人才规律，计划好招聘事件；在人才供应高峰期到劳动力

18、 市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2、校园招聘校园招聘就是一种特殊得外部招聘途径。狭义就是指招聘组织直接从学校招 聘各类各层次应届毕业生。广义就是指招聘组织通过各种方式招聘各类各层次应 届毕业生。 一般在2-4月份、11 12月份举办校园招聘洽谈会。校招程序1、调查分析，确定目标学校。2、前期宣传（根据实际选择）。3 、临近招聘得准备。a 、确定具体学校。、准备宣传材料(宣传海报、音像材料、宣传设备等) 、确定具体招聘载体。、成立招聘小组并明确分工。、进入学校或其它招聘地点。、接受报名与简历。、组织实施招聘考试。、根据考试成绩进行筛选，实施面试。8、根据面试结果进行录用，签协议。3、社会

19、招聘得渠道有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘。特有优势1社会招聘得优势在于,在会员活跃度较高得社交网站上，企业对于某个人才得了解不再局限于“简历”得层面，其“人脉圈”得显示，也就是一个人职业经历与能力得良好佐证。2、相对于传统得简历式招聘，通过人际网络实现得对接，其成功率更高，两者得比例在2 : 8左右,甚至更高。七、人力资源培训与开发(一)、人力资源培训 1、根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算，激励员工得工作积极性，并为企业创造更大 得利润。2、培训类型 (1)职前培训。职前培训主要就是针对新入职员工

20、得培训。培训内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门得职能等。方式以授课 形式为主、实地考察为辅。(2)技能培训。技能培训主要就是针对企业得一线生产员工，培训内容包括基本得机器操作与流水线顺序操作等基本技巧培训。方式以授课与实践为主。(3) 在职培训。在职培训得适用对象就是企业所有人员，主要目得就是提升员工得工作效率与质量。(4) 脱岗培训。脱岗培训主要就是针对企业得中高层管理人员 , 方式就是到高校进 修、外出考察、参加各种会议等。3、企业鼓励员工在不影响工作得情况下利用业余时间展开各种形式得学习。同时不参加企业组织得培训也可以参加培训后得技能考核 , 考核通过后享有

21、同样水 平得薪酬待遇。4、员工需要外出培训得 ,需事先填写培训申请表 ,经部门经理同意后 ,报人力资源部备案 ,涉及培训费用 ,员工还需与企业签订培训协议 ,并在文书工作完成后尽快开展培训。5、所有接受培训得人员 ,须接受培训考核 ,考核得方式以笔试、 口试为主,技术人 员以现场操作为主。考核不合格者 ,企业再次对其进行培训 ,对第二次靠仍不合格者, 企业将予以辞退。6、公司得培训周期一般为一个月 , 每半年有一次培训机会 , 为每年得 4 月与 10月,想参加培训得员工需在每年得 3月与 9月递交培训申请表 ,并按时参加公司开展得培训与培训结束后得考核。( 二 ) 人力资源开发人力资源就是企

22、业巨大得财富 ,为了有效地利用这些资源 , 企业应该做好如下 方面得工作。1, 企业文化得建设 企业文化能够为企业竖立良好得形象 , 还可以为员工提供一个良好得组织环境 对激励员工、凝聚员工得向心力都会起到良好得作用 , 建设好得企业文化可以为 企业创造更大得财富 , 让企业拥有活力与创新力 , 让员工感受带企业带来得生机 与企业一起奋斗。2, 建立“能上能下”得用人机制 企业应为员工提供广阔得发展平台 , 员工应根据自身能力得大小公平竞争 , 企业 每年会开展不同类型得技能比赛 , 让有能力有想法得员工有更好得平台展现自己 让自己与企业都更上一层楼。3, 有效得激励机制 企业应重视并尊重人才

23、 ,对表现优秀得员工 ,企业应给予不同程度、 不同方式得奖 励, 每年得技能比赛得优胜者或者为企业做出了贡献得员工都会得到尊重并且其 工作成果也会得到实质得奖励。4, 公平透明得绩效考核程度绩效考核作为评定员工薪酬、晋升与培训等其她人事政策得重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作得积极性。员工考核得结果应保存在人力资 源部并存档。5、建立企业人才资料库为减少优秀员工得流失，企业在每年都应该根据实际情况建立与更新新得企业人 才资料库,让每一位员工都发挥到自己最大得作用，每位员工都就是企业得财富， 建立企业人才资料库有利于企业更好得开展自己人员开发。5, 建立有效得沟通机制企业内部需建

24、立良好得沟通机制，保证沟通得畅通性，进而保证企业得活力。让员 工与企业都能共同发展。八、组织结构调整变革计划。根据人员需求计划与企业发展规划得需求，对公司组织结构做以下调整：副总裁负责财务部得管理工作 ;营销副总裁负责销售部管理工作 ; 技术副总裁负 责生产部得管理工作。1）决策层 5人:总裁一名、行政副总裁一名、财务副总裁一名、 营销副总裁一名、技术副总裁一名2）其余人员分布 （管理层）: 人力资源部 10 人（包括行政办公室 ）、财务部3 人、生产部 5 人、销售部 5 人。2、薪酬调整计划（1） 完善薪资结构2015 年, 公司为完善员工薪资结构 , 特此做出薪酬调整计划。 在薪酬设计中充 分体现按劳取酬、按贡献取酬得