《北京区域项目工程采购管理标准》

1、 万科集团北京区域编号VKBQ-GC-BZ-(2006)-04名称项目工程管理标准（四）工程采购管理标准版本A/0第9页 共 9 页编制冀予东更改审核杨新科、王自达、姜力刚批准杨海生效期2007年1月1日目 录 1. 总则22. 采购原则与范围23. 采购体系24. 采购策划45. 如何参与采购工作56. 战略采购57. 零星采购68. 合同管理79. 封样管理810. 供方管理8附录1 本标准用词说明相关支持文件91总则1.1 为加强北京区域建设项目采购工作管理，使项目采购管理规范化、标准化、制度化，北京区域工程及采购管理部根据国家相关政策法规的要求、集团采购管理有关规定，结合北京区域实际情

2、况，制定本标准。1.2 本标准适用于北京区域范围内开发的所有在建项目，2007年1月份以后新开工项目一律执行本标准。1.3 本标准为通用标准，各公司可根据项目要求制定更高标准，报区域工程及采购管理部备案。2 采购原则与范围2.1. 采购原则2.1.1. 透明公正原则2.1.2. 充分竞争、择优中标原则2.1.3. 廉洁奉公原则2.1.4. 维护信誉原则2.1.5. 保密原则2.1.6. 可追溯原则2.1.7. 网上招标原则2.2. 采购范围所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、监理、造价咨询等工程类业务的采购。 3 采购体系3.1. 采购模式3.1.1. 万科的采购模式分为战略采购和单项目采

3、购两种。战略采购是指由集团、区域本部、一线公司根据常用产品的技术特点，与战略合作伙伴签订长期合作协议，协议有效期通常为11.5年，当有采购需求发生时，根据合作协议直接签订采购合同即可。战略采购包括集团战略采购、区域采购、公司定点采购三种方式。3.1.2. 单项目采购中，10万元以内（零星采购）由项目部经办；10万元（含）以上由采购负责部门经办； 10万元以上的政府垄断类、市政配套类采购，以及补充协议的签订，可由项目部经办。3.2. 采购方式3.2.1. 招标，指根据经过审批的招标文件，提供公开的技术、商务信息，邀请三家或以上供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符

4、合评标方法的供方中标。3.2.2. 比价，指提供公开的技术、商务信息，邀请二家供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择符合要求的供方。3.2.3. 委托，指通过谈判，与特定的一家供方进行谈判，确定技术、商务条件的采购。3.3. 采购方式的应用范围采购方式应用范围采购金额10万元招标通常条件均采用招标方式进行采购比价对于因为市场或技术相对垄断导致的供方不足三家，可以采用议标方式采购委托对于因为行政垄断原因、市场或技术垄断要求导致市场仅有一家供方，可以采用委托方式采购采购金额10万元招标可不采用比价通常情况下选择二家或以上供方采用议标方式采购委托对于因为行政垄断原因、市场

5、或技术垄断要求导致市场仅有一家供方，可以采用委托方式采购3.4. 评定标原则3.4.1. 无技术标评比类：最低价中标，适用于供方产品、服务水平相类似，任意一家产品均能达到万科的质量标准的招标。3.4.2. 有技术标评比类：技术标与经济标综合评比，适用于供方产品与服务存在差异、有档次区分的招标。根据集团工程招标办法，定标时应选择投标价不超过最低价3%（总包工程）或5%（非总包工程）的范围的投标单位中标。3.4.3. 评定标原则事先确定即在采购准备阶段，由采购负责部门组织相关部门讨论确定，并在公司采购领导小组范围内予以公示。4 采购策划4.1. 合同架构4.1.1. 采购负责部门组织项目经理部等相

6、关部门根据项目特点确定项目合同架构，包括项目每期工程合同包含的种类和数量，甲供材料、甲分包种类、采购方式等，并据此编制项目采购计划。4.2. 采购计划4.2.1. 采购负责部门组织成本管理部、项目经理部、设计管理部等相关部门根据项目开发计划，编制项目采购计划，计划内容包括出图时间、进场时间（供货时间）、采购方式(招标、比价、委托)、定标时间、经办部门及配合部门等，采购计划应尽可能考虑多项目集中采购的可能性。4.2.2. 采购计划实施过程中，计划如有增加或调整，项目经理部应于每月15日前报送计划变更至采购负责部门，由采购负责部门负责对采购计划予以更新。4.2.3. 采购计划的跟踪、考核由项目经理

7、部负责完成，如经办部门对计划节点提出调整要求，需经项目总经理同意。4.2.4. 常见项目采购周期（参考周期）内容总包监理景园苗木门窗金属构件入户门其它招标审批22222222清单编制123115735招标文件编制22222222审核发标11111111回标投标文件编制7514777107样品制作14(送样)5(验苗)77107评、定标75775555约谈11111111合同签订3020303020201515合计32301920283021302320252024152315备注 1.以上时间为日历天； 2.以上时间以设计部门提供符合要求的招标图纸之日起开始计算。4.2.5. 采购计划格式参考

8、附件1：5 如何参与采购工作5.1. 项目经理部主要职责：提出详细的采购要求，包括承包单位、材料设备的进场计划，标段划分要求和技术要求。5.2. 采购各阶段项目经理部职责采购阶段项目经理部职责1、项目采购策划l 提出标段划分、甲供、甲分包范围、采购方式等要求l 协助采购负责部门确定项目合同架构2、项目采购计划l 提出进场时间要求l 协助采购负责部门编制采购计划3、供方考察/资格预审l 参与新入围供方考察l 对入围单位提出评审意见4、合同条件拟定l 提出技术要求l 提出现场配合、工期方面的要求l 成品保护办法、安全文明施工要求5、招投标l 对评标办法提出评审意见l 组织投标单位现场踏勘l 参与招

9、标答疑6、谈判l 政府垄断类工程，主导谈判l 由其它部门经办的采购，提出意见并根据需要参与谈判7、评标l 评定技术标（施工方案）是否满足要求8、采购决策/定标l 参与采购决策（定标会），提出意见6 战略采购6.1. 定义6.1.1. 出于保证品质、降低成本、提高效率等目的，由集团总部/区域/公司与供方签署协议，在协议约定期限内或约定服务项目内或约定供货范围内直接向其采购，不再按单独项目进行采购，根据操作主体不同，战略采购分为集团战略采购、区域采购、公司定点采购三种方式。6.1.2. 总包战略合作伙伴分为A、B、C三级，分别为区域、城市、项目范围内的战略合作伙伴。6.2. 操作方式6.2.1.

10、接到集团总部采购中心及北京区域采购中心签署战略协议的通知后，采购负责部门向公司各业务部门交底（根据协议应予保密的协议价格除外）。6.2.2. 采购负责部门汇总各级战略采购供应商名录，并实时更新后知会公司各业务部门。6.2.3. 采购负责部门根据集团、区域和公司（含各项目）的战略合作协议签订每个项目分期的战略采购合同。6.2.4. 项目经理部负责集中采购类合同签署的提量工作。6.2.5. 战略采购合同范围内各标段的供货、技术服务、施工的委托分别以订单、工作委托单、补充合同的方式明确，项目经理部按照战略采购合同的约定签发订单、工作委托单和签订补充协议。6.2.6. 评定和提出不能选择应用战略协议产

11、品的部门，须编制采用非战略产品审批表，经公司采购领导小组审批，集团及区域采购产品需报集团总部及区域本部备案后方可实施。6.2.7. 项目经理部与采购负责部门一同进行本项目总包单位评估结果汇总，根据评估结果确定C级战略备选单位，并确定C级战略总包承担的标段范围；7零星采购7.1 金额低于10万元（含）的材料、设备、工程的采购，由项目经理部负责操作。7.2 零星采购可采用比价或委托方式，由项目工程师和项目成本人员共同经办，所有谈判均必须有两人以上在场，并填写工程约谈记录。7.3 谈判完毕后，由项目工程师负责填写工程评定标审批表（或预算价审批表），报公司招投标领导小组批准。7.4 零星采购邀请的供应

12、商应该是公司供方资源库中的合格供方，否则应按供方管理有关规定履行资格预审手续。7.5 零星工程（场地平整、零星构件、销售配合等）可采用打包委托的模式，在项目开工初期通过费率或模拟清单的模式，与施工方签订零星工程定点合作协议，以提高工作效率。7.6 工程约谈记录及工程评定标审批表参考格式见附件2、3： 8 合同管理8.1. 原则8.1.1. 合法性原则工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。8.1.2. 合同书原则工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另

13、行办理。8.1.3. 事前签订原则工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合同即先行施工。8.2. 合同订立8.2.1. 在招标（招标文件附件）及合同签署时，工程合同应尽量应用合同标准文本。8.2.2. 工程类合同应将施工图、预算书作为合同的组成附属部分，合同附属文件一般还包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同条款中明确以下问题：l 包干形式、定额标准、取费方法；l 发包单位分包工程、甲供（发包单位）材料设备、（发包单位）限价的范围和种类；l 人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；l 总分包的关系、配合的范围以及总包管理费和总包配合费的计取方法等；l 开办费、施工

14、组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费等费用的取舍、计取办法及其包括的具体范围。8.2.3. 合同应明确规定验收及付款办法、保修维护办法及保修金处理办法；进度款的支付一般按形象进度分阶段确定付款金额，不采用分月审核进度款的方法；各期进度款累计不应超过总造价的80%；无准确施工图预算或无准确合同总价时，应充分考虑付款风险，尤其在施工中后期更应有效地控制好进度款，以防超付。8.3. 合同履行8.3.1. 合同交底：在合同签订之后，总包、监理、门窗工程等大额合同由采购负责部门填写合同摘要表，发至各部门，并向项目、成本等有关人员进行现场交底，说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即甲供

15、材料设备、甲方限价、甲方分包等范围）、总分包的关系等，以便各岗位人员协调、配合；金额较小的合同交底，可只填写合同摘要表发送到相关部门的有关人员，以便执行。8.3.2. 订单/工作委托单：根据合同要求需要发出订单/工作委托单的，项目经理部应由相关人员及时编制发出，格式应按照合同要求，项目经理对订单/委托单的有效性负责。8.3.3. 合同款支付：项目部的工程管理人员负责合同款支付的经办，填写付款申请单、工程付款审批表等，经相关职能部门审核、公司领导审批后支付；合同款支付审批按其支付金额规模确定审批流程。8.3.4. 合同结算：当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到了工程结

16、算条件，由主办工程师协助合作方收集整理结算资料，填写工程结算申请表。如工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等，主办工程师应在结算申请表中作出详细说明及处理意见。9 封样管理9.1. 封样不同于定样。定样由设计部负责，供部品汇报、提供采购依据时使用；封样由采购部或项目部负责，作为验收依据时使用。凡是涉及到设计效果以及对产品质量影响重大的材料设备都需要进行封样。9.2. 封样工作包括定标时由采购部门发起的封样，以及合同签约后依据合同条款由项目部发起的封样，封样的材料设备需要采购部门、设计部、项目部以及供方签字确认，方能有效。9.3. 封样的材料设备需要由项目部集中安置在项目现场，设置单

17、独的样板间进行保管，必要时可搭建样板楼，作为日后材料设备进场验收的依据。10 供方管理10.1. 供方资质预审10.1.1. 工程采购（包括项目零星采购）入围单位应为公司合格供方名录内选择，新入围单位由公司采购负责部门负责进行资质预审工作，预审合格的单位方可入围进入招投标、谈判阶段。10.1.2. 项目经理部参与资质审核的考察、评分，侧重于技术管理、现场管理以及与本项目要求符合性相关指标。10.2. 供方评估10.2.1. 供方评估包括过程评估和后评估，过程评估可按月度、季度、半年及年度开展评估。10.2.2. 采购负责部门组织对工程供方进行评估，通过评价其质量、进度、技术实力、现场配合情况、验收结算情况、售后服务等，全面了解其履约能力。10.2.3. 项目经理部重点评估合作伙伴的进度控制、质量验证、技术支持及工作配合等方面的内容，评估务求做到及时、公平。10.2.4. 总包单位的评估按月度进行，项目经理部应及时将评估结果反馈至