中层管理者工作干预措施

1、工作倦怠(job(job burnout)burnout)成为西方学者的研究热点。但至今为停留在助人行业”，整合性研究不多，缺乏干预性研究等。企业中层管理者工作的强度、复杂性以及竞争程度较高，若工作上的压力得不到有效的缓解，就会产生心理和生不仅低于高层管理者，甚至低于基层员工，他们的离职率远 远高于市场平均水平。因此，针对中层管理者开展工作倦怠 研究，认清他们的工作倦怠问题，对于减轻工作压力，调动 他们的工作积极性，找回工作的价值和尊严，重新强化工作 的内隐功能具有重要的意义。中层管理者工作倦怠的特征企业的中层管理者介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并具有鲜明的个性特征：在经济上

2、，他们般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；在知识 层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许 多人是基层工作中的佼佼者，得以提升到现有职位是组织对 个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断地自我 学习和培训。因此，在企业组织中，中层管理者有着特殊的 地位，这意味着他们工作倦怠的症状和程度也有所不同。般说来，我国企业中层管理者工作倦怠的特征可归纳为以下 几个方面:匚=f层 管 理 者 工 作 预止,中国有关工作倦怠的研究还不够深入，如职业样本主要理上的疲惫，导致工作倦怠。据人力资源开发网的中国工作倦怠指数”调查结果显示，

3、中层管理者的整体满意度指数情绪方面。中层管理者一旦发生了工作倦怠，常常会认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏动力，特 别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感，常常使他们 沮丧抑郁、悲观自怜，在工作中挫折退缩，甚至出现害怕工 作的情况。(3)(3)认知态度方面。中层管理者发生工作倦怠时，往往会对自身持有负面评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者 怀疑自己所做工作的贡献，认为自己的工作对社会对组织对 他人并没有什么贡献。(4)(4)行为方面。发生工作倦怠的中层管理者士气低落，常以责备或嘲讽的态度对待工作对象，并刻意与工作、相关人 员保持一定的距离，被动地完成自己的工作，并有可能导致 高离

4、职意愿、高离职率和高缺席率等。企业中层管理者工作倦怠的原因分析( (一) )表层原因从静态来看，企业中层管理者产生工作倦怠的原因包括工作因素、组织因素和个体因素。1.1.工作因素 工作压力是工作中的一部分，适度的工作压力可让个人产生积极的工作态度，但过大的工作压力则会引发工作倦怠 现象。许多研究都已证实工作压力是工作倦怠最有效的预测 因素之一，并与工作倦怠正相关。20072007 年的中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在 角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普 通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理

5、者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于 管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有 时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚 至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司 和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就 会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也 正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的最 大区别所在。2.2.组织因素严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可领导风格、奖赏不足等组织因素也是产生工作倦怠的原因之一。绝大多数企业对中层管理者的激励方式单调，只会 用

6、物质激励的方式，忽视精神激励的作用。高层在做决策前 也往往没有与中层管理者充分沟通，各自对目标的理解存在 偏差，从而导致决策的偏差，团队沟通不足。工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都有很大责任。他们基本不参与企业战略决策的制定，工作的 完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内 部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨 碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的 互动，进而影响他们的工作绩效。3.3.个体因素 个体因素对工作倦怠产生的作用虽不如工作与职业特征、组织因素那么直接，但某些个体因素也能在一定条件下 和范围内产生特定的作用。在性别方面，男性与女

7、性在工作倦怠上是否有区别并未达成一致的结论。 MaslachMaslach & JacksonJackson 研究认为女性的去人性 化程度较男性高，PrettyPretty 研究也认为女性情绪耗竭程度较高。般而言，女性中层管理者比男性面临更大压力，一方面由 于中国几千年来对女性的定位使她们必须付出更多的努力 才能得到人们的认可；另一方面她们除了应对实际工作中的压力，还必须承担更多的家庭负担和责任，她们更容易产生 工作生活冲突方面的问题，更容易产生工作倦怠。在人格特质方面，某些特质如 A A 型人格特质、自我概念、个体需求、成就动机及情绪控制等对工作倦怠都有一定程度 的影响。而中层管理者

8、一般受 教育程度较高， 具有很高的期 望值和很强的成就动机，他们对工作投入程度高，希望承担 更多的工作，因此就更容易体验到情对工作倦怠有影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没绪衰竭。而且一旦期望 落空，就会随之出现疏离及成就感降低，发生工作倦怠。（二）深层原因 从动态来看，工作因素、组织因素和个体因素这些客观存在只构成了表层原因，个体认知、个体与组织匹配才是导 致企业中层管理者产生工作倦怠的深层原因。1.1.个体认知 客观事件本身并不重要，重要的是个体认为这样的事件所蕴涵的要求已超过了自己的应对能力。如今企业的中层管 理阶层面临着被压缩、作用逐步弱化的局面，在许多的企业 里，甚至还存在着高层

9、管理者越级管理、允许员工越级沟通般企业的控制权常掌握在高层领导手上，中层管理者更多时候充当的是执行者的角色。他们没有权力决定企 业的命运，对企业大政方针的制定也缺少发言权，更像是个空架子、传声筒。中层管理者在工作中通常感觉不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。2.2.个体与组织匹配个体与组织匹配理论综合考虑了个体因素、组织及环境因素的相互作用及其对工作倦怠的影响，认为工作倦怠是由 于个体与组织不匹配所导致的，且不匹配程度越高，个体体 验的工作倦怠就越严重。多数 企业在提升和招聘中层管理人 员时，对学历、资历要求较高，但缺少对被聘用者个性的审 视与评判。这种做法的结果是从内部提升

10、上来的中层管理者，由于在日常工作中很少接触管理或不注重自己在管理方形式进入企业的中层管理者，贝何能存在价值观匹配的问 题。价值观匹配是能够带来个体的激励以及感知的工作团队 的凝聚力，能力匹配、目标匹配则是与个体的工作态度紧密 相关的重要因素。应对中层管理者工作倦怠的干预措施因素密不可分。对工作倦怠进行干预有助于中层管理者保持 良好的工作状态，减少因工作倦怠造成的工作效率下降问 题，同时也可以提高团队的满意度，保持组织的凝聚力，增 加企业效益。根据实施主体的不同，干预措施又可分为个体层面和组织层面两类。1.1.个体层面的干预措施 工作倦怠个体干预策略主要是从个体自身的影响因素面能力的培养，大部分

11、不具备管理领导才能；而以空降兵”通过以上分析可知，中层管理者工作倦怠的产生与诸多出发，旨在提高个体的自我效能感和自尊，改变归因方式， 提高应对压力的能力和技巧等。中层管理者个体层面的预防 和疏导方法主要有:(1)(1)在待人处事上保持统一风格，以维护角色同一性。中层管理者应着眼于具体事务的差别，在体谅上级难处的同 时，也要体恤下属。换句话说，就是要在不同的工作职责中 保持工作精神的统一。中层管理者要充分信任下属，学会授 权，敢于把一些重要事务交给下属执行。这样可以帮助中层 管理者减少相应的工作量，避免加班影响私人生活，保持工 作生活平衡。(2)(2)发展积极的人际关系，主动应对工作倦怠。良好的

12、人际关系和支持性的工作团队可以使中层管理者的社交需求 更好地得到满足，时刻保持轻松愉快的心情也有助于工作效 率的提高。一旦中层管理者确实感受到工作倦怠时，也应该 以乐观态度主动应对，不妨与家人或亲友同事一起讨论，还 可以听听音乐、出门旅游，或者找些自己喜欢的事情来分散 倦怠情绪。制定有弹性的工作目标，避免与他人比较。中层管理者与其不顾自身的能力和个性的限制，强行订立无法实现的目标，带来深深的挫折感，倒不如正视自己的能力，调整工 作节奏，订立一个切合实际的目标， 再在此基础上寻求发展， 循序渐进。中层管理者应尽量避免与他人比较，因为一个人 无论怎么优秀，在某一方面总有比你做得更好的人，如果只 盯

13、着别人的长处，用来和自己的短处比较，那么肯定只能对 自己越来越没信心。2.2.组织层面的干预措施 与个体因素相比，工作情境因素对工作倦怠的影响作用力更大。因此要 治疗工作倦怠，个体所在的单位对制度、工 作安排进行调节非常重要。(1)(1)提高匹配度。根据个体与组织匹配理论，最有效的避免倦怠的方法是招募价值观与组织一致、能力与工作相匹配 的中层管理者，但这属于员工招聘标准，并不属于本文的研 究范畴，在此不做深入研究。对于老员工，组织应从提高匹 配度入手，降低他们的工作倦怠程度。如在工作负荷匹配方 面合理分配工作，使中层管理者在能力、时间和精力范围之 内，以最有效减少情感衰竭完成工作；在控制感匹配

14、方面，组织应进行充分授权，实现工作现实与个体所需的工作控制 力、决策参与等匹配，以提高工作效能感等。对于那些业绩 出色、但是不适合担任管理工作的员工，企业组织应当着重 于提升其薪资和福利待遇， 也可以授予 资深”或 高级”称号， 以示嘉奖。(2)(2)确保中层管理者角色统一。中层管理者既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，为了防止角色冲突，最好的 方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。换句 话说，角色的内容应由职务的要求而定，而不是由权力等级 关系来定。企业组织应对中层管理者的职务制定详细的工作 说明书，明确界定该职位的职责和权限，维护职位角色统 性，防止角色冲突。(3)(3)加强

15、中层管理者的组织支持感。组织应关注中层管理者的需要，重视其价值追求，并及时提供必要的工作信息和 资源。中层管理者的自我意识较强，追求自我价值的实现。企业组织应建立开放式的沟通渠道，认真听取中层管理人员的意见，并让他们参与企业的重大决策，满足他们的成就感。另外，提供培训、学习机会不仅是提升中层管理人员工作能 力的有效途径，满足他们自我完善的需求，而且给予他们新 的期望和憧憬，有力地激发他们的工作积极性。(4)(4)提高中层管理者对工作的控制程度。感觉不到价值的工作最容易令人厌烦，工作上的控制感和积极的应对方式都 能有效降低个体的情绪衰竭感。组织首先应该对中层管理者 进行培训，让他们明白岗位要求、为了达到本岗位的要求需要进行哪些工作以及岗位价值。其次，应该明确任务的分配，对于起关键作用的部门，就应该进行充分的授权，使其能够 拥有控制权。赏罚分明才能充分调动中层管