太平人寿保险公司核心员工的激励问题

1、东北财经大学自考本科毕业论文论企业核心员工的激励问题 以太平人寿保险公司为例作者： 赵亮 专业： 人力资源管理 考号： 020410100374 指导教师: 杨波 答辩日期: 成绩： 内容提要在中国加入WTO后，国内外企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。所以本文以太平人寿保险公司为例，对其公司的核心员工激励制度存在的问题进行详细的

2、分析，并提出一些解决的办法，希望为太平人寿保险公司能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。关键词：太平人寿保险公司 激励机制 核心员工Abstract After China's entry into WTO, domestic and international the fierce competition among enterprises, the core talent competition. Enterprise performance improvement is the key to retain the core of talent, and to retai

3、n the core of talent, the key lies in the enterprise 's incentive mechanism. To make the core employees at work to make the greatest efforts, managers must to the core staff effective incentives, so that from the established goals, for organizations and individuals in the target behavior of inte

4、rnal consistency, so as to achieve both in behavior and its effect on the benign loop. So this paper to Taiping Life Insurance Company as an example, on the company's core staff incentive system existing problem is analyzed in detail, and put forward some solutions, hope for the Taiping Life Ins

5、urance Company for the enterprise core employees incentive mechanism established to provide beneficial exploration.Key words: Taiping Life Insurance Company Incentive mechanism Core staff目 录内容提要2Abstract3一、核心员工激励机制理论概述1 （一）核心员工的界定1 （二）激励的涵义1（三）核心员工激励机制构建原则2二、 激励理论综述2三、太平人寿保险公司的状况及核心员工激励问题的缺陷3（一）太平人寿

6、保险公司核心员工激励现状3（二）太平人寿保险公司核心员工激励机制存在的问题4四、造成核心员工激励问题缺陷的原因5（一）工作中的强迫性5（二）核心员工利益受到威胁5（三）对核心员工需求分析不够6五、健全和完善太平人寿保险公司核心员工激励管理6（一）物质与精神兼顾6（二）实施全面薪酬激励机制6（三）灵活的分配激励机制7（四）实行核心人才动态管理8（五）建立科学的考核评价体系8（六）情感激励8五、结束语8参考文献9一、核心员工激励机制理论概述（一）核心员工的界定在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续发展与成长，从根本上讲，主要取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机。而企业

7、核心竞争优势的形成往往又来源于企业的人力资源。核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留和管理对企业有着举足轻重的影响。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，成为企业人力资源管理的重要职能，如何有效管理核心员工成为了企业人力资源管理工作的重中之重。核心员工，是指针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展影响重大同时具有不可替代作用的员工集合。可见，核心员工的定义具有两个基本属性：其一，在企业发展及创造绩效方面最有价值，这是“核心员工”的内容；其二，在一定时间和

8、岗位上具有不可替代性，这是甄别“核心员工”的关键。近年来，由于国内核心人才市场的活跃和核心人才观念的转变，企业核心人才流失问题日趋严重，尤其是核心员工的流失将给企业带来巨大的影响，企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失，同时还要损失企业声望、士气等无形资产。统计数据表明，企业核心员工一般只占到企业员工总数的20%30%，然而他们却集中了企业80%90%的技术和管理能力，创造了企业80%以上的财富和利润。因此，企业应对核心员工流失的问题予以高度重视，积极构建有效的激励机制。构建核心员工激励机制，既要符合有关企业的基本理论，又要符合本企业的特点，能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于

9、充分发挥他们的才智和潜力，核心员工具有以下基本特征。1.核心员工的数量稀缺核心员工是拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业的生产经营起关键作用的核心人才。核心员工概念特有的内涵反映了核心员工作为一种特殊资源的稀缺性。从培养和形成周期来看，核心员工的形成过程复杂，周期漫长，成本巨大，淘汰率较高。2.核心员工的知识独占性核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，即隐含于他们头脑中的知识、技能、经验、信息等，这种能力具有不可复制、难以模仿的特点，并能为企业带来超额价值。由于信息不对称等原因，在大多数情况下，核心员工所拥有的知识与技术具有独占性。3.核心员工管理的可控性由于核心员工具备

10、难以复制和模仿的、对于企业经营至关重要的核心能力，而这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上形成重大差别，使他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护自身尊严。对核心员工的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑核心员工为企业带来的利益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。再次，由于核心员工比一般员工更有能力接受新工作、新任务的挑战， 因而拥有远高于一般人员的职业选择权，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的发展机会。（二）激励的涵义 激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而

11、这种努力以能满足个体的某些需求为条件。关键因素是努力、组织目标和需要。实际上激励过程就是一个满足需要的过程。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。目前，国内外许多相关的研究学者结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。目前分为了三类，一是内容型激励理论，包括需要层次理论，激励保健理论等；二是过程型激励理论，包括期望理论和公平理论等；三是修正型激励理论，主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。 需要层次理论马斯洛需要层次理论提出5个需求层次：生理需要、安全需要、社会需

12、要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当人在一种需求得到满足后，下一种需要就会成为主导需要。因此，企业如果想有效激励核心员工，就必须首先了解核心员工的需求层次，然后才能采取不同方法满足员工需要，充分调动员工积极性。 激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者消除不满意因素，可能会达到安抚员工的效果，但却不一定能有激励作用。因此，要激励员工努力提高绩效，就必须改善激励因素。 强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。而挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决

13、问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。（三）核心员工激励机制构建原则1.物质与精神激励相结合核心员工一般都具有较高的人生追求，在追求金钱财富增长以外，还有极多的精神方面的需求。因此，在设计激励机制时，需要把物质激励和精神激励有机地结合起来。2.长期与短期激励相结合对核心员工进行激励的终极目标在于提升企业的核心竞争力和长期价值最大化，所以对他们的激励就不能仅仅考虑当前的需求,而应当把长期激励与短期激励结合起来，遏制短期行为，鼓励核心员工关注企业核心竞争力的培育。2、 激励理论综述对于核心员工的激励机制方面，国外的

14、很多学者在此方面已经做了很完善的研究，并在马斯洛、赫茨伯格、斯金纳等人的激励理论基础上，进行了更全面的研究，比如Howard J.Morgan（2008）指出，为了吸引和留住顶尖核心人才，我们需要从根本上改变我们的思维。我们要创造一种环境，让他们又留下的动机，头号原因就是员工休假的组织领导是关键。对此方面的激励方式进行了深入的研究。随着我国经济的快速发展，核心员工对企业的发展起着很重要的作用，从而加大了企业对核心员工激励机制建设的重视，同时也引起了越来越多的相关研究人员的关注。在国外相关学者研究的基础上，我国学者对激励机制的研究也取得了很大的成就，其中杨卓君（2008）指出，激励是和人的行为联

15、系在一起的。人的行为都是由供给决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。并在马斯洛的“需要层次理论”的基础上，进一步研究了对于核心员工而言，指出主要的应该是尊重需求和自我实现需求。而管理者的工作就是最大程度的调动成员的积极性，使得成员非常愿意的留在团队中，为实现团队的目标而努力。姚富贵（2008）指出，所谓授权激励就是管理者对核心员工进行科学合理的授权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可以利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。并分别从核心员工的角度和企业的角度出发面对授权激励进行了详细的分析，从而实现核心员工和企业的双赢。除此之外，王肖

16、婧（2009）针对麦克利兰提出的在工作情景中的三种需要理论也做了进一步的研究；关于企业核心员工的激励模式的研究学者还有戴训琪（2009）指出，激励模式的培训就是企业给予培训员工适当的精神和物质激励，从而激发员工的培训热情和效果，为最终的企业发展奠定基础。魏迎霞，李华（2009）也指出能否激励好企业的核心员工对企业的发展至关重要；而李静（2009）、王磊（2010）、谭胤荀（2011）、刘梦，李万岩（2011）等等从企业核心员工激励理论应用过程不同方面进行了全面的研究。 三、太平人寿保险公司的状况及核心员工激励问题的缺陷 1929年太平人寿保险公司正式在上海成立，历史很悠久，距今已有七十多年，随

17、着业务量的不断增加，于1956年开始海外专营寿险业务，公司曾是我国近现代史上实力最强、规模最大、市场份额最多的民族保险企业之一，是我国保险业的主力军，在我国的保险行业有着重要的地位。也为我国保险业发展带来了生机。也是现今我国保险行业市场上经营时间最长和品牌历史最悠久的中资寿险公司之一，在世界保险行业中也有相当大的影响力，对我国的经济发展和社会稳定起着巨大的推动作用。目前，中国太平保险公司共有各级大小分子营业机构一千多家。公司在开展国内业务的同时还积极扩展海外业务，在我国乃至全世界都设有办事机构。子公司多达二十几家，全国各地省级分公司和大小子公司直属分公司一百多家，其他各级分支机构一千四百多家；

18、经营区域遍及我国内地、港澳、欧洲、大洋洲、东亚及东南亚等地区。覆盖范围非常的广阔。公司的发展潜力巨大，截至到2009年8月，中国太平保险全集团总资产高达二千亿元人民币，管理资产近一千四百亿元，拥有的客户群近三千万。业务流量越来越进入到我们日常的工作和生活中来，对我们的人身安全起到很好的保护作用。还带动了其他产业的发展，增加了许多的就业岗位。 中国太平保险公司以人寿保险业务为中心，资产管理为保障，为客户提供优质多元化金融业务服务。集团所覆盖的产业并兼容财产保险、人寿保险、养老保险及再就业保险；统筹保险顾问、经纪人、代理人、直销业务和资产管理；通过统一的资产管理平台、统一的共享服务和信息技术平台，

19、实现价值管理的优化组合。虽然太平人寿保险公司在建立之初曾经风靡一时，但是随着目前我国保险企业的快速增长和发展，使太平人寿保险公司面临着很大的竞争压力，在当今时代下，太平人寿保险公司出现了一些问题，从而阻碍了太平人寿保险公司进一步的发展，其中核心员工的激励问题方面的不足就是制约其发展的一个重要因素，虽然太平人寿保险公司在薪资水平，福利等方面对核心员工采取了各种各样的激励方式，但激励效果不尽人意。在用人机制下，激励管理还存在很大的不足。主要是体现在以下几个方面。（1） 太平人寿保险公司核心员工激励现状 目前，随着核心员工流失现象严重，以及众多企业越来越重视激励机制的建设，太平人寿保险公司也加大了对

20、激励机制的建设，以此来留住核心员工，从而进一步促进公司的快速发展。其目前太平人寿保险公司对核心人员的激励现状如下： 首先，实行了股权激励机制。加大了员工股权激励方案的规定，规定激励对象自愿出资和公司提取的激励基金 。激励对象的自愿出资额为其本人上年度薪酬的 10% ；中国人寿提取的激励基金金额不得超过当年根据中国会计准则和境外上市地会计准则计算出来的净利润中较低的一个 10% 。其次，加大了核心员工的培训力度。太平人寿在对核心员工进行培训时，主要是通过可以通过两种方式进行的：一方面，建立了学习型组织的培训模式。学习型组织会改变整个公司的学习理念。学习型组织倡导的是组织和员工共同进步和学习，是双

21、规学习；学习型组织培训模式中，员工的学习和培训都是自发性的，积极的，不是以往被动的模式；学习型组织模式下，培训和学习是一种自上而下的运动，培训的领导者对员工的培训管理是一种服务性质，是以员工的需求为导向的。这些学习培训理念的改变，会给太平人寿保险公司员工的培训与开发带来巨大的变化。另一方面学习型组织倡导健全的组织体系，对太平人寿的培训机制建立有积极的影响。在学习性组织中，强调组织机构的完整性，提倡全员学习、快乐学习。组织的完整性体现在组织结构的完整性和组织年龄层和知识层的整性。这些完整性是实施有效培训的不要保证：组织结构的完整，才能顺利的去组织培训工作；年龄层面的完整，使得培训不会出现断层现象

22、；知识层的完整，更是进行各专业技能培训的重要内训保证。另外，太平人寿保险公司还建立了适合自己发展需要的电子培训平台，通过对网络和计算机技术使用，改变人们传统的培训观念，使他们更乐于自主上网，在平台上即时即地展开培训工作。除此之外，太平人寿保险公司还加大了企业文化的建设，并实行工资和绩效、学历、能力等挂钩，并建立了一系列的核心员工考核制度等等，以此来留住核心员工，激发核心员工的潜力，从而促进公司的快速发展。（二）太平人寿保险公司核心员工激励机制存在的问题 1、激励机制不完善目前据对太平人寿保险公司的了解发现，公司缺乏专业的人力资源管理核心人才或从事人力资源管理的人员偏少，尤其是人力资源管理制度的

23、不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。据对太平人寿保险公司薪酬制度的调查，对其太平人寿保险公司306名核心员工对公司的工资奖金分配政策的了解度问题进行了深入的调查，总体评价值仅为2.60，地域3.00，而在调查的这些核心员工中，58人选择“比较清楚”，所占比例为19.3%；72人选择“了解一点”，所占比例为24.0%；选择“不清楚”和“不太清楚”的人数最多，分别为74人和80人，所占比例是24.7%；选择“很清楚”的仅有22人，

24、所占比例为7.3%。由此可以看出，太平人寿保险公司绝大部分的核心员工对薪酬制度并没有深入的了解，这与公司实行的密薪制有直接关系。其具体见下表：表1 核心员工对公司薪酬制度的了解度人数比例%有效比例%累计比例%不清楚8026.224.724.7不讨清楚7424.224.749.3了解一点7223.524.073.3比较清楚5819.019.392.7很清楚227.27.3100.0总计306100.0100.0由此表可以鲜明的看出，太平人寿保险公司在激励机制的建设方面的缺乏。 2、激励方式不合理太平人寿保险公司对于核心员工的激励存在激励方式不合理的问题，主要包括以下两方面。 （1）重视金钱而忽视

25、精神激励太平人寿保险公司和其他的现代企业一样，在激励制度中只看重薪酬制度的设计，而忽略核心员工其他非物质方面的需求，核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，金钱等外部激励因素则处于相对次要的位置。所以太平人寿保险公司在制定激励方式时，只是采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，从而导致了多数员工特别使核心员工缺乏工作责任感和归属感。一般来说，不同的核心员工其追求目标有很大的区别，也有各自的职业生涯规划，仅仅是给予物质激励所不能弥补的。所对此，太平人寿保险公司在制定激励机制时，却没有对其进行深入的分析和调查，不能体现每个核心员工追求，也没有制定相应的核心员工职业生涯规划制度。在对太平

26、人寿保险公司进行调查时，在统计核心员工最关心的价格问题中，51.85%的核心员工选择个人发展，实现自我价值项，也就是说有一半多的核心员工将个人的职业生涯发展列为最为关心的事情，但是针对这些核心员工最关心的问题，太平人寿保险公司目前还没有制定相关的制度，让很多的核心员工看不到希望和公司的发展前景，从而缺乏一定的归属感和安全感。 （2）股权和期权激励的不足国外的发展证明，股权和期权激励能够有效地减少员工流失，但在我国大部分企业中，采取股权和期权激励措施，还存在严重不足。据了解，太平人寿保险公司并没有实施股权和期权激励机制。然而根据对股权和期权激励方式的作用来看，他不但能为企业留住核心人才，而且在很

27、大程度上能促进企业的进步。所以说为了长远的发展以及保险业的巨大竞争压力，太平人寿保险公司应该对核心员工采取必要的股权或期权激励，增加其对公司的责任感，从而对公司做出更大贡献。 3、差异性和个性化激励的缺乏差异化和个性化激励是吸引企业核心人才的关键，也是提高企业竞争力的关键，然而在太平人寿保险公司对核心员工采取的激励措施中，普遍存在雷同性，缺乏差异性和个性化，导致针对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励措施。最严重的是没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式采用同样的激励手段。从而也导致核心员工产生严重的不公平感，影响了工作的发挥。所以说太平人寿保险公司在

28、制定核心员工激励应遵循差异化原则。在调查中，根据对太平人寿保险公司关于后备人才和后备干部选拔制度一题上，共有306名被调查者中，有97人表示“不太清楚”，所占比例为32.2%；表示“了解一点”的有81人，所占比例为26.9%；表示“比较清楚”的又51人，所占比例为16.9%；表示“不清楚”的有62人，所占比例为18.9%；表示“很清楚”的仅有15人，所占比例为5.0%。其具体情况见下表：表2 核心人员对后备人才和后备干部选拔制度的了解度人数比例%有效比例%累计比例%不清楚6220.218.918.9不太清楚9731.732.251.2了解一点5126.526.978.1比较清楚5116.716

29、.995.0很清楚154.95.0100.0总计306100.0100.0由此表可以看出，太平人寿保险公司中90%以上的核心员工对公司人才选拔制度的认识是模糊的，而不太清楚和不清楚所占的比例相对来说比较多，而且很清楚的核心人员所占比例更小，着充分说明了太平人寿保险公司没有合理的激励措施，使众多的核心员工感觉到公司的不公平等现象。 4、约束和监督机制的缺失目前，核心员工的激励问题是企业备受关注的问题，同时对其的约束和监督也不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督，就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织，将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻

30、底崩溃。虽然目前太平人寿保险公司也意识到了这一问题的重要性，在一定程度上也采取了一定的措施，但是在约束和监督机制的实际实施过程中仍然存在着很大的不足，不能满足公司的发展需求，从而制约着公司的发展。四、造成核心员工激励问题缺陷的原因（一）工作中的强迫性 太平人寿保险公司激烈的竞争机制使得太平人寿保险公司核心员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。太平人寿保险公司新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对太平人寿保险公司普遍加班状况的一种承认。在太平人寿保险公司的办公室，每位研发人员几乎都备有一个

31、床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，太平人寿保险公司是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。 另外，随着太平人寿保险公司海外事业的不断发展，许多核心员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。（二）核心员工利益受到威胁 太平人寿保险公司的竞争机制使得核心员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在太平人寿保险公司都不会有不得志的尴尬，其提供给核心员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。（三） 对核心

32、员工需求分析不够 太平人寿保险公司对核心员工的承受能力没有一个正确的认识，没有从核心员工的现实情况出发，他们总是把核心员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到核心员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在太平人寿保险公司，核心员工的流动率高，使得员核心员工常有不适之感。太平人寿保险公司对核心员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。五、健全和完善太平人寿保险公司核心员工激励管理（一）物质与精神兼顾 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励核心员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是

33、激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动核心员工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，核心员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。所以太平人寿保险公司在制定核心员工激励机制时，要注重物质激励和精神机制的结合，从而使员工得到各方面的满足。（二）实施全面薪酬激励机制目前我国大部分企业没有力量在物质激励上大做文章，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，重赏会带来副作

34、用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此太平人寿保险公司必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：1.创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个核心员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用核心员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。2 制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出

35、来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 3多种激励机制的综合运用太平人寿保险公司可以根据本公司的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，工作激励在激发员工的积极性方面

36、发挥着重要的作用；可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业核心员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，核心员工通过"职代会"中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，因此，太平人寿保险公司也可借鉴一些成功的激励方法，再结合企业本身发展的实际状况，制定出适合自己企业发展的激励机制。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式

37、，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。4.全面薪酬战略目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于核心员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种

38、顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。全面制定薪酬战略是解决目前太平人寿保险公司核心人才流失严重的重要举措。5. 外在的激励与内在的激励外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能，相互补充，缺一不可。当代大学生择业的主要考虑的因素依次为个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。对于一家公司来说，最期望的就是不是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西。用人的理念是公司的成功要与员工一起分享的。高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会，尊重理解

39、和关心企业核心员工，以激发核心员工的上进心和积极性，激发核心员工的主人翁责任感和事业心，增进核心员工对企业的感情和归属感。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，所以说，太平人寿保险公司在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。 (三)灵活的分配激励机制分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以有限的资金，激励核心员工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的分配激励机制，拉开收入上的档次。为实现这个目的，我国在这方面先后进行了一系列改革，如推行工效挂钩、经济政策向业务员倾斜等，这些政策的实行都有效地激发了核心员工的积极性，给企业带来了良好的效益。随着经济形势

40、的发展和改制进程的深入，太平人寿保险公司还要继续完善分配制度改革，建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。首先要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合，允许技术、管理等其它要素参与分配。强化企业经营中的责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，“责权利”对等，激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩，核心员工收入要与工程质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇要向优秀核心人才和关键岗位倾斜。经批准可以高薪聘用个别拔尖核心人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破分配中的"大锅饭"，要敢于让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来，通过他们的先

41、富，带动单位的发展，实现广大核心员工的共同富裕。再者，以岗定薪，实行同工同酬，核心员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资要随着岗位变动而变动。逐步减少工资中固定部分，加大活的部分，减少技能工资额，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构，提高工资占人工成本的比重，充分发挥工资的激励功能。按照企业效益和核心员工的实际贡献，确定核心员工收入，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制，对专业技术人员实行按岗位定酬，按任务定酬，按业绩定酬，鼓励技术人员高效优质地完成工程任务，为单位创造效益。还可以在一些部

42、优及有影响的工程项目收益中，提取一定比例，用于奖励项目完成人员和有贡献的人员。此外，通过转变机制，进行股份制改造，吸收核心员工入股，按股分红，把企业的利益与核心员工个人的利益紧密联系在一起，形成利益共同体，从而造就一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。（四）实行核心人才动态管理核心人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的核心员工产生强烈的成就感和责任感，其他核心员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部核心员工的积极性和创造性。太平人寿保险公司在实施动态管理机制运行时，一方面要破除传统观念，大胆

43、起用优秀核心人才，另一方面还要注重保持适度的下岗率。首先，核心人才是事业成败的关键，要彻底打破论资排辈，构造全新的核心人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造核心人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻核心人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗核心员工。所有干部岗位在全院核心员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了核心员工的危机感，从而促进干部核心员工学习业务、提高素质的积极性。进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使核心员工产生