公司管理理念

1、浅析公司的发展与管理针对曦雅装饰公司一. 管理的定义：周三多：管理是社会组织中为实现既定目标，以人为中心的协 调活动。法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要 素组成的活动过程。企业管理（Business Management ），是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。 财务管理是企业管理的最主要内容之一。企业管理最重要的是 身为企业灵魂人物的企业主、CEO及高管团队具备相当水平的组织领导与管理能力二. 管理的流程：管理主体管理者决策者管理媒介方法工具环境（管理对象）人（管理对象）财（管理对象）物组织成员经济、财务设备、材料目标从这个流程可以看

2、出管理过程就是管理主体通过运用各种 方法利用相应的环境也就是通过详尽的计划，合理的组织，成 熟的指挥与协调、良好的控制作用于企业的人、财、物使整个 组织系统完善、运转协调从而实现组织目标的活动。对于装饰公司而言就是企业组织围绕签单这个目标而进行 的一系列活动，目标实现不了公司就没有经费维持整个公司的 和谐运转，一般组织管理活动有三种结果，第一、公司盈利： 组织不断扩张发展、人员部门增多，从而衍生各种适应企业发 展各种制度以及企业文化，这是公司良性运转的结果。第二， 维持成本：组织人员、部门变化不大，公司能够正常运营但难 以发展壮大，这种状态持续时间过长最后有可能就是转向第三 种结果。 第三，

3、公司亏损： 由于公司无法签单没有资金链维持， 因此公司只能不断的通过控制自身成本以及通过借贷融资来维 持艰难的运营， 这样的结果就是公司部门减少， 裁员成为常态。公司的发展是各种作用力的结果，公司经营亏损的原因是 多方面的，仍以装饰公司为例主要仍分为内部原因和外部原因。 内部原因主要包括公司的领导和决策能力，组织部门构成及部 门之间的协调配合能力，员工的积极性及专业能力。外部原因 主要分为整个装修行业的大环境状态，季节时令因素，突发事 件因素。由于某些外部环境是很难通过主观因素进行改变的所 以解决公司发展的问题主要还是通过分析解决内部原因来改变 公司的经营现状。同时也不能忽视通过其他方式改变外

4、部环境 的努力。分清主次也要注重全面。 三曦雅装饰的内部解析（一）人员构成：人员构成目前有总经理一名，行政一名， 财务一名、业务一名、设计部经理一名下辖设计师 3 名。（二）目前状态：亏损严重（三）原因分析与解决措施：1、公司定位： 通过人员结构规模可以把公司定位小型装饰公司，从公司 的发展历程可以把公司定为初级阶段，公司的管理仍然以人治 为主制度为辅，公司在起步阶段一般发展比较缓慢，很多东西 都在摸索阶段，人员流动性较大容易受到外部环境的冲击，公 司稳定性较差。解决方法：给公司做个合理明确的定位。由于公司处于起 步阶段，我们可以借鉴许多成功的同类公司的发展历程，并根 据当前的大环境来制定公司

5、的发展战略。 以减少走弯路的机会， 即利用其他公司的成功经验减少公司发展犯错的机会。并根据 自身的情况制定公司合理的阶段性发展目标。这个应该在公司 整体的战略计划当中，囊扩在老板的战略决策之内。切忌：目标要切合实际不要急于求成，可以通过各种分目 标的实现来完成。2. 领导因素： 公司的发展与公司老总的领导能力，管理能力，战略决策 能力息息相关，相当于公司的大脑中枢，指令都从这里发出， 控制着所有部门的决策运行，因此是所有内部因素中极其重要 的因素。从公司目前来看，公司领导具备一定的领导及管理能 力，根据其权力运行方式将领导划分为民主式领导即向被领导 者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人

6、专长权和模 范权影响下属。但从公司的实际运行结果来看专制性特点却更 加明显，员工绝对服从领导，满足感低。受到挫折时相互推诿 责任；由于屈从于权力的压力，职工能保持相当的工作次第， 但领导人不在场时效率降低。 解决方法：中国成功的企业家都善于在专制与民主之间游 走、驾驭与权衡。领导方式根据公司不同的运行状态做出相对 应的领导方式，民主与专制的领导方式作为企业家德行的两种 气质犹如阴阳两极难分伯仲，它往往不是源于领导者个人的意 愿，而是取决于组织的成长背景、市场环境、领导体制、被领 导者的素质条件以及领导者个人的行为风格与素养等多种因 素，因此，它不是一种非此即彼的简单选择，而是要基于多种 现实条

7、件进行权衡。个人认为，基于目前公司的运行状态，公 司最大的挑战在于上级与下级真正的有效沟通，真正的相互信 任。缺乏对员工心贴心的交流与关心。一个真正成功的领导一 定要想到：成绩，是大家一起努力所取得的，功劳当然也要公 平分配。要给你的下属和员工一种安全感，给你的下属和员工 一个目标：跟随你工作，是有前途的，是有奔头的。聪明的领 导，还会运用“财散人聚、财聚人散”的理念，把成绩和利益 略多的归功于下属，这样，下属就会非常忠诚地跟随领导，更 具有凝聚力和战斗力， 更容易取得成绩和成功； 这对领导来说， 也是一笔非常宝贵的财富，是以后做更大的事情或创业的良好 基础。“选对人，做好事，分好钱” ，做到

8、这三点，你就是一 位非常优秀的领导。3. 组织因素 组织作为管理职能中的第二大职能，主要分为物质组织和 社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的 部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源 大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就 会有很大的差异。在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔 是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织 承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着 规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作， 所以纵向的等级也是逐渐增加的。对于组织中的管理人员，法 约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选

9、人员是 一个发现人员的品质和知识， 以便填补组织中各级职位的过程 产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的 职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基 础。根据法约尔的组织理论我们再回到我们公司，目前由于各 种原因导致组织各部门极度不平衡，市场部门人员紧缺且能力 有限，客户量以及客户质量严重下降，业务量是一个公司发展 运行的前提，客户质量是一个公司有效签单的基础。源头解决 不了后续工作就难以切实有效的开展。再说设计部，该部门设 计部经理及人员配备相对比较齐全，但在专业能力方面参差不 齐，遇到问题时无法独立解决，同工程部沟通交底每次都会出 现各种各样的问题。对于工程部，

10、在施工过程中缺乏有效监督 导致工程质量不过关，进而导致客户投诉情况，时间久了设计 师甚至出现了不敢接单害怕接单的问题，导致恶性循环。管理 还有一项重要职能就是协调，我们都知道即使所有的部门都是 最优秀的，公司也不一定是最优秀的，只有优秀部门之间能够 进行完美的协调配合，这样的公司才是最可怕的，所以，我们 在注重组织机构本身发展的时候万万不能忘记协调配合。有效 的协调才能提升组织的战斗力与凝聚力。解决方法：良好的组织设计是公司和谐运营发展的重要因 素，让每个人到最适合的岗位去才能发挥出其最大的潜力，对 于组织部门欠缺的地方要及时加以弥补，平衡各部门的人员及 其职责将部门组织最优化。对于各部门之间

11、的协调配合问题， 从管理的角度看协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是 方法适应于目的。不仅仅是统计部门之间的协调，还有上级与 下级的协调。概括起来主要是把握好四个环节。（ 1 ）尊重。每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对 一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是 一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、 习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。 相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互 尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论 是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取 得对方信任、帮助和支持的前提。尊重上

12、级，获得上级的信任 和理解， 避免和上级产生 "心理屏障 "，有效地协调上下级关系， 是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级， 首先表现在 "服从 "上，对于上级交办的工作要不折不扣的完成； 对于上级提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的 方式说明，不能阳奉阴为；自己所作的决策的工作要尽量向上 级汇报，让上级知道，不能处处 "架空 "上级。要让上级感到， 在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位 置，考虑本职工作， 又站在宏观位置， 替领导出点子， 想办法 尊重同级表现在相互配合，相互信任。在工作上

13、分清职责，掌 握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无 原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的 长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处。尊重下级表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意 见和建议要认真听取、 采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定； 尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。（2 ）了解。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、 同级和下级的长处和短处， 并在工作中， 扬其所长， 避其所短 这是使对方避免感到 "为难 "，并能更加有效地给予帮助和支持 的重要一环。了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的 指导思想和战略意图，以及

14、与自己在微观和局部上的指导思想 和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬其长， 避其短。了解同级， 表现在工作上要相互沟通信息， 协调一致 了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持； 了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。（ 3 ）给予。在工作中，按对方最希望的方式，给予对方 所希望获得的支持、帮助、信任是很重要的。上级最希望 下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立 起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良 性竞争；而下级最希望获得的是上级的"信任"，在困难时刻得到有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的

15、及时 奖励。（ 4）索取。任何领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新 局面。他必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合 作。这就是说需要 "索取 "。在争取上级支持时，不能随意、盲 目地向上级提出这样那样的非份要求，要了解上级能够提供什 么，愿意提供什么，切忌强人所难，招之被动；在与同级要求 配合时，要看这种配合是否给同级带来麻烦，是否是同级力所 能及的；要求下级完成任务时， 要弄清下级可能遇到哪些困难， 单凭他的力量是否能顺利完成。4、员工的积极性与专业能力 在竞争越来越激烈的今天，更多的企业开始意识到，公司 的竞争实力主要来来源于拥有一批高素质的员工队伍，他们是 企业

16、的宝贵财富，是企业成功的关键。如何有效地激发员工的 积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每 一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。解决方法：（ 1）要充分了解公司员工 ,每个人对自己都是如此简单， 而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员 工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员 工，工作开展起来会顺利得多。 俗话说“士为知己者死” 。一个 能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际 关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶 段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及

17、 背景、兴趣、 专长等。同时还要了解员工的思想， 以及其干劲、 热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应 和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工 的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥 最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并 且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟 通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。（2）聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我 主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也 会使管理人员一意孤行，听不进他

18、人意见，导致决策失误。在 企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性 的重要途径。一个员工的思想出了问题，会失去工作热情，要 他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。 这时，作为管理者， 应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题 或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的 人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他 们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药， 妥善处理。（ 3 ）管理方法经常创新。管理员工就象开汽车，司机在开车 时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指 针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也

19、是 如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观 察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理 者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各 种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的 责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用 固定的模式去设计企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处 理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70 年代末 80 年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业 绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总 裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使 濒临破产的公司奇迹般的起死回生

20、了。（ 4）德才兼备，量才使用。 “尺有所短，寸有所长” ，每 个人在能力、性格、 态度、 知识、修养等方面各有长处和短处。 用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解 每个人的特点， 十个员工十个样， 有的工作起来利落迅速 ;有的 谨慎小心 ; 有的擅长处理人际关系 ;有的却喜欢独资埋头在统计 资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于 处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的 上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上 的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于 是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准 确性，从而

21、真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能 灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。（5）淡化权力，强化权威。对员工的管理最终要落实到 员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以 来自权力或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从 就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智 慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服 从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管 理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重 要。（6）允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性，在这 样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确 的事，

22、少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理 者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手 缩脚，失去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素 质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种 灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若 管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工 就会报着不做不错的观念，这样企业便失去了赖以发展的重要 动力。因此， 身为管理者， 应鼓励员工理性的去冒险、 去创新、 去抓住商机， 应允许员工失败。 当下属冒险犯了平常的小错时， 不应过多指责 ;当冒险成功时， 务必多加赞赏， 并给予相应的回 报。（7）引导员工合理竞

23、争。在中小型企业中，员工之间也 是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当 竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是 采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理 者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争， 促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的 业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意 见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考 评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息 渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。（8）激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的，对不同 特质的人，采取不同的刺

24、激手段才可能达到好的效果。A. 物质激励 .物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的 作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点 采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝 对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程 中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计 划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效 的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。B. 精神激励 .精神激励是激发员工积极性的另一种方式。 精 神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式， 充分激励每位员工的积极性。 企业为了达到最大化的激励效果， 要

25、善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种 激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质 激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度 的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的 积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产 生长期效果。（9）对于员工的专业能力，个人认为除了经常进行必 要的业务培训外，应该加强同其他公司的交流与合作，尤其是 一线城市中的公司，让员工在与其他公司交流中不断地学习进 步，优势互补！这样不仅能够有利于员工个人能力的提升更有 利于加强对自己公司的认同感。学无止境，不要闭门造车，只 有在学习中才能知道自己的不足，只有在

26、学习中才能不断地使 自身得到创新。5.内部原因中的其他影响因素 在公司的合理有效运行中英明的指挥和有效的控制扮演者非 常重要的角色，指挥与控制都是管理的重要职能。当社会组织 建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单 位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。控制就是要 证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工 作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。这两个职能关系到 公司能否按照我们的计划进行合理的运转得到我们想要的结 果。解决方法： 一、担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： (1)、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他 的直接部下，明白对每个人可

27、寄予什么期望，给予多大信任。(2 )、淘汰没有工作能力的人。 领导是整体利益的裁决者与负责 者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定， 领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什 么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的， 而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和 帮助。(3) 、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之 间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益， 在企业面前，他要替员工着想。（4）、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果 各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领 导作出榜样，是使

28、职工心悦诚服的最有效的方法之一。（5）、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表 表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当 于企业的组织机构。（6 ）、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个 计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于 被大家接受，效果好很多。（ 7 ）、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大 量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗 费精力并不是说不注意细节。 作为一个领导者应该事事都了解， 但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小 事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这 一点。（ 8 ）、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下 的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工 作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他 们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些 错误产生的影响是可以限制的。二、在控制层面，我们主要包括对人的控制和对活动的控制。 只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成， 避免出现偏差。当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由 部门的一般人员来承担时，就