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文档简介
1、孵化公司薪酬管理方案xx(集团)有限公司目录第一章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第二章 项目简介8一、 项目单位8二、 项目建设地点8三、 建设规模8四、 项目建设进度8五、 建设投资估算8六、 项目主要技术经济指标9第三章 绩效评价周期的确定11一、 绩效评价周期及其类型11二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定12第四章 绩效目标的确定15一、 确定绩效目标的方法15二、 目标的制定17第五章 绩效信息的收集19一、 绩效信息的来源19二、 绩效信息收集应注意的事项21第六章 绩效沟通23一、 绩效沟通的原则23二、 沟通的含义及过程24第七章 绩
2、效评价的方法27一、 比较法27二、 量表法29第八章 绩效评价的内容38一、 工作态度评价38二、 工作潜力评价39第九章 绩效诊断与改进41一、 绩效诊断的方法41二、 绩效评价结果的具体应用42第十章 绩效反馈概述46一、 绩效反馈的内容46二、 绩效反馈的原则47第十一章 职位薪酬制度体系设计51一、 技能薪酬制度体系的概念及特点51二、 绩效薪酬制度体系的主要类型52第十二章 薪酬制度设计概述65一、 薪酬制度设计的依据65二、 薪酬制度体系设计的流程67第十三章 员工福利概述72一、 员工福利的定义72二、 员工福利的作用72第十四章 员工福利设计与管理76一、 法定福利76二、
3、员工福利设计的流程81第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:崔xx3、注册资本:860万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-10-197、营业期限:2014-10-19至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转
4、向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权
5、,实现发展新突破。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14956.1411964.9111217.10负债总额7349.055879.245511.79股东权益合计7607.096085.675705.32表格
6、题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入58734.7746987.8244051.08营业利润11199.988959.988399.99利润总额9886.107908.887414.58净利润7414.585783.375338.50归属于母公司所有者的净利润7414.585783.375338.50第二章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx(集团)有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx,占地面积约90.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积
7、60000.00(折合约90.00亩),预计场区规划总建筑面积103367.55。其中:主体工程67757.58,仓储工程18365.88,行政办公及生活服务设施10326.69,公共工程6917.40。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资37730.47万元,其中:建设投资29617.38万元,占项目总投资的78
8、.50%;建设期利息355.56万元,占项目总投资的0.94%;流动资金7757.53万元,占项目总投资的20.56%。(二)建设投资构成本期项目建设投资29617.38万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用25361.52万元,工程建设其他费用3541.27万元,预备费714.59万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入74400.00万元,综合总成本费用59422.72万元,纳税总额6987.33万元,净利润10965.19万元,财务内部收益率22.90%,财务净现值13842.34万元,全部投资回收期5.39年。(二
9、)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积60000.00约90.00亩1.1总建筑面积103367.55容积率1.721.2基底面积36600.00建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩314.782总投资万元37730.472.1建设投资万元29617.382.1.1工程费用万元25361.522.1.2工程建设其他费用万元3541.272.1.3预备费万元714.592.2建设期利息万元355.562.3流动资金万元7757.533资金筹措万元37730.473.1自筹资金万元23217.833.2银行贷款万元14512.644营业收入万元74400.00
10、正常运营年份5总成本费用万元59422.72""6利润总额万元14620.25""7净利润万元10965.19""8所得税万元3655.06""9增值税万元2975.24""10税金及附加万元357.03""11纳税总额万元6987.33""12工业增加值万元23774.10""13盈亏平衡点万元25109.86产值14回收期年5.39含建设期12个月15财务内部收益率22.90%所得税后16财务净现值万元13842.34所得税后第三章
11、 绩效评价周期的确定一、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实
12、践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨
13、大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长。另外,对于大型企业的中高
14、层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多重视短期
15、激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象,而对
16、研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于让研发人
17、员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。第四章 绩效目标的确定一、 确定绩效目标的方法在确定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况:一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这种情况下,在建立绩效目标时,需要以组织各部门职责和职能战略为重点,以岗位
18、职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要,要做到上下一贯性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行,而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设置和指标提炼的全面性和可操作性,也就是在设计绩效管理体系时,要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。选择什么样的方法和思路来确定绩
19、效目标,一方面与组织的战略目标、部门目标是否明确、具体、可行有关,另一方面还与这种方法是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中,应抓住的关键点主要有以下几点:(1)不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似于组织战略指标的制定,使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员,更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。(2)绩效目标不同于工作计划,需要严格遵循SMART原则。不论是组织、部门还是个人的绩效目标,目标的个数在项最为适宜,太多就会成为具体的工作计划,也会冲淡绩效目标的导向作用。(3)绩效目标背后的支撑是组织的相关制度、规范,是制度规
20、范的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中,这是一种认证的误区。应当记住:绩效管理不是唯一的,不是万能的,不能代替一切,必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。(4)绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建立各级部门及个人绩效目标时,应先要求各级主管人员熟悉或掌握组织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧,然后以此为基础逐步优化绩效目标,尽量做到简洁、有效,但不一定要非常完美。(5)绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分解与建立绩效目标过程中,上级主管一定要与下属进行充分的沟通,使下属认同个人绩效目标,这一点最为重要。如
21、果缺少双方沟通交流以确认绩效目标的环节,就无法确认双方是否达成一致意见,那么绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性,指标下达时也需要双方相互沟通,但是沟通的内容不应当再是指标值的大小,而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都是硬性下达的指标,这种情况下,双方的沟通重点是如何完成和实现这些指标。总之,在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定,方式选择是否合理,是否能够将组织的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系,才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性,
22、才能保证最终绩效评价结果的有效性。二、 目标的制定每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标,在业务目标里,一个员工要描述未来一年里的职责是什么,具体要干些什么;如果该员工是主管职位的(supervisor),还要制定对下属的指导(coaching)目标。在发展目标里,则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训,这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考
23、意见,因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时,他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什么。如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制订指导员工和发展员工的计划,建立和强化团队的责任感。2、GROWS目标制定。每个员工通过制定GROWS行为目标,来强化对朗讯文化的把握和具体执行。3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那里来定义员工必须拥有的技能和知识,评估员工当前具备的
24、技能和知识。参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见,能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对员工自身的发展非常重要。第五章 绩效信息的收集一、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的,也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中,有员工自身的汇报和总结,有同事的共识和观察,有上级的检查和记录,也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识,那么,获取绩效信息的渠道就会畅通无阻,这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前,从绩效管理实践来看,绩效信息的来源主要有以下几个渠道:(1)
25、员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道,仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的,因为这需要耗费大量的时间和精力,而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告,提供自己有关工作的主要信息,这样一方面可以节省主管的时间,另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然,这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容,员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响,这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分,还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。(2)
26、管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈,整个过程都离不管理人员的参与,员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的,他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道,主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工,主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导,一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系,使之忠于最高管理层
27、,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道;在倡导客户利益至上的今天,通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中,对支持部门都要进行内部客户满意度的调查,征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度,对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道,能够提供一些真实的信息。在工作过程中,员工总要和自己的同事或下属一起共事,他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息,这些信
28、息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过,同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响,一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中,为了准确、全面地掌握员工的绩效信息,一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式,多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息,提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性,还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对,以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。二、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息,
29、在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上,当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时,员工比较容易接受。但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度降低到最小。(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的目的,要有针对性地收集
30、,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。第六章 绩效沟通一、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中,需要重点把握好两个原则,一个是有效原则,另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度,是指信息发送者对信息接收者态度变化的
31、影响程度,这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大,沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中,发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则,可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉,但信息的时效性很强且易过时,信息一旦过时,就失去或减弱了它的价值。因此,在沟通中贯彻有效原则,就是为了不失时机地充分利用信息,使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外,坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果,使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方
32、互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义,首先,沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中,发送者和接收者的角色是相对的,他们会不断更换自己的角色位置。其次,沟通不仅仅是一种信息的交流,更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人,在整个沟通过程中,双方的认知总是在不断地扩大和深化,因此,沟通不是在原有水平上的重复,而是一个螺旋上升的认识过程。最后,沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成,如果反馈成功,那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量,传递的
33、信息比单向沟通更为准确、完备,同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外,利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解,通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。二、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道,在生活中需要与他的亲朋好友打交道,沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会,减少误解,理清思路,提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢?通俗地讲,沟通就是相互理解,它包括两个方面的问题,一是自己知道别人不知道,二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通,最终使双方都知道
34、并产生共识。由此可见,所谓沟通,就是指为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义:一是沟通要有一个明确的目标,要有目的性;二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议,形成了共识;三是沟通的内容既有信息交流,更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代,沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织,越来越强调团队合作精神,这都离不开有效的组织内部沟通和交流;对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补,人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧;为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会,也需要处理好
35、组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系,这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言,树立良好的沟通意识,养成良好的沟通习惯,往往能够达到事半功倍的效果,使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程,首先由信息发送者(信源)经过编码,并选择恰当的信息传递媒介(信道),将所要传递的信息发送出去,信息接收者(信宿)通过解码将信息接收下来,对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分,再通过反馈环节询问,如此反复,直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中,编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节,它始于主体发出信息,终于得到反馈。信息沟通过程模式。第
36、七章 绩效评价的方法一、 比较法比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。1、简单排序法简单排序法是指评价者经过通盘考虑后,以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据,结合自己的经验认识和主观判断,对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同,只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说,从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体操作步骤是:把绩
37、效最好的员工列在名单之首,把绩效最差的员工列在名单末尾;从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位,相应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位:按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序法适合员工数量多、评价要素也多的情况,这种评价方法简单实用,结果一目了然,但采用这种方法也容易对员工造成心理压力,情感上不易接受。3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素(工作数量、工作质量等)与其他所有员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出绩效名次。比如要对某组织中的4名员
38、工采用配对比较法进行绩效评价,首先要设计出一张如所示的表格,在表中要标明所有被评价的员工姓名,然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。4、人物比较法人物比较法,也叫标准人物比较法,就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较,从而得出评价结果。这种比较方法设计和使用容易,成本低,比其他比较法更能提高员工的工作积极性,同时,这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。5、强制分布法强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例,然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级。强制分布法是最初美
39、国部队为考核军官的绩效而设计的,它伴随着GE公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野,现在在企业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设:所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工,他们的比例基本服从正态分布。在符合这一假设前提下,可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例。强制分布法适合被评价员工人数较多的情况,评价过程简单易行,可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向,有利于管理控制,特别是在引入了淘汰机制的组织中,强制分布法能明确筛选出淘汰对象,具有强制激励和鞭策员工的功能。不过,如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀,而强制进行正
40、态分布进行比例分配,也会带来多方面的弊端。另外,被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时,采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。二、 量表法量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量表,并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的绩效评价方法之一。应用量表法进行评价,通常应先进行维度分解,再沿各维度划分出等级,通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有很多种作为一种绝对评价方法,量表法所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准,因此,评价结果更客观、准确,并且可以在不同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素:指标的名称、定义
41、、标志和标度,实际上量表法就是根据评价指标的这四个构成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。1、图尺度量表法图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价法,它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人特征等),不同的评价要素被赋予不同的权重,并对这些评价因素分别规定从非常优秀到很差的等级标志,对每一个等级标志都进行必要的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时,首先针对每一位评价对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数,然后将每一位员工所得到的所有分值进行加权汇总,即得到其
42、最终的工作绩效评价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目的:口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资:口晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间:最后一次评价时间正式评价日期时间:说明:请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方框,如果绩效等级不合适,请标明“N”字样,并加以说明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。2、等级择一法等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上,由评价者根据评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既简单又
43、实用的评价方法,其原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表示。3、行为锚定量表法行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表为依据,对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分,在某种程度上,它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方,但重点不在绩效的结果上,而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表
44、法进行绩效评价的关键,在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定,通常应由组织的领导层、直接绩效评价人员(直线经理或主管)、人力资源管理专业人员、被评价者代表共同研究,民主协商完成。采用行为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤(1)记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等级绩效水平的关键事件进行描述。(2)建立绩效评价等级。由上述人员将所收集的关键事件合并为几个绩效评价要素或指标(通常是510个左右),并对这些绩效评价要素或指标的内容加以界定或给出定义。(3)对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解的人员对原始的关键事件进行重新排列,将这些关键事件分别放入他们认为最合
45、适的绩效要素中。一般来说,如果第二组中某一比例的人(通常是50%80%)将某一关键事件归入的绩效评价要素与第组是相同的,那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。(4)对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行为进行评定,以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行(既可是连续尺度,也可是非连续尺度)。绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系,它们之间有哪些具体差异。具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着
46、较强的相互独立性。具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个人进行评价时,其结果基本上都是前后一致的,具有较好的连贯性和较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足,主要有:行为锚定的文字描述耗时比较长,同时会动用较多的人力和物力:对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理:经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例子该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心,当工作中
47、出现问题时他不会向上汇报当工作负担过重时,员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工行为锚定量表法:员工在工作中的行为表现考评表4、混合标准量表法混合标准量表法(mixedstandardscales,MSS)是美国学者布兰兹(Blanz)于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量表法而开发的,但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中,并被作为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于,所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列,而不是根据评价指标的一定顺序排列。(二)所描述的水平,并填写评价表格,然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度
48、上的得分。其具体做法是:形成一种混合标准尺度供评价者选择。混合标准量表法与其他评价方法相比适应度强,易于操作,它既适用于对一般工作人员的评价,也适用于对管理人员的评价,而且混合标准量表一旦制定出来,今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各级标度,这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根据标度的描述进行评价。同时,混合标准量表法采用了特殊的评分方式,这使得在合理编排标度的前提下,可以通过寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外,其量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更,这种方式能够在一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合
49、标准量表法的例子。1、行为观察量表法行为观察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在对行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提出的一种评价方法,这种方法使用统计分析(如因素分析或项目分析)选出评价指标,再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总,评价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表,并不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平,而是
50、确定员工某一个行为出现的频率,然后通过给某种行为出现的频率赋值,从而计算出得分。设计行为观察量表的步骤如下:(1)将内容一致或相似的事件归为一组,形成一个行为指标;(2)将相似的行为指标归为一组,形成一个评价标准;(3)检查每个评价标准的内部一致性,对评价标准一致性差的行为项重新分类或改写;(4)检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度;(5)将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率标度;(6)对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相关性分析,排除那些区分度不符合要求的行为指标;(7)根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组,形成不同的评价标准,保证评价指标相互
51、独立,而且在此基础上所包含的评价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的示例。8行为观察量表法示例(部分)岗位名称:机关中层管理人员说明:通过指出员工表现出下列每个行为的频率,用下列评定量表在指定区间打分。由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来,因此,行为观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈,管理者也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求,所以其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充,另外,该方法也有助于减少评价者的偏见,使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存在的主要缺陷在于:评
52、价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为观察量表,而且岗位和工作不同,所要开发的行为观察量表也不同。行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作,因为只有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为,从而设计出相应的量表。另外,行为观察量表在使用中,受评价者主观性影响较大,不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是”、“有时”、“偶尔”等的理解有差异,导致评价结果的稳定性下降。第八章 绩效评价的内容一、 工作态度评价工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素,主要包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等。人们通常会认为,能力强的人能够取得更高的
53、工作业绩,但现实情况并不总是如此,有时好的工作能力并不一定产生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下,并且具有内部和外部条件的支持才能取得,不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此,绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价,以鼓励员工充分发挥现有的工作能力,最大限度地创造优异的工作业绩,并通过日常工作态度评价,引导员工增强工作热情,避免“出工不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度,是促进员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自
54、变量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力评价的内容不同,态度评价不论员工的职位高低,也不管员工的能力大小,而只是评价员工是否努力、认真地工作,工作中是否有干劲、有热情,是否遵守各种规章制度等。一般情况下,对工作态度的评价往往采用过程评价的方式进行,而工作能力评价则可以是过程评价,也可以是结果评价。二、 工作潜力评价潜力,即潜在能力,是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出来的能力,它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是指通过各种手段了解员工的潜力,找出阻碍员工潜力发挥的原因,更好地将员工的工作潜力激发出来,将潜力转化为现实的工作能力。在绩效评价实践中,通常有三方
55、面的信息可用于对员工的潜力进行评价,这三方面的信息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等,这方面的信息通常都是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力,因此,这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有价值的决策依据。在现实中,对于潜力的评价是很难和能力评价相脱离的,通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。日本学者提出的“能力开发卡”的概念,实际上就是把能力评价和潜力评价相结合的一种方式。其基本思路是:将员工的工作年限、学历、资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来,并进行动态修正;结合员工工作中的薄弱环
56、节和个人职业生涯设计的需要,提出员工个人的能力开发目标,有针对性地提出阶段性的努力目标;通过个人与直接上级、人力资源管理专家的沟通,不断交换意见,对个人的能力发展目标进行动态修正;结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见与建议,对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。第九章 绩效诊断与改进一、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因为员工缺少动机等。在主管方
57、面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。二、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及
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