【培训】现代企业人力资源体系介绍与绩效评价体系

1、现代企业人力资源体系介绍现代企业人力资源体系介绍 与绩效评价体系与绩效评价体系第第1页页现代企业人力资源管理应力求做到十个兼顾现代企业人力资源管理应力求做到十个兼顾 兼顾现在与未来兼顾现在与未来 兼顾事后与事前；兼顾事后与事前； 兼顾定性与定量兼顾定性与定量 兼顾方法与策略；兼顾方法与策略； 兼顾组织与个人兼顾组织与个人 兼顾内部与外部；兼顾内部与外部； 兼顾简单与系统兼顾简单与系统 兼顾监管与引导；兼顾监管与引导； 兼顾技能与文化兼顾技能与文化 兼顾专业与普遍。兼顾专业与普遍。传统人事管理，必须完成向现代企业人力资源管理的转变传统人事管理，必须完成向现代企业人力资源管理的转变第第2页页要做到

2、十个兼顾必须： 首先，要从观念上进行转变； 其次，要将新观念新思路转换成易于操作的政策和制度，并不断沉淀完善成能体现企业核心理念和文化的机制。 再次，必须具备实现这种转换所必备的方法、技能和工具。要做到十个兼顾的前提条件要做到十个兼顾的前提条件第第3页页观念转变制度创新方法具备 三者之间是一个不断循环互动，互为支持，互为印证的过程，决不能机械地加以分割。处理转变中的三个关系处理转变中的三个关系第第4页页 转变观念是为了理清思路，从而做正确的事。知而后行方能少走弯路； 在企业经营管理实践中对人事/人力资源管理的观念转变，其实质就是一次从主观上的自我反思，从客观上的被迫检讨，是一种权衡利弊、适应环

3、境的过程；转变观念转变观念第第5页页 从权力、管卡、要求服从 服务、伙伴、协商、引导； 从人力资源管理者单独承担 全体管理者主动自觉承担； 从着重眼前的事后应对 兼顾现在与未来、事先与事后的预测和规划； 从强调服从组织、按劳分配 尊重个人发展和价值分配； 从简单的就事论事 系统思考和全面解决； 从主观定性判断 科学公正的定量为主、定性为辅；转变观念转变观念第第6页页 只有在政策、制度、机制上得以体现，观念才能得以落实，才能转化为具体的管理； 知行合一才能自始至成。观念的转变，关键是要通过具体的政策和制度才能得以落实，而好的政策和制度只有通过贯彻实施，才能习惯成自然逐渐积淀成机制； 所以必须用新

4、的观念来检讨我们人力资源管理中的“五大环节”-选、用、考、育、留。第第7页页 选：在招聘、选人制度上，从代招代选转换成分工协作，分头把关，必须改变以往的用人部门无权招无权选，而人事部门管招管选不管用的状况。 用：在用人政策上，从“相马”转换为“赛马”，从定性判断转换成定量比较。改变以往的主观上认为公平而客观上感觉不公平，将功和能与禄和权搭错伴等现象。在用人机制上，更要兼顾理性与感性，职业化与对企业的忠诚度和对文化的认同感。五大环节五大环节第第8页页 考：在考核制度上，从以考代评转换成考评结合。不能把考评当目的。考评往往是定量易考，定性难评。对考评结果既要看绝对数更要看相对数，既要比横向又要比纵

5、向。看趋势、看发展更重要。考核的公正性在某种程度上取决于科学的程序和流程。五大环节五大环节第第9页页 育：在培训政策上，从完成任务转换成服务需要，从亡羊补牢转换成预先投资。对需要应兼顾组织与个人双重需要，对投资要兼顾企业发展和个人成长，同时要兼顾技能与情商、层级与专业。第第10页页 留：这应是用、考、育等诸种机制的综合作用结果，但较为直接的会体现在薪酬体系的科学性公平性上。从年功序列制转换成以岗定薪制，从单一的劳动分配转换成劳动加价值分配，从简单的工资体系转换成综合报酬体系。不仅要考虑到对内体现公平性，而且要考虑到对外具有竞争性。第第11页页制订薪酬体系的两个常用公式制订薪酬体系的两个常用公式

6、 合理的薪酬体系合理的薪酬体系= = 科学的岗位评估+精确的薪酬调查+个人主观感觉 综合报酬体系综合报酬体系= =A工资+B奖金+C福利+D股票期权 产生影响的难点因素：产生影响的难点因素： 个人主观感觉；个人主观感觉； A A、B B、C C、D D这四个权重数这四个权重数第第12页页必不可少的一些配套制度：定期的统计分析制度，统一的统计分析口径 定期的员工满意度调查和组织气氛等调查； 及时的预警、报警程序和制度； 随时可查的决策支持数据的生成与维护； 科学、公正的工作分析、岗位评估； 有效的绩效考核体系。配套性制度的建立配套性制度的建立第第13页页 有效的方法、技能和工具是观念、政策和制度

7、得以落地和实施的基础。从事后应对到事前预测，从定性判断到定量对比，从事务处理到资源管理，从简单局部到系统全面，这一切都需要借助科学的方法、现代的工具及专业的技能。人力资源管理的基本要素人力资源管理的基本要素第第14页页在方法、技能和工具的学习、运用过程中必须注意： 千万不要赶时髦，追潮流； 决不能生搬硬套，要因时、因地、因人制宜； 力争引进加创新，使其适合自己的环境和土壤； 方法、技能和工具不是万能的，但没有这些基本手段是万万不能的。第第15页页一、人力资源管理理念一、人力资源管理理念 组织与文化建设：可持续成长的保证； 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍； 创造一种自我激励、自我约

8、束、自我学习和促进优秀人才脱颖而出的机制； 员工素质、员工满意度和人力资源程序是评价人力资源管理工作的关键绩效指标班第第16页页二、人力资源是战略性资源二、人力资源是战略性资源 人力资源是一种特殊的战略性资源； 创造持续成长和发展的源泉和推动力； 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力； 规划与经营人才，通过人力资本增值实现经营战略； 人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标；第第17页页管理处高级干部培训中心高级R&D项目经理培训中心高级营销干部培训中心高级工程技术干部培训中心高级业务干部培训中心高级文秘培训中心招聘管理处调配处高校联络办任职资格管理部员工培训中心人事处荣誉部

9、考核薪酬部招聘调配部海外人事管理处人力资源管理部总监办公室业务管理秘书机构人力资源二级委员会各事业部干部部总部各系统干部部公司人力资源委员会管理科监察科薪酬科科考核科人事科卡证科三、人力资源管理部组织结构三、人力资源管理部组织结构第第18页页人力 资源政策的统一性公司 文化导向的一致性人力 资源管理制度的建 立和推行人力 资源组织体系建设评估人员规划并组织实施过程管理和结果评估公共平台的支援、协调与服务以业务为导向进行人力资源 的建设和管理培养、考核、推荐干部人力资源部政策指导业务管理制度推进过程监督业务需求信息提供资源求助部门业务驱动各系统干部部各事业部干部部贯彻落实人力资源政策部门的组织文

10、化建设落实细化人力资源管理制度公司 发展战略政 策 管 理四、人力资源管理的战略地位四、人力资源管理的战略地位第第19页页五、人力资源部的职能定位五、人力资源部的职能定位 人力资源委员会的秘书机构： 根据公司发展战略和文化价值导向，建立和完善人力资源管理体系： 任职资格管理 绩效考核 薪酬制度 根据公司发展计划，制定人力资源规则，并组织实施；推动良好组织气氛的建设，促进员工工作效率的提高；开展有效的培训，促进员工工作技能的提高；管理和推动各部门干部部的业务工作；辅助决策；推动政策实施，进行过程管理和结果评估；第第20页页组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理人员任职资格制度人员选育用留

11、政策人员管理推行任职资格 管理建业绩标准 （KPI）建薪酬结构 计划 组织 实施招聘调配调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理人事管理工资、奖金安全退休金、股金各种津贴其他福利报酬管理价值导向培训上岗培训开发培训培训管理技术系列专业系列管理系列晋升管理评价目的评价方式评价结果的应用绩效管理建素质模型六、人力资源管理体系及支持系统六、人力资源管理体系及支持系统第第21页页明确用人需求审核用人需求具体用人部门各干部部（处）挑选所需人员维持人力资源汇总审核用人需求人力资源部寻找合适人力资源技能考核复审筛选初审分流招聘管理糸统招聘管理糸统第第22页页领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技

12、术类有经验者初做者 任职资格管理体系任职资格管理体系第第23页页绩 效管 理绩 效管 理绩 效管 理绩 效管 理改 进目 标检 查报 酬辅 导辅 导检 查目 标绩效考核体系绩效考核体系第第24页页奖励应当奖励的人奖励程度适当奖励应当奖励的事以正确的方式进行奖励工作胜任情况内部/外部市场绩效标准工作完成的时效性奖励机制的驱动力奖励机制的驱动力为顺利而有效地实施薪酬政策，必须正确处理以上各个环节为顺利而有效地实施薪酬政策，必须正确处理以上各个环节第第25页页薪酬等级股 金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工 资职位对公司成长的贡献度奖 金公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福 利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值目的评价要素组织的成长分配的形式职务价值任职资格报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的第第26页页管管 理理 风风 格格 组织气氛组织气氛7070取决于管理者的管理风格；取决于管理者的管理风格； 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：美国管理大师麦克利兰认为