公司财务战略管理论文

1、Civil Aviation University of China公司财务战略管理结课论文专业：通信工程学号：XXXXXXXXX学生姓名：XXX所属学院：电子信息工程学院任课教师：XXX二o年十二月财务管理的相关问题目录1 计划 31.1 计划的定义 31.2 计划的层次 31.2.1 目的 31.2.2 目标 31.2.3 战略 31.2.4 政策 31.2.5 程序 41.2.6 规则 41.2.7 方案 41.2.8 预算 52 战略 52.1 战略的定义 52.2 战略的层次 52.3 战略层次的种类 52.3.1 公司层战略 52.3.2 事业层战略 53 战略管理的步骤与路径 6

2、3.1 确定组织当前的宗旨、目标和战略 63.2 分析环境 73.3 分析组织的资源 73.4 识别优势和劣势 83.5 重新评价组织的宗旨和目标 83.6 制定战略 83.7 实施战略 83.8 评价结果 84 财务战略 94.1 财务战略的定义 94.2 企业财务战略的内容 94.2.1 筹资战略 94.2.2 投资战略 94.2.3 收益分配战略 105 企业财务战略的制订与实施 105.1 财务战略的制定 105.1.1 以社会化、专业化为基本特征的董事会制度 105.1.2 授权管理系统 115.1.3 预算管理 115.1.4 财务结算中心 115.1.5 财务总监委派制 125.

3、1.6 业绩评价体系 125.1.7 财务战略方法的评述 125.2 财务战略的实施 135.2.1 财务战略实施的组织 135.2.2 财务战略实施的组织结构类型 135.2.3 财务战略的实施与监控 146 对平衡计分卡的评述 146.1 平衡记分卡的优点 146.2 平衡计分卡的不足 156.3 平衡计分卡在我国的适用条件 156.3.1 平衡计分卡适合具有明确组织战略的企业 156.3.2 平衡计分卡适合具有充分协商和沟通体制的企业 156.3.3 平衡计分卡适合具有指标创新能力和意愿的企业 166.3.4 平衡计分卡的执行要与激励机制相结合 161 计划1.1 计划的定义在管理学中，

4、 计划具有两重含义， 其一是计划工作， 是指根据对组织外部环境与 内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途 径。其二是计划形式， 是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和 不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。1.2 计划的层次1.2.1 目的 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质， 决定此组织区别于彼组织的标志。 各种有组织的活动， 如果要使它有意义的话， 至少 应该有自己的目的或使命。 比如，大学的使命是教书育人和科学研究， 研究院所的使 命是科学研究， 医院的使命是治病救人， 法院的

5、使命是解释和执行法律， 企业的目的 是生产和分配商品和服务。1.2.2 目标组织的目的或使命往往太抽象， 太原则化， 它需要进一步具体为组织一定时期的 目标和各部门的目标。 组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。 而 且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的， 并为完成组 织使命而努力的。 虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命， 但一所大学在完成自 己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3 年培养多少 人才，发表多少论文等。1.2.3 战略 战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划， 其目的是通过一系列的主要目标和政策

6、去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。 战略并不 打算确切地概述组织怎样去完成它的目标， 这是无数主要的和次要的支持性计划的任 务。1.2.4 政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 但不是所有政策都是陈述 书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。 比如， 主管人员处理某问题 的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式， 这也许是一种含蓄的、 潜在的政 策。政策能帮助事先决定问题处理方法， 这一方面减少对某些例行问题时间上处理的 成本，另一方面把其他计划统一起来了。 政策支持了分权， 同时也支持了上级主管对 该项分权的控制。 政策允许对某些事情处理的自由， 一

7、方面我们切不可把政策当作规 则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。 自由处理的权限大小一方 面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。1.2.5 程序程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 它详细列出必须完成某类活动 的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。 它与战略不同， 它是行动的指南， 而非思想指南。 它与政策不同， 它没有给行动者自由处理的权利。 处于理论研究的考 虑，我们可以把政策与程序区分开来， 但在实践工作中， 程序往往表现为组织的政策。 比如，一家制造企业的处理定单程序、 财务部门批准给客户信用的程序、 会计部门记 载往来业务的程序等， 都表

8、现为企业的政策。 组织中每个部门都有程序， 并且在基层， 程序更加具体化、数量更多。1.2.6 规则规则没有酌情处理的余地。 它详细、 明确地阐明必需行动或无需行动， 其本质是 一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序。其一，规则指导 行动但不说明时间顺序； 其二，可以把程序看作是一系列的规则， 但是一条规则可能 是也可能不是程序的组成部分。比如， “禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任 何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则， 如在接到顾客需要服务 的信息后 30 分钟内必须给予答复。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动， 并给执行人员留有酌情处理的余地；

9、而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是， 就其性质而言， 规则和程序均旨在约束思想； 因此只有在不需要 组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。1.2.7 方案方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的 步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。 一项方案可能很大， 也可能很小。通常情况下，一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主要计 划进行之前， 必须要把这些支持计划制定出来， 并付诸实施。 所有这些计划都必须加 以协调和安排时间。1.2.8 预算预算是一份用数字表示预期结果的报表。 预算通常是为

10、规划服务的， 其本身可能 也是一项规划。2 战略2.1 战略的定义战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论 应用到企业管理当中， 指企业为了适应未来环境的变化， 寻求长期生存和稳定发展而 制订的总体性和长远性的谋划。2.2 战略的层次战略层次是企业根据对未来经营环境的判断， 在选择的目标层面上确定的战略意 图和战略行动。 按照这些战略行动活动的领域， 战略层次可划分为市场层次、 技术层 次和资源层次。2.3 战略层次的种类2.3.1 公司层战略如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略(Corporate - levelstrategy )。其关心的问题是：

11、公司的事业(业务)是什么？公司应拥有什么样的事 业(业务)组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列(productlines )的增加(或剥离)，以及在新的领域与其他企业组建合资企业 (Joint venture ) 等等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2.3.2 事业层战略当一个组织从事多种不同事业时， 建立战略事业单元( Strategic business unit ) 更便于计划和控制。 战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合， 每一个事 业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。 这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略因此，

12、公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的 产品和细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能 力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一 致。事业层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定 该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为包括广 告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益， 在可

13、接受和控制的风险水平 下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。职能层战略职能层战略回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。职能部门如研发、制造、 市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。3战略管理的步骤与路径战略管理过程一般包括9个步骤。如下图：图1-13.1确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公 司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。 在 30-40 年代如果铁路 公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也

14、许会完全不 同。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质， 并对其 进行全面而客观的评估。3.2 分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。 组织环境在很大程度上规定了管理 当局可能的选择。 成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。 松下电器是家庭娱乐 系统的主要生产商，自 80 年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭 小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。 Panasonic 家庭音响系 统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。管理当局应很好地分析公司所处的环境， 了解市场竞争的焦点， 了解政府法律法 规

15、对组织可能产生的影响， 以及公司所在地的劳动供给状况等等。 其中，环境分析的 重点是把握环境的变化和发展趋势。 关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来 获取。发现机会和威胁( Opportunity-threat )分析了环境之后， 管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用， 以及组织可能面 临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。 威胁回阻碍组织目标的实现， 而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行 为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律 - 政治因素以及社会变迁等一般环境虽 不对组织构成直接威胁， 但作为一种长期计划， 管理者在制定战略时也必须慎

16、重考虑。 分析机会和威胁还必须考虑压力集团、 利益集团、 债券人、自然资源以及有潜力的竞 争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格， 该公司所做的反应首先应 是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。3.3 分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部： 组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现 金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量 的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到， 无论多么强大的组织， 都在资源和能力方 面受到某种限制。3.4 识别优势和劣势优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征， 是组织与众不同的 能力( Distincti

17、ve competence )，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣 势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。 经理们应从如下方面评价组织的优势和 劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的 结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。3.5 重新评价组织的宗旨和目标按照 SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats) 分析和识别组织机 会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。3.6 制定战略战略需要分别在公司层、 事业层和职

18、能层设立。 在这一环节组织将寻求组织的恰 当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。3.7 实施战略无论战略制定得多么有效， 如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。 另外， 在战略实施过程中， 最高管理曾的领导能力固然重要， 但中层和基层管理者执行计划 的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职 员以确保组织战略目标的实现。3.8 评价结果战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。 业绩计量与评价通常包括 业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是 面向作业的。 缺少与战略方向和目标的相关性， 有些被企业鼓励的行为其实与

19、企业战 略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中， 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。4 财务战略4.1 财务战略的定义财务战略 (financial strategy) ，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企 业整体战略， 为增强企业财务竞争优势， 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的 基础上，对企业资金流动进行全局性、 长期性与创造性的谋划， 并确保其执行的过程。4.2 企业财务战略的内容现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、 投资及收益分配。 因此，企业财务 战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。4.2.1 筹资战略筹资

20、战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势， 适应企业整体战略与投资 战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、 系统的谋划。 筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务， 是筹资工 作的行动指南， 它既涵盖了筹资数量的要求， 更关注筹资质量， 即既要筹集企业维持 正常生产经营活动及发展所需资金， 又要保证稳定的资金来源， 增强筹资灵活性， 努 力降低资金成本与筹资风险， 不断增强筹资竞争力。 筹资原则是企业筹资应遵循的基 本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企 业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道， 对筹资进行合理搭

21、配， 采用不同的筹资方式 进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。4.2.2 投资战略投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把 资金投放与企业整体战略紧密结合， 并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业 战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标， 实现可持续发展是企业投资战略的直接目标； 公益性目标， 这一目标是多数企业所不 愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即 把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量； 权变性原则，即投资要灵活， 要随

22、着环境的变化对投资战略作相应的调整， 做到主动 适应变化，而不可刻板投资； 协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产 要素上，以获得整体上的收益。 在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。4.2.3 收益分配战略本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配， 包括债权人、 企业员工、国家 与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性， 所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。 股利战略要解决的主要问题是确定股利 战略目标、 是否发放股利、 发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。 从战略角度 考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳

23、定股价，保证公司股 价在较长时期内基本稳定。 公司应根据股利战略目标的要求， 通过制定恰当的股利政 策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。5 企业财务战略的制订与实施财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求， 按照一定的程序， 通过对 财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。5.1 财务战略的制定制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析， 即要收集各环境的信息及其变化 过程与规律， 分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响， 如影响的 性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力， 并结合企业整体战略的要求， 编制、

24、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。5.1.1 以社会化、专业化为基本特征的董事会制度法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益， 同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成， 从现代企业制度发展的经验看， 只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。 社会化的标志是外部独立董事的介入， 专业化的象征是专业委员会的形成与运作。 董 事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规 模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委 员会讨论。董事会下的经营

25、委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、 执行委员会和财务委员会。 这些委员会人数不多， 一般由董事组成， 一个董事可参加 若干个委员会， 其中最重要的执行委员会和财务委员会。 执行委员会的任务是负责公 司经营活动的全面领导， 掌握财务以外的各项决策和指挥。 但它不从事日常业务经营 活动方面的具体执行工作， 而是由它责成企业有关部门去完成。 财务委员会独揽公司 财务大权， 批准一定限额以上的固定资本投资， 规定公司的长期财务目标， 决定公司 高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金， 监督检查公司各部门的经济效果， 年终对公司的决算进行审查， 负责制定

26、股利分配方 案。5.1.2 授权管理系统 授权管理系统指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、 合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。 授权管理的原则是对在 授权范围内的行为给予充分信任， 但对授权之外的行为不予认可。 授权可以分为一般 授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、 计划、 制度等标准， 在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。 特别授权是指对非经常经 济行为进行专门研究做出的授权。 与一般授权不同， 特别授权的对象是某些例外的经 济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等 标准所依，需

27、要根据具体情况进行具体的分析一研究。 例如，授权购买一件重要设备、 授权降价出售商品等都是特别授权的事例。 一个企业的授权控制应做到以下几点： 一 是企业所有人员不经合法授权， 不能行使相应权力。 这是最起码的要求。 不经合法授 权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。 二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。5.1.3 预算管理 现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预算。 其 中公司预算正是以公司法 、公司章程为依据，具体落实股东大会，董事会，经 营者，各部门乃至每个员工的责、 权、利关系，明晰它们各自

28、的权限空间和责任区域。 可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务管 理功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。 预算管理在西方可以就是流行的财 务管理方式。在以新兴铸管、 宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管 理一种新的控制机制。5.1.4 财务结算中心财务结算中心是办理内部各成员或分、 子公司现金收付和往来结算业务的专门机 构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管 理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司 因业务需要所需要的货币资金， 监控货币资金的使用方向； 统一对外筹资， 确

29、保整个 企业或集团的资金需要； 办理各分公司之间的往来结算； 实施财务管理等。 内部结算 中心对增强企业活力、 强化资金管理、 控制财务收支、 正确处理业务管理与资金管理 的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。5.1.5 财务总监委派制财务过程的控制， 只有预算或结算中心是残缺的， 比较虚幻的， 这样的财务管理 是不健全的， 因为没有人的地位。 而财务总监就是以出资者的身份来监督、 控制经营 者的财务活动和企业全部财务收支过程。5.1.6 业绩评价体系所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对 企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、 资本运营效益

30、、 经营者业绩等 进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中，业 绩评价处于承上启下的关键环节， 在财务管理中发挥重要作用。 一方面，在财务活动、 预算执行过程中， 通过业绩评价信息的反馈及相应的调控， 随时发现和纠正实际业绩 与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、 评价作为一个完善的系统， 相互作用， 周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的 最终控制。 而业绩评价既是本次财务管理循环的总结， 又是对下一次财务管理循环的 开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。 动态评价是指在生产经营活动过 程中进行的、对有关部门或个人的

31、工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制； 综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价， 其评价内 容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点， 主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。5.1.7 财务战略方法的评述建立有效授权控制制度、 预算管理管理、会计核算和控制制度以及业绩评估制度， 将形成有效的财务管理体系。 这个体系的四个主要方面相互关联， 授权制度是组织安 排，预算管理是事前控制， 会计核算控制是事中和事后控制， 评估评价则检查监督整 个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安 排的明确、有效

32、。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励 和约束机制完备。5.2 财务战略的实施5.2.1 财务战略实施的组织财务战略的实施涉及企业的各个部门和相关人员， 做好财务战略实施的组织工作 是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。财务战略实施的组织结构影响因素 财务战略实施的组织结构应当考虑以下因素：（1）企业发展战略的要求。（2）企业经营所处的环境。（3）企业所采用的技术。（4）企业人员和文化。5.2.2 财务战略实施的组织结构类型 财务战略实施的组织结构类型主要包括创业型组织结构、 职能制组织结构、 事业 部制组织结构等。（ 1）创业型组织结构 创业型组织结构是多数小型企

33、业的标准组织结构模式。 在这种组织方式下， 企业 的所有者或者管理者对若干下属实施直接财务控制， 并由下属执行一系列财务及相关 工作任务。（2）职能制组织结构职能制组织结构是组织结构中的典型模式。 在这种组织方式下， 企业不同部门有 不同的业务职能， 在统一的财务战略目标和规划下， 营销部门负责产品的营销和推广； 生产部门负责生产客户所需产品； 财务部门负责核算和控制财务活动等， 有关财务战 略的具体目标和措施需要细化和落实到具体的业务部门中。（3）事业部制组织结构 事业部制组织结构主要适用于有多个产品线或者消费者市场区位不同需要跨区 经营的企业。在这种组织方式下，企业需要按照产品、服务、市场

34、或者地区定义出不同的事业部， 然后把财务战略目标、 任务和规划要求细分到各个事业部， 由事业部负 责运营、协调、控制等工作，并以事业部为基础进行财务和非财务的考核。在企业管理实践中， 根据多元化管理需要， 还有战略业务单位组织结构、 矩阵组 织结构、控股企业 / 控股集团组织结构等。5.2.3 财务战略的实施与监控 企业应当根据财务战略，制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解、 落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求 等各个方面，确保财务战略的有效实施。企业需要做好财务战略的宣传、 教育培训工作， 将财务战略及其分解落实情况传 递到内部各管理层级和全

35、体员工。企业财务战略实施过程中， 企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况 的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况， 应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展 战略等因素发生重大变化， 确需对财务战略做出调整的， 应当按照规定程序调整财务 战略。6 对平衡计分卡的评述6.1 平衡记分卡的优点 强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系， 又提出了一套具体的指标框架体系， 能 够将部门绩效与企业、 组织整体绩效很好地联系起来， 使各部门工作努力方向同企业 战略目标的实现联系起来。 它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的

36、设置原则。 传统的业绩评价系统 主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下 , 单一的财务指标评价不能 全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业 务程序、技术创新等方面的不足 , 增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非 财务指标 , 平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合 ,在此基础上形成 一套完整的指标体系。, 无法评价企业未如对顾客满意度能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据 来成长的潜力。 非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩 的投资能够增加收入 , 培养顾客对公司是忠诚度 , 吸引新的顾客 , 减少交易成本 , 从而 提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发 , 实现了公司长 期战略与短期行动有效结合。6.2 平衡计分卡的不足