精品资料（2021-2022年收藏的）绩效手册

1、前 言虎彩公司经过15年的发展，已经形成了跨行业、跨区域的集团性公司。集团的发展越来越快，市场的竞争也越来越激烈，所以虎彩未来的目标需要更客观、更准确，绩效管理系统也需要更公正、更完善。在这种前提下，我们聘请了台湾著名的企业管理顾问公司（东莞市领航者企业管理咨询公司），来协助虎彩进行愿景、战略规划及完善绩效管理系统。经过领航者企业管理顾问公司近六个月辛勤努力的工作，本公司的【愿景、战略规划及完善绩效管理系统】专案已经初步完成，在进行这个专案过程中，顾问团做了大量工作，虎彩的各阶层主管及员工也得到了许多学习的机会。目前虎彩的愿景、使命和战略规划业已确定，绩效管理系统也有了进一步的完善，虎彩新的科

2、学的绩效管理模式正在逐步形成及强化中。蓝图绘就，贵在落实。我希望虎彩人在实现愿景、使命，落实战略规划过程中，要与时俱进，开拓创新，不断丰富发展。在学习和运用绩效管理模式过程中，要随着企业的发展、内外部环境的变化而不断调整与完善。谨在虎彩【愿景、战略规划及完善绩效管理系统】专案完成之际，我感谢以蔡紫财老师为首的东莞领航者管理咨询公司顾问团，以及【愿景、战略规划及完善绩效管理系统】专案小组推行成员邓炳森、曲国安、俞新生、何毅松、汤勇献、王奇珍、黄维平等人，为虎彩“愿景、战略规划及完善绩效管理系统”的完善与发展，付出的劳动和做出的贡献!让所有的虎彩人齐心协力，共同为打造“卓越的国际化百年老店”而同心

3、协力，共创未来！虎彩集团董事长兼专案小组负责人： 2004年4月10日总 则1目的11经由虎彩集团的愿景、使命及战略确定各部门的业绩指标Object Test by Benefit简称OTB，与行为指标Behavior & Ability Measuring简称BAM，促进东莞虎彩印刷有限公司（以下简称虎彩）持续运用该绩效考评制度，使虎彩的战略得以结合各部门目标彻底实施与执行，以创造管理的高绩效，特拟订【绩效管理手册】以作为虎彩执行绩效考评制度的依据。12让虎彩各阶主管及全体员工清楚了解公司的愿景(Vision)、使命(Mission)、战略(Strategy)及绩效考评制度的具体内容

4、和操作要点，激发全体员工参与感及责任感，使公司的战略与部门及个人目标相结合，并落实于日常工作行动之中。2适用范围及职责21本管理手册之所有规定，适用于东莞虎彩印制有限公司（包括虎彩总部、陈村制造中心、营销中心、七彩公司、物流中心以及文具部等单位）。22本管理手册之解释权由虎彩“专案推行小组”所有。23推行小组成员由各部门代表组成，总经理担任小组长。24为使于虎彩绩效考评制度的执行，推行小组得呈请总经理核准，敦聘专业的管理顾问公司协助本系统的规划辅导维护及咨询。第一部份：虎彩愿景、使命及战略规划与集团式组织1愿景、使命及战略概述11愿景（Vision）111愿景是能描绘企业的未来像，引导企业投入

5、的方向，是企业长期想要达成的大目标，这个大目标不是用销售额或成长率来表示。它要用一句简洁的话来说明这个目标是值得自夸、骄傲的东西。112愿景的形成必需具备以下要素：1121全体员工认同与支持。1122全体员工参与及分享伟大任务。1123全体员工体会到工作的意义及激发个人的潜能。113成功的愿景的特征激发全体员工热情清晰（Clean）独特（Unique）持久（Consistent）服务（Serving）虎彩各部门及全体员工对愿景的承诺(Commitment)114作出愿景的步骤共同决定企业愿景各部门提出描绘的企业愿景各部描绘企业部门10年后的未来取得各部门对愿景的承诺评估愿景的妥适性是否合乎下列

6、几项原则：1. 梦想性2. 目的性3. 时代性4. 可行性5. 易解性决定企业共同愿景经由沟通会谈达成共识取得各部门对愿景的承诺用简洁文字描绘愿景企业领域提供给客户独特效用期望达成的梦想企业特殊的优势与竞争对手间的差异企业规划、获利、业界地位12使命(Mission)121使命是企业在社会进步和经济发展中的责任，它包含了企业的经营信念、价值观以及行为准则。企业与利益相关者的关系(例如：顾客、员工、股东、供应商等)。因此企业使命是企业对人才、技术、市场、顾客、产品或服务以及形象的主要宗旨。13战略(Strategy)131战略（Strategy）是为了在达成愿景，企业和全体员工必需要努力的方向，

7、也就是说，战略是把愿景变成现实的方法。132战略包括公司使命，确定可达成的目标，确定经营的方向及政策指南。战略本身是表明公司如何达成目标及完成使命的一种综合计划。1.3.3战略规划的主要目的是使竞争优势最大化，竞争劣势最小化，因此要考虑到公司的优势、劣势以及环境中的机会与威胁。1.3.4战略的制定：1.3.4.1战略是把愿景变成现实的方法；1.3.4.2战略制定是考虑到公司的优势、劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划；1.3.4.3战略包括公司使命，确定可达的目标；确定经营的方向及政策指南；1.3.4.4战略是表明公司如何达成目标，完成使命的综合计划；1.345战略规划的目

8、的是使竞争优势最大化，竞争劣势最小化。135战略的规划步骤企业预算operation plan分析Analysis使命Mission statement企业的目标organization objective策略计划strategy plan 外在的环境·政治、经济、法规 ·产业、竞争者·市场成长、市场与地位内在环境 ·长处（strength）、短处（weak）·组织和环境的关系·资源（人、物、金）机会及威胁明确回答what business are we in？及what business should we be in?指出企业的客

9、房及如何满足客户的需求（customer needs）订定企业长期、短期的目标、这些目标必须是；·为了完成企业的mission·能转换成特殊的行动计划（specification plan）·为operation plan的方向依据·企业长期支援投入的优先顺序指标·为管理控制（management control）的标准为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各职能资源程序的有效投入，以建立明白的企业（tomorrows business）·客户策略·竞争策略·组织策略·产品开发策略·各项职能

10、等策略为了完成策略计划面制定的各项作业上的计划生产计划·市场计划·人力资源计划·财务计划2虎彩的愿景、使命及战略的内涵21虎彩的愿景卓越的国际化百年老店211卓越的：2111人的卓越不仅要拥有卓越的管理、技术、研发人才，而且要拥有卓越的人才“造血”功能，使之成为企业永续发展的不竭之源。2112管理的卓越卓越的管理就是要做到使人尽其才，物尽其用，货畅其流。就是要做到效益最大化，损耗最小化。2113技术的卓越 强调全新的思维方式是创新的源头，经由观念的创新而不断完善产品、工艺、技术的创新，以提升虎彩的核心竞争力。2114服务的卓越 让顾客满意是我们永恒的需求，不论在产

11、品的价格、交期、质量以及服务，虎彩将提供最佳总成本，为客户提供增值的服务。212国际化：2121要为全人类提供优质的服务，这种服务没有国界、没有种族、没有文化与宗教的区分与隔离。2122国际化包含：（1）信息的国际化；（2）技术的国际化；（3）产品的国际化；（4）服务的国际化。213百年老店：2131要持续、稳健地发展，不在意“大”，在意“强”，要用“强”来支持“大”，再用“大”，来达到“更强”。2132追求企业的开拓创新和生命力，追求持续处于同行业先进水平。2133近代的百年老店传承的是以产品特性为载体的专有技术，现代的百年老店传承的是以管理特性为载体的企业文化。22虎彩的使命让顾客、员工、

12、股东、社会满意是我们永恒的追求。221为顾客，不仅提供精益的产品和服务，更为顾客提供一种产品和服务带来的满足。222为员工，提高员工生活质量、提升员工自我价值。223为股东，让股东收益最大化的持续的回报。224为社会，以自已不断增长的业务为基础，从而为社会贡献越来越多的税收和提供更多的就业机会。23虎彩的战略以印刷一体化为核心，低度多元化，通过市场和客户的区隔，为顾客提供精益的产品和服务，树立虎彩品牌。231印刷一体化：在宏观战略上，以印刷业为核心，逐步延伸至印刷上、下游产业。232低度多元化：集中公司的有限资源，谨慎稳健的在少数行业投资。233市场和客户区隔：在微观战略上，选择性集中市场区域

13、，不断优化客户结构。234树立虎彩品牌：虎彩品牌是一个企业的品牌，不同于产品的品牌，它代表了虎彩集团追求卓越，国际导向及永续经营的企业形象。24要将虎彩的愿景使命落实到日常的行动之中必需依下列程序及步骤逐一展开：使 命中长期计划战 略部门行动方案年度目标（OTB+BAM）愿 景3虎彩矩阵式管理及集团式组织图： 为因应虎彩发展的需要，自2004年起采用集团式的矩阵管理，兼顾集团及各分部的分权及集权，把部份的财务、人力资源、物流由集团统筹，大部份的生产、技术、营销、管理由各分部主导，使集团的资源作更有效的分配，争取效益的最大化。31 2003年虎彩集团组织图1：虎彩集团陈村分公司营销中心行政办财务

14、办总裁办审计办绍兴虎彩激光材料科技公司东莞虎彩印刷西宁虎彩印刷有限公司山东虎泰公司七彩文具公司投资企业本业泰山啤酒有限公司香港海外营销公司32 2004年虎彩集团组织图2：投资中心利润中心（事业部）七彩公司研发中心营销中心东莞虎彩印刷物流中心香港海外营销公司山东虎泰公司泰山啤酒有限公司企划审计资讯投资总裁办虎彩集团CEOCHRCFO西宁虎彩印刷有限公司绍兴虎彩激光材料科技公司制造中心文具制造部本业投资企业第二部份：关键性绩效指标KPI（Key Performance of Indicator）1有效衡量及管理虎彩各部门的目标及行动方案工具要达成虎彩的愿景，最基础的工作是从贯彻执行每个人，每个部

15、门的行动方案做起，而检视、管理及有效衡量行动方案及目标的评估工具，我们称之为关键性的成功因素KFS及关键性绩效指标KPI。2关键性绩效指标（KPI）制定执行系统说明21关键性指标(KPI)在公司经营管理活动的重要性体现在以下几方面：211 KPI可将公司策略转化为可管理、可控制的目标，从而确保了公司策略与各层级员工目标及行动的一致性，使策略得以落实;212 KPI的展开使公司管理过程非常清晰，随时向公司管理人员提供重要绩效管理信息，并反映关键性绩效因素的改变，从而利于及时调整及改善行动方案;213 KPI衡量公司、部门及个人目标的完成情况，并在各层级员工之间建立起经营管理的共识及沟通机制。22

16、 KPI必须是能被量化、被评估的,通常用以下四种方式来衡量KPI指标目标值(Target):221 数量：用数量多少作为关键性绩效指标，如:IQC进料质量事故次数小于3次;222 质量：用质量达标目标作为关键性绩效指标，如:新产品生产工艺评审合格率88%;223 时间：用时间控制点作为关键性绩效指标，如:2004年3月前完成虎彩公司KPI建立;224成本：用费用、利润等作为关键性绩效指标，如：制造成本占总成本的10.34%以下。23 KPI制定要遵循SMART原则,确保KPI达成可行性:231目标必须是具体的（Specific）：准确阐明目标行为或结果，而不是仅仅告诉员工去“做到最好”，具体可

17、设定一个简单的关键结果作为目标，如新产品生产工艺评审合格率88%；232目标必须是可衡量的（Measurable）：具体定义目标涵盖范围，并明确指出可量化的结果。如A类客户交货达成率97%以上;233目标必须是可接受的（Accepted）：目标必须被员工真正接受，因为只有这样员工才能全力投入去实现该目标,主管应该注意不同的员工对目标内容的理解和接受度存在着差异;234目标必须实现但具有挑战性（Realistic）：设定的目标既不能脱离现实，让员工无法达到，也不能过于容易达成，目标设定过高会使员工因为看不到希望而放弃努力或者产生挫折感，目标设定过低则会使员工缺乏必要的工作压力而影响其实现高绩效的

18、努力;235目标必须有时间限制（Time bound ）:设定目标完成最后期限，提高了目标具体性和可衡量性,也确保了目标能在有限时间内完成。如2004年12月前,DPM降低到400PPM以下。24 KPI分类（如下图）：绝对性指标定量指标（OTB）数字型指标相对性指标项目型指标KPI考评指标态度性指标能力性指标定性指标（BAM）241定量指标：使目标用数量、时间、质量、成本来量化，确保目标达成成果的考评的准确度和精确度。2.4.1.1.定量指标又分为数字型指标和项目型指标；2.4.1.1.1.数字型指标是可以用数字表示的指标,如机器利用率达93%以上;项目型指标无法用数字表示，只能用具体的时间

19、进度评估的项目工作或项目,如2004年12月前完成2项新产品开发.2.4.1.1.1.1.数字型指标是可以具体的数字量化，非常客观、明确,在KPI系统被广泛、大量的应用。在应用上视管理的条件及环境不同,使用两种不同的数字型指标,一种是相对数字型指标,它综合反应出目标比例值及经济效益状况，比较模糊，不能直接体现不同目标预期成果的大小,如制造成本降低3%.另一种是绝对性指标,它直接反映出预期成果的多寡,如制造成本降低30万/年.2.4.1.1.2.项目型指标: 难以用具体数字体现的项目或项目成果表示,因此在评估应用上，通常用下列几种工具进行。2.4.1.1.2.1目标完成情况：含A.目标完成率/B

20、.目标进度偏离率/C.目标进度均衡率;2.4.1.1.2.2目标进度:实际进度/目标进度(可用箭线图控制);2.4.1.1.2.3目标难度:目标难度等级评定(上级及评估小组评价);2.4.1.1.2.4目标质量:完成目标质量的好坏(上级及评估小组评价)2.4.1.1.2.5目标预算控制:实际预算/目标预算2.4.1.1.2.6执行态度:主动/协作精神评价(上级及评估小组评价)2.4.1.1.2.7项目型指标之评价，可给每一个评价项目订定评价的权重（依重要性）例如：（可视情况调整）目标完成情况 30%目标难度 15%目标质量 15%目标预算 15%执行态度 10%2.4.1.1.2.8范例如下图

21、：专案项目目标评价卡 专案项目目标评价卡日期：年 月 日 专案工作者： 等级评分项目等级评分1目标完成情况30%2目标进度15%3目标难度15%4目标质量15%5目标预算15%6执行态度10%总计计划值实际值计划值实际值计划值实际值计划值实际值计划值实际值计划值实际值A特佳9.0-以上B佳8.0-8.99C合乎标准7.0-7.99D勉强6.0-6.99E差5.99-以下上级主管意见复审意见专案负责人意见公式:(1*30%)+(2+3+4+5)*15%+(6*10%)=专案工作者得分2.4.1.1.2.9项目型指标，必需在年初拟订部门目标时，依据公司战略的需要先拟定具体项目计划并成立相关的评估小

22、组，而不是在执行时才提出计划，并且每月或每季定期由评估小组评估进度及执行效果之优劣，做成记录（负责OTB之部门如财务、人资、企管、企划均应参与评估小组）。2.4.2定性指标（BAM）: 针对无法采用定量方法进行考评的项目，例如：觉悟、态度、行为、服务积极性等，这种目标执行者的个人主观能动性的情况反映了人的心态,是人的行为表现,一般可采用360。DPMS评估方式较为客观.这种定性指标可分为态度性指标及能力性指标:2.4.2.1态度性指标：指工作态度，如积极性、协调合作、责任感、服务精神等;2.4.2.2能力性指标:指工作知识及技能,如专业知识技能、决策组织能力、工作经验、问题的分析、策划能力等。

23、2.4.2.3定性指标，对不同职务的人，所衡量的项目是不同的，企业可以针对自己组织发展的需要，对每一个层级选择48项作为指标衡量的标准。360。DPMS评估计算分数方式: 考评种类 评分值级 别÷评 分（上限为100分）考评权重总 分(评分*权重)上 级B40%B*0.4同 级X20%60%X*0.2X*0.2+Y*0.2+Z*0.2客 户（ICSSS或ECSS）Y20%Y*0.2下 级Z20%Z*0.2合 计100%B*0.4+X*0.2+Y*0.2+Z*0.225制定KPI过程中时,主管与员工应就以下几方面进行充分沟通,运用SMART原则制定员工的KPI及Target:251公司

24、策略;252公司KPI;253上级主管KPI；254员工的岗位关键性职责；255员工以前工作的完成情况;256员工个人发展的需求和意愿。26主管与员工沟通时应注重以下状况,利于双方达成共识:261主动面对员工的抗拒心理；262了解员工的顾虑；263 询问员工的需求；264 员工提供诚恳的支持；265 鼓励员工面对挑战的冒险行动；266将公司目标与员工个人兴趣/目标连接在一起267明确告诉员工团队的整体目标；268表达对员工的信心。3虎彩公司、部门、主管KPI的分解及构成系统31虎彩公司、部门、主管KPI的制定、分解过程，是由上而下依策略形成而拟订目标及行动方案。32虎彩KPI展开系统如下：总经

25、理总监级总监级总监级经理级经理级经理级主任级主任级主任级33KPI组成（范例）：序号考核项目关键性绩效指标（KPI）统计方法权重2004年目标值周期1成本控制人工控管率实际工资/标准总成本10%1.95%月/年成本差异率（实际成本总额-标准成本总额）/标准成本总额20%0.30%月/年331考核项目：指直接影响公司策略实现的关键性目标领域；332关键性绩效指标（KPI）：指直接影响公司策略目标的实现、反映经营管理的结果而非过程的关键性指标；333统计方法：指计算该项KPI所涉及的范围及计算方式，是可量化的数字；334权重：指某项KPI在所有KPI 100%中所占的比例；335目标值：指该项KP

26、I要达成设定的目标值，是可用数字来衡量的；336周期：指该项KPI达成成果检核（Review）的周期。34决定每个考核项目内KPI的权重。341每个考核项目可能包含13个KPI，因此要依据项目的比重设定该项项目内每一个KPI所占的百分比比重。342KPI所占项目的百分比，以该项KPI量度项目的影响程度而订定。343每一个项目若包含几项KPI量度时，两者间的比重应相等。例如：考核项目权重关键性绩效指标权重客户满意20%客户抱怨5%合计20%交期准确5%满意度调查10%344在同一部门可能会有相同的KPI量度，但KPI的比重评估其部门职责对该项KPI量度的重要性及影响性，而订定不同的百分比。345

27、KPI量度的百分比，由部门先行草拟再与上一级主管商定，获得协议后决定之。4虎彩定性指标（个人工作等级鉴定）：BAM(Behavior & Ability Measuring)41考核对象依职位等级分类：411高阶主管（总监级）412中阶主管（经理级）413基层主管（主任级）414非管理级（有业绩指标OTB）；415非管理级（无业绩指标OTB）。42主要考核范围：能力与行为43标准使用：不同阶层考核不同的核心能力及行为44各阶层考核项目对应表序号项 目总监级经理级主任级非管理类有OTB非管理类无OTB考核内容范围1全力追求高绩效能力能力2策略性思考能力3团队/变革领导4培育部属能力5决策

28、力6统筹策划能力7判断及解决问题能力8创新管理能力9对组织的承诺10岗位技能及专业知识11沟通及执行力12协调合作与团队意识行为13工作积极性与责任感14工作纪律及服务精神15工作质量业绩16工作效率45虎彩BAM(Behavior & Ability Measuring)架构图：虎彩核心价值（企业文化）级 别OTBBAM高阶主管（总监级）OTB1.全力追求高绩效能力；2.策略性思考能力；3.团队变革领导；4.培育部属能力；5.决策力；6.对组织的承诺；中阶主管（经理级）OTB1.培育部属能力；2.统筹策划能力；3.判断及解决问题能力；4.创新及管理能力；5.对组织的承诺；6.沟通及执

29、行力；基层主管（主任级）OTB1.创新及管理能力；2.对组织的承诺；3.岗位技能及专业知识4.沟通及执行力；5.协调合作及团队意识；6.工作积极性与责任感；非管理级（有OTB）有OTB1.岗位技能及专业知识；2.沟通及执行力；3.协调合作及团队意识；4.工作积极性与责任感；5.工作纪律及服务精神；非管理级（无OTB）无OTB1.工作质量 2.工作效率3.岗位技能及专业知识；4.沟通及执行力；5.协调合作及团队意识6.工作积极性与责任感；7.工作和纪律及服务精神；有纪律的、绩效导向的文化46各阶层BAM考核内容如附件一；47员工绩效考评规定如附件二；第三部份：虎彩内部客户服务管理体系（ICSS）1内部客户定义11下一个流程、工序的生产者，如：印 刷彩 盒出 货12提供服务的功能部门或工作关系者，如： 研 发 技 术 采 购人资&财务 维 修 制 版 品 管计划 生产 营销 客户印刷 文具 彩盒 13主管与部属之间的工作关系，主管也是部属的客户。2建立虎彩内部客户服务管理体系目的21调查对象以部门经理为代表，建立虎彩内部客户服务管理体系旨在加强各部门之间服务的意识，建立