东浩集团战略方案报告提纲

1、东浩集团战略报告提纲一集团（草稿）1.集团战略1. 11.21.31.42.2-1使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是 什么？战略集团要为其股东提供怎样的价值？集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业 务组合是什么？为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？未来三年战略目标 集团不同业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？未 来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？未来三年里，集团为实现其自身 的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？ 集团的人员发展上应达到怎样的目标？业务策略集团核心业务的客户、地域和价值

2、链定位分别是什么？集团在不同的业务领域要 为其客户带来怎样的价值？集团不同业务领域采取何种竞争方式？不同业务领域的 竞争优势在哪？不同的业务领域将采取何种扩张方式？未来三年里，各业务在运 营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？集团战略产生的依据判断潜在市场机会及各行业的吸引力集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可 能面临哪些新行业机会？（来自集团的宏观环境分析，见附录一）集团目前运作 的行业及潜在进入的新行业的市场吸引力有多大？（来自各子公司的微观行业环境 分析，见附录一）根据市场吸引力对各行业进行分类，哪些行业吸引力很高？哪些 一般、哪些行业 缺乏吸引力？集团各业务的相对竞争力

3、集团各业务的市场表现与主要竞争对手的差距在哪里？弥补这些差 距的难易程度 怎样？优势在哪里？竞争对手获取这些优势的难易程度如何？（来自 集团内部能力分析和外部竞争对手分析，见附录一、二）集团的内部能力和资源 与各行业竞争的关键成功因素比较，差距有多大？获取这 些能力的难易程度如何？ （来自集团内部能力分析，见附录二）根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考？哪些地方由于最佳实践的特 定条件和坏境而不具可比性？（来自集团内部能力分析和外部最佳实践分析，见附 录一、二）综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？23推荐的集团核心业务组合考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方

4、向，备选的核心业务组合都有哪些可 能?对其各自的优缺点考虑是什么？针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有 可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？业务，集团需要投入的资源有哪些？可获取的资源有哪些？投集团的操作模式如何？退出成本有多大？各种不同备选业务组 利润、现金流和投资回报的情况怎样？从长期而言，哪一种能根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？需要资源倾 斜大力发展的业务有哪些？需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些？需要 逐渐 退出的业务有哪些？ 对于要发展的（新） 资以及成本多大？ 对于要退出的业务， 合方案的预期收入、从最大

5、程度上为集团带来经济利益？对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？2. 4集团在各业务领域的定位和增长方式针对集团的能力定位和各业务的市场需求情况，各业务领域对所服务的客户类型定 位原则怎样？对提供服务的地域范围定位有何原则？根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位 有何原则？3集团资本运作31集团投资策略集团未来将形成怎样的投资理念？ 集团未来将形成怎样的投资格局？-集团未来将具备哪些投资能力？例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投 资等 不同投资类型-不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？-不同投资类型采取哪些不同的投资方式？（例如战略性投

6、资可选择自建、并 购、联 盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式）,选择的原则是什 么？集团将建立起怎样的投资标准体系？（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况 下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？32集团股权安排集团与上级之间的产权关系应如何设计？集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例？（哪些企业应当全资？哪些应当控 股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）-把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持 企业 和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）-明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望

7、的资本放 大比 例有多少？集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多 高）-根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例集团应采取何种途径实现子下属企业的产权多元化？-产权多元化有哪些途径？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等？-各种途径各具备哪些优劣势？-哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行？集团应采取怎样的控股模式？-通常的集团控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式？-各模式具有哪些优劣势？-哪些模式对东浩集团比较可行？33集团资源整合对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？对应业务重组，集团应如何重新分配

8、下属企业的资产，保证资源配置给优先发展 务？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展 业务资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？4集团治理、管控和组织设计4.1集团内部治理结构集团内部治理结构的组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置？需要增删 些机构？每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定？董事会采取的议事程序是什么？公司章程中哪些规则需要重新审定和修改？采取 何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么？新的办法是否满 足总经 理在责任框架下具有独立经营自由的标准？高管应有怎样的激励机制？以保证高管为股东创造最大价值？42集团管控模

9、式和组织建设集团将采取何种管控模式？-集团对子公司的管控模式有哪几种？各种管控模式适用何种情况？-不同管控模式中集团的角色定位是什么？集团需具备哪些功能，采取哪些主要 的控 制手段？-东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么？如何进行具体的控制？集团整体的组织架构如何？-新的集团战略对整体的组织提出哪些要求？-集团整体的组织设置有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类、 按业务、地域或客户？）-不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？-集团整体的组织设置原则是什么？具体方案怎样？集团总部的职能部门和下属企业 高管该如何设置和考核？-集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下

10、属企业提供必要的服务-集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？-如何对集团总部各职能部门和下属企业的高管进行绩效考核？集团文化建设-集团将建立什么样的共享企业价值？-集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）？-集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？-集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？43集团信息系统规划新的集团发展战略对信息系统提出哪些新的要求？集团的信息技术基础架构设计集团的信息技术应用架构设计集团的信息系统改进计划5.战略实施集团的战略未来将分几个阶段实现？每个阶段的业务重点是什么？每个阶段要实现哪些目标？进行哪些资源投入？每个阶段

11、的主要任务有哪些？每个业务有哪些重点任务需要完成？每个阶段的相关 职能领域有哪些任务、目标？包括业务、投资、组织、信息系统 等领域。附录一、外部环境分析集团的战略研究着重放在宏观环境上。就宏观环境中对集团带来机遇和挑战的因素重 点研究。例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整 机遇 等。对于集团及子公司运作的微观行业环境，可由下属子公司进行具体分析，集团汇总。 仁宏观环境分析宏观环境对集团各行业产生怎样的影响？-宏观经济坏境分析近十年来，中国/上海的GDP历史发展情况如何？未来五年/十年中，中国/上海的GDP发展趋势如何？按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地

12、区GDP勺发展会为其产业发展带 来怎 样的推动？ 一般具有怎样的里程规模？在中国/上海的GDP吉构中，各产业的规模比例怎样？其中第三产业发展趋势 怎 样？中国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样？其主要细分市场的规模及发展 趋势如何？近十年来，中国/上海的对外贸易历史发展情况如何？总体发展趋势如何？当前中国/上海国有资产总体结构如何？国内资本投资市场历史发展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？ 综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？-政治环境分析在“十五"规划中，国家/上海的发展重点是什么？对集团相关的行业发展有 何方 向性指示？体现出怎样的产业政策思路？在国家“十六大

13、"所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意 义？对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？综合上述 政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？对集团业务发 展带来什么机会和启示？-技术环境分析影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术？国外在这些关键技术领域的发展状况如何，在未来五到十年内发展趋势及前景如何？中国在这些关键领域的发展状况如何，未来趋势如何，这将为集团带来怎样的影响？-社会文化环境分析中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？随着中国 /上海国际化的步伐加快，

14、消费/商业文化的变化趋势如何？这些变化的产生将对集团未来的 业务发展带来怎样的机会/启示？特定事件对集团各行业将产生怎样的影响？带来什么机 遇？-加入WTO加入WTC后，对中国/上海的宏观经济环境影响如何？加入WTC后相关的法律及政策将产生怎样的调整？对集团有哪些有利和不利的影响？加入WK给对外贸易带来的影响如何？对服务贸易带来的影响如何？加入WTC后为哪些行业带来了机遇？-举办20W年世博会2010年世博会的举办，对上海的GDP带来怎样的推动？2010年世博会的举办，对外贸易带来怎样的推动？2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？2010年世博会的举办，可能产生怎样的行业机会？集团可

15、以从中获得怎样的机 遇？-国有资产战略性调整国家相关部委的结构调整具体方式怎样？体现出怎样的产业发展思路和政策导 向？当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？国有资产战略调整目前进展情况如何？未来工作重点及发展趋势怎样？上海面 临国有资产战略调整的行业及企业有哪些？这为集团发展自身业务提 供了怎样 的机遇？根据对宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提 出目前行业中存在的主要机遇和可能的新行业发展机会。2,集团运作和未来可能进入的行业分析（汇总子公司行业分析的结论）东浩集团选择哪些行业进行分析？-东浩集团目前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出

16、口贸易-东浩集团可能进入哪些行业：传媒、旅游、金融各行业吸引力分析需求-各行业所处的市场规模如何？其未来五年到十年的预期增长情况如何？有哪些 驱动因素？-各行业的特征如何？其所处在行业生命周期的什么位置？该行业未来发展空间 何？是否有潜在空白市场的开拓机会？-各行业市场竞争激烈程度如何？竞争者集聚程度如何？程度-各行业是否存在进入壁垒？对新进入者存在什么障碍？相对应能力获取的难易 如何？-各行业盈利水平如何？投资回报状况如何？所需资金投入状况如何？-各行业有哪些 关键成功要素？附录二、内部能力分析仁重新审视集团战略集团目前的使命和战略目标是什么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和 未来的

17、发展趋势？集团目前的主营业务范围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过 于 单一？集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？集团目前是否具 备核心能力？审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。2集团运营状况评估集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力 如何？集团的资本运用效率如何？集团的偿债能力如何？集团的实业投资状况如 何？集团目前的投资主要在哪些下属企业？分布情况如 何？每个下属企业过去的投 资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的 回报？除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有怎

18、样的回报？集团下属子 公司的业务发展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否 建立了相应的市场地位？集团下属各子公司的财务表现怎么样？例如总的收入、利 润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？总结集团下属各子公司对 集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现 金流贡献、其它贡献。明确 各子公司在集团中的地位。3集团治理、管控和组织能力评估集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间 的产权关系是否清晰、主体是否明确？集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股 东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是否合理、

19、产生原因是哪些？集团目前的 内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员 会？是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样？总经理的选拔办法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形 成了科学的制衡 机制？集团目前对下属公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集团是否对不同的 企业采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集权和分权的尺度？集团 目前采取的主要控制手段有哪些？例如股权控制、人事控制、财务控制、审 计控制 等？这些手段是否运用得当？集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定 义 各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟 通？ 集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职