适用试卷号：8993(开卷)电大《绩效管理》复习资料2013.7.7

1、绩效管理复习资料一、单项选择题1.（ A ）是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、系统地定期考察和评价的一种正式的过程。A绩效评估 B工作分析 C职业管理 D质量管理2对员工评估实施有效管理的第一步就是（ C ）。A建立组织目标 B评价个人目标 C审核原有的标准或建立新的标准 D激励员工3绩效考核制度的核心是（ B ）。A由同事来进行评价 B由主管人员来进行评价 C.自我评价 D下级评价4同事评价中很可能存在( D )问题。A相互标榜 B互相嫉妒 C情绪化 D以上都可能5员工对他们自己的工作绩效所作出的评价，一般情况下是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级( B

2、 )。A低 B高 C一样 D说不清楚6企业让下属员工对主管人员作绩效评价时通常被称为( D )。A上级评价 B主动评价 C个别评价 D自下而上的反馈7下级评价更广泛用于( B )。A为了进行实际的绩效考核 B进行管理人员开发 C处理公司内部矛盾 D解决公司发展8组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被称为( A )。A360度反馈 B270度反馈 C180度反馈 D90度反馈9企业一般用( C )作为职工工作成效的指标。A日常表现 B与领导的关系 C客观的生产与工作数据 D薪水10.对员工个人的绩效考核中往往以( B )为评价主体。 A下级 B上级 C自我 D同事

3、11.绩效考核的最后一步，是员工和管理人员一起( D )。 A缓解矛盾 B增进感情 C进行改选 D回顾和讨论考评的结果12、关键事件法的缺点是( B )A无法为考评者提供客观依据 B不能做定量分析C不能贯穿考评期的始终 D不能了解下属如何消除不良绩效13、绩效管理的对象是组织中的( D )。 A.管理者 B.一般员工 C.特定部门的员工 D.全体员工14、( B )被称为社会系统学派的创始人。 A贝塔朗菲 B巴纳德 C博尔丁 D哈肯15、( A )主张从生物的整体出发，把生物整体和环境作为一个大系统来研究，强调系统的开放性，即系统要同周围环境进行能量和物质交换，标志着现代系统理论的诞生。 A贝

4、塔朗菲 B巴纳德 C博尔丁 D哈肯16、( D )的出版，标志着控制论作为一门新兴学科的诞生。 A行为、目的和目的论 B工程控制论 C脑的设计 D控制论关于在动物和机中控制和通讯的科学17、( D )的论文<通信的数学理论，意味着信息论作为一门独立学科的诞生。A奈奎斯特 B哈莱特 C阿姆斯特朗 D申农18、360度绩效评估的主要评估工具是( C )。A实验法 B.观察法 C问卷法 D访谈法19、资质的概念是由心理学家( A )提出的。A戴维·麦克里兰 B马斯库·白汉金 C杰克·韦尔奇 DBoyatzis20、六西格玛概念在( A )年由美国摩托罗拉公司的比尔

5、·史密斯提出。A. 1986 B.1987 C.1996 D.199721、绩效管理走向成功的第一步是( A )。 A绩效计划 B绩效实施 C绩效评估 D绩效反馈22、评定者在对一个人进行评估时，往往会凭主管印象行事，从而使评估结果有偏高或偏低的倾向，这种想象称之为( C )。 A.逻辑误差 B近因效应 C晕轮效应 D趋中效应23、以下( D )不属于正式的绩效沟通方式。 A书面报告 B会议沟通 C一对一的面谈沟通 D开放式办公，24、六西格玛管理体系是由( C )公司创立的。 A通用电气 B索尼 C摩托罗拉 D诺基亚25、一般绩效评估体系的评价目的是以( A )为中心的。 A控制

6、B计划 C战略 D协调26、平衡记分卡测评指标数为( C )个。 A5-10 B10-15 C15-20 D20-2527、关键事件法的缺点是( B )。 A无法为考评者提供客观依据 B不能做定量分析C不能贯穿考评期的始终 D不能了解下属如何消除不良绩效28、在360绩效评估的主体中，( B )有时也被称为被评价者的内部客户。 A直接下属 B同级人员 C直接上级 D客户29、收益分享计划起源于( A )。A美国 B法国 C英国 D日本30、基于KPI的评估体系的评价目的是以( C )为中心的。 A控制 B计划 C战略 D协调31、( B )是指评估者只凭员工在绩效评估期间的最后绩效好坏进行评估

7、，导致评估者对其在整个评估期间的业绩表现得出相同的结论。 A.逻辑误差 B近因效应 C晕轮效应 D趋中效应32、以下不属于个体绩效薪酬的形式的是( A )。 A成功分享计划 B绩效加薪制 C分红 D计件工资制二、多项选择题1绩效管理的4个目的是（ ABCD ）。A战略目的 B管理目的 C开发目的 D评论目的2在解决谁对员工的工作绩效进行实际的评价时，应注意哪几个要点（ ABCDE ）。A由直接主管人员进行评价 B由同事来进行评价 C由绩效评价委员会来进行评价 D自我评价 E下级评价3考核与评定的信息来源主要有哪三种（ ACD ）。A工作数据 B内部消息 C上级观察 D他人反馈4为什么说工作记录

8、搜集到的信息作为工作绩效的是不完整的（ ABD ）。A这些数据在很大程度上受到工作人员以外的许多因素的影响 B工作数据往往只看数量而忽视质量C工作数据的造假成分太多 D对许多职务、难以找到客观的尺度5工作态度指标采用得较多的为（ ABC ）。A缺勤率 B事故率 C迟到情况 D工作调动的频次6考评中，哪些会影响考评的效果（ ACD ）。 A评价人的特征 B当时的天气 C，被评人的特点 D评价者个人误差7绩效评估后需双方进行讨论反馈，讨论的目的是（ ABCD ）。A对员工作出绩效分析 B计划下一步工作 C分析工作的完成情况 D订立新的工作目标，8员工绩效评价的目的有（ ABC ）。A帮助员工认识自

9、己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力B是为人力资源管理等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据C有利于改进企业人力资源管理工作D是对公司组织经营所处的状态的了解9绩效标准包括哪些信息（ ABCD ）。A员工应该做什么 B做到何种程度 C员工需要具备哪些知识性能力 D员工需要具备哪些经验性能力10.绩效评价是指收集、评价和传递员工在其工作岗位上的（ BCD ）信息的过程。A工作动机 B工作方式 C工作行为 D工作结果11.如何有效避免考核中的问题（ ABCD ）。A制定具体明确，现实可行具有一定挑战性的标准和目标B选择恰当的考评工具的方法，综合运用多种标准，避免某种方法所产生的偏颇C重视

10、行为而非个人特征D由多个考评者来评估12.绩效评价结果一般可以作为（ ABCD ）的重要依据。 A工资 B奖金 C职务 D调动13、一个有效的绩效管理必须具备以下构件（ ACDE ）。A、反馈效绩 B、预期绩效 C、计划绩效 D、评价绩效 E、监控绩效 F、改进绩效 14、在评价绩效时应综合考虑以下哪些因素（ ACDE ）。A、时间 B、类别 C、行为 D、结果 E、方式 F、态度15、企业管理控制系统有（ BDE ）。A、管理监控系统 B、决策系统 C、信息技术系统 D、组织实施系统 E、决策支持系统16、绩效的性质有（ BDE ）。A、时效性 B、多因性 C、偶发性 D、多维性 E、动态性

11、 F、具体性17、绩效是指那些经过评价的（ ADF ）A、工作行为 B、反应 C、环境 D、方式 E、任务 F、结果18、由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为( ABC )。A品质导向法 B强迫选择法 C效果导向法20.绩效信息记录的内容包括哪些？( ABCD )。A、目标和标准达到未达到的情况 B、员工因工作或其他行为受到的表扬的批评情况C、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据 D、有助于员工找到问题的相关数据21.以下哪些不属于绩效沟通的内容？( ABC )A、员工和团队是否在达到目标和绩效标准的正确轨道上运行B、工作的进展情况怎么样C、面对目前的状况，要对

12、工作目标和达成目标的行动做出哪些调整D、员工内心的真实想法。22.以下哪项属于正式的绩效沟通方式？( ABC )。A、书面报告 B、会议沟通 C、一对一的面谈沟通 D、开放式办公23.书面报告是比较常用的一种正式沟通方式，有定期书面报告和不定期书面报告两种形式，以下哪项属于这种沟通方式的优点？ ( ABCD ) A、不需要面对的会谈，员工和管理者不在同一地点时很适合B、不需要增加额外的文字工作，同时提供了记录C、可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑性和书面表达能力D、网络办公等现代化信息交流的应用，使书面报告的交流速度和效率提高24.在绩效考评过程中，如果使用会议沟通这种方式，应注意以下

13、原则？ ( ABCD ) A、会议沟通前，应事先把会议主题通知所有参会人员B、可开可不开的会议不开，可长可短的会议尽可能缩短会议时间C、开会时应形成一种民主沟通的气氛，避免“一言堂”，鼓励大家发表不同意见D、讨论问题时对事不对人，防止把工作问题演变成个人间的矛盾25.要想成功的召开绩效沟通的会议，必须在会议之前做好充分的准备。以下哪项属于准备工作的内容？( ABCD ) A、会议主题的准备 B、会议程序的准备C、会议时间、场地和材料的准备 D、准备会议中可能出现的问题，并让与会者作好准备26. 一对一的面谈沟通是持续绩效沟通中特别有效的一种方式，但这种沟通方式也有缺点，以下哪项是这种沟通方式的

14、缺点？( BC )A、员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立主管与员工之间的关系B、如果组织或准备的不充分，容易耗费时间C、要求管理者掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的D、可以对某些不易公开的观点进行沟通讨论27.非正式的沟通方式容易拉近管理者和员工之间的心理距离，消除员工的心理顾虑，以下哪项属于常见的非正式沟通的方式？( ABCD ) A、走动式管理 B、开放式办公 C、工作间歇时的沟通 D、非正式会议28.在绩效沟通过程中，管理者应掌握一定的技巧，尽可能消除因绩效沟通而造成的负面影响，以下哪项技巧有助子防止产生负面影响？ ( ABCD ) A、不要仅仅看到问题，也要看到成绩B、不

15、要在询问时进行威胁或恫吓C、要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。D、鼓励员工自己评估他们的工作进展情况29.以下哪项属于持续不断的沟通过程中管理者应该做的事情？( ABCD ) A、注意发现每个人的正确表现，对做得好的工作给予认可B、建立积极的交流气氛，传达积极的期望，即每个人都是有价值的C、鼓励开放的话，使每个人都参与进来D、乐意去帮助别人，要有耐心，指导要有建设性30.以下哪项属于持续不断的沟通过程中管理者不应该做的事情？( ABCD ) A、不要只讨论错的地方，让员工感觉自己是个失败者B、不要攻击别人，不要把自己放在防御的位置C、不要在生气时召开沟通会议，不

16、要拿别人来发泄你的挫折和失望D、不要到年终绩效评估时才对绩效给予反馈31.管理者在收集绩效信息时，会经常用到以下哪些方法？( ABCD )A、考勤记录法 B、工作记录法 C、问卷调查法 D、关键事件记录法32、绩效评估的流程包括( ABC )。 A.收集信息 B.整合信息 C.作出判断 D.分析信息33、绩效评估中误区的对策( ABC )。 A、选择正确的评估方法 B、选择适当的评估时间C、对评估者进行有关评估误差方面的培训 D、更换评估主体34、关键事件法的要点有( ABC )。A、观察 B、书面记录员工所做的事情 C、有关工作成败的关键性的事实 D、汇报35.根据团队所要完成的任务的复杂性

17、和团队成员的结构来对团队进行分类，可以将团队分为下面那些类型( BCD )A、网络团队 B、项目团队 C、工作或服务团队 D、虚拟团队36.跨部门团队绩效考评时，必须做好标准化工作。具体包括：（ ABCD ）A、考评目标标准化 B、组织标准化 C、考评程序标准化 D、方法和手段标准化37、绩效评估标准可分为（ CD ）标准。 A开放 B封闭 C绝对 D相对38、关键指标体系由（ BCD ）这几个层级的关键绩效指标构成。A国家级 B企业级 C部门级 D岗位级39、根据绩效评价内容的指标分类，绩效评价指标可分为（ ABD ）几类。A工作业绩评价指标 B工作能力评价指标 C工作过程评价指标 D工作态

18、度评价指标40、根据客观的评估标准是如何产生的，绝对评估标准一般可分为( AB )的评估标准。A外部导向 B内部导向 C封闭 D开放41、下列属于行为导向法的有（ ACD ）。A行为观察量表法 B目标管理评估法 C行为锚定等级评价法 D关键事件法42.下列属于品质导向法的有（ ABD ）。A简单排序法 B配对比较法 C关键事件法 D强迫法43.企业管理控制系统有（ ACD ）。 A决策系统 B信息技术系统 C组织实施系统 D决策支持系统44.由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ ABC ）。A品质导向法 B强迫选择法 C效果导向法 D过程导向法三、判断改错题1、

19、在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。（ ）2、一般情况下对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“行为”，越低层的人员越注重“结果”。（ × ）一般而言对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“结果”，越低层的人员越注重“行为”。3、一般来说，绩效管理只在绩效低下时使用。（ × ）绩效管理不仅仅在绩效低下时才需要。4、绩效管理系统属于企业管理控制系统中的组织实施系统。（ × ）绩效管理系统属于企业管理控制系统中的决策支持系统。5、所谓评价者信度是指相同的绩效评价主体对不同客体作出的评价结果是否具

20、有一致性。（ × ）所谓评价者信度是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。6、用三百六十度绩效评价法的结记来决定提升或薪酬是一种可靠的做法。（ × ）用三百六十度绩效评价法的结记来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。7、反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。（ × ）绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程。8、计划绩效需要入力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。（ ）9、古人云：“预则立，不预则废。”在绩效管理过程中指的是绩效计划。（ ）10、对不同的员工应该有不同的绩效标准。（ × ）不同的员工应该有不同的绩效目标。11

21、、由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定者最好只是高层领导。（ × ）由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而制定绩效计划时还应该有高层领导的参与。12、工作要项的数量越多越好。（ × ）工作要项的数量无一定规则可循，一般选取6-8项比较适宜。13、绩效标准应当是一般员工可以达成的。（ ）14、绩效目标是绩效计划中的重要部分。（ ）15、通常，绩效标准少一些比多一些要好。（ × ）通常，绩效标准多一些比少一些要好。16、绩效目标应该是绩效标准的明细化、具体化。（ ）17、除非发生比较大的变动，绩效标准往往是相对固定的，但绩效目标则应该处

22、在不断变化的状态之中。（ ）18、评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范严格化倾向的错误。（ × ）故常范宽大化倾向。19、各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，因而单一评价主体做出的评价结果更为公正。（ × ）不同评价主体的评价方法之间不是相互孤立、相互排斥，多主体评价的方式得出的评价结果更为公正。20、许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。（ × ）是属于同级评价的方式。21、评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者掌握绩效评价指标的确立方法。（ × ）目的在于让评价者熟悉在评价过程中将

23、使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。22、在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志以便于进行综合统计。（ ）23、相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、定义式的评价尺度，数量式的评价尺度较为复杂。（ × ）定义式的评价尺度较为复杂。24、专家评价往往指的是硬指标评价。（ × ）软指标评价。25、软指标评价通常由单个评价主体进行评价。（ × ）软指标通常由多个评价主体共同进行。26、绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。（ × ）软指标与非量化指标并非是同一概念。27、常见的个案研

24、究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。（ ）28、绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则。（ ）29、目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。（ ）30、绩效管理是一个“反馈前馈”控制的过程（ × ）绩效管理是一个“前馈反馈”控制的过程31、美国心理学家梅奥提出了“双因素理论”，该理论又被称为“激励因素保健因素理论”。（ × ）美国心理学家赫茨伯格提出了“双因素理论”，该理论又被称为“激励因素保健因素理论”32、美国麻省理工学院的心理学家麦格雷戈提出了Y理论，认为人具有潜力和创造力，必须提倡内在奖励，创造适宜的工作、学习环境，使人们

25、挖掘潜力，发挥才能。（ ）33、发展式绩效评估提出了以“量化、细化、流程化、特征化”为核心的绩效评估指标设计方法。（ ）34、一般信息论主要研究通讯问题，但同时还包括研究噪声理论、信号滤波与预测、调制与信息处理等问题。（ ）35、走动式办公属于正式沟通方法的范畴。（ × ）正式沟通方式包括书面报告、会议沟通和一对一的面谈沟通；非正式沟通方式包括走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议四、论述题1目标管理运用于绩效管理中的优缺点答：优点：从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不

26、需要像开发行为锚定评价法或行为观察量表法那么花力气，必要的信息通常由员工填写，由管理者批准或者修订。另一优点是，它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通。缺点：（1）确定目标并不是件容易的事；（2）目标管理法比较费时间；（3）与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突；（4）尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标要求的行为；（5）目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现；（6）绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础；（7）目标管理经常不

27、能被使用者接纳。2你认为绩效管理的目的是什么？答：绩效管理是通过在一特定的目标、标准和能力的宽架范围内，更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。他是为实现目标而达成共识的过程，是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法，由部门来管理实施的3你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些？答：绩效管理的步骤包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励。(1)绩效计划绩效计划阶段的主要任务是制定公司、部门和个人目标，并进行深入沟通，使之建立共识。绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划

28、过程中，需要注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。 (2)绩效辅导绩效辅导阶段的主要任务是观察与记录绩效信息，进行中期评估与调整。并适时进行辅导与反馈。具体来说，绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。 (3)绩效评估绩效评估阶段的主要任务是进行个人绩效评估和组织绩效评估，并对评估结果进行沟通，达到共识。具体来说，绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在

29、一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。 (4)绩效激励第四个阶段的主要任务是根据绩效结果，进行薪酬福利的调整、职务的调整，以及根据绩效差距制定培训发展计划，同时确定出下一阶段的绩效改进计划。具体来说，绩效激励是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升和发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。4论述绩效管理的战略地位答：绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的

30、道路上。 一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？ 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。 绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战

31、略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力5谈谈你对综合平衡计分卡的认识？答：综合平衡计分卡则是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。为了实现这个目的，综合平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，而不是单纯的控制系统。综合平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或操作性的评价系统，而是一个战略管理系统。其核心主要体现与1）对战略的具体化；2）战略目标和评价方法的宣讲；3）战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接；4）加强战略反馈和学习。6

32、谈谈你对360度绩效评估的认识答：360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。7谈谈你对关键绩效指标的认识。答：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标

33、是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。五、案例分析案例一：天宏公司的绩效管理体系2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？ 天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程”西煤东运”煤炭铁路基建与施工，在20

34、00年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点： 特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度

35、和季度两种）。 特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。一参见附表一和附表二。 特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。 特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一：中层管理人员考核要素与权重（表略）附表二：具体考核标准量表（表略） 人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作

36、，据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成暴，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度

37、的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。 听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况j因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说

38、话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。 1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同耐我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们

39、工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现”工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？ 财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标

40、准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中”专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，

41、现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ 听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。问题：1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？公司背景： 天宏铁

42、路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出”网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。 天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式一国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了”当年铺通当年运输”的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。

43、答案提示：（该题可将五个问题合并为统一讨论案例中天宏公司绩效管理存在的问题及改进建议做答）天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级乂员的积极性，对公司进行多层次的改革。这一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革总是曲折的，公司面对的绩效管理体系向题便是前进道路上的曲折：一、绩效管理目标不明确：首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管目标要与公司战略目标、企业文化、企业的发展阶段等保持高度一致。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。二、人力资源部的工作重点不当：人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情

44、况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上，然而，案例中，人力资源部几乎所有精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。而没有进行有重大意义的工作分析的工作。三、考评人员有很大局限性：1、民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其从然有太多的成见，偏见，不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使头部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义。2、考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力資源部为公司领导的培训也做得不好。3、考评人员的选择盲目。应根据考评内容、评价目的、评价对象

45、内容与考评人员的关系来选择。4、采用360度评价法，却没注意不同评价主体对不同部门的权重应不同。四、考评内容不合理：1、考评内容超出了绩效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联糸，反而减少了绩效部分的权重。2、考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同。3、评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈。4、评价指标应尽量量化，特别是工作业绩方面，天宏公司的评价系统却不是。案例二：张总（以下简称张）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效

46、目标，因此接下来这几夭我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有杨路（以下简称杨）：13个。张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。匕比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想

47、以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？杨：我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。张：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的大客户管理规范做出来？杨：如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。张：好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月低最后定稿，你看有问题吗？杨：目前没问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但

48、你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+1>2，你说呢？杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可从采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。 张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。 杨：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取走9月初的时候能够按照项目小组

49、的方式运作。 另外我觉得客户愈来愈多，尔须有相应的管理手段跟随上，比如说建立客户数据库。 张：关于建立数招库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？ 杨：我认为，这套数括库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具，因此业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需

50、要。 张：你说得对，就按照你们的想法去做巴，企划部会拿违整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。 杨：好，我们会全力配合。 张：那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？根据案例和以下提供的杨路的工作要项设计杨路大客户经理的绩效计划表。职位名称：大客户部经理工作职责： 1、部门员工的人事安排 2、员工的奖金核发 3、发展客户，提高销售额 4、做好产品和销售情况的反馈 5、健立和健全本部门管理制度 6、控制成本 7、提高对客服务技术 8、做好与其他相关部门的协调工作 9、培训员工，提高业务能力工作要项： 1、人员的安排；2、发展客户，提高销售额；3、提高对客服务技术

51、；4、完善管理制度答案提示：绩效目标计划表 受约人：杨路 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理绩效期间：2003年8月1日至2004年1月31日工作要项主要产出完成期限绩效目标评估来源所占权重完善管理制度修订后的大客户管理规范2003年8月底修订大客户管理规范大客户管理的责任明确；大客户管理的流程清晰大客户的需要在管理规范中得到体现；主管评估20%人员的安排新的团队组织结构2003年9月15日能够以小组的形式面对大客户；团队成员的优势能够进行互补和发挥；主管评估下属评估10%发展客户，提高销售额大客户的数量；销售额；客户保持率2004年1月底大客户数量达到30个；销售额过2.5亿元；客户

52、保持率不低于80%；销售记录50%提高对客服务技术大客户数据库2003年12月底建立大客户数据库大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；该数据库具有与整个公司管理系统的接口；保证数据安全；使用便捷；具有深入的统计分析功能模块；主管评估20%案例三： 某冰箱厂隶属于某大型家电集团，年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得

53、营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。 冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是厂部接受外部咨询公司的

54、建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略的规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下： 1企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室。负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。 2由厂长与各主要部门负责人规划本企业年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。 3将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时月度报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标