中石油、中石化两大企业集团成品油销售渠道建设

1、第一章 两大企业成品油销售渠道的现状、管理模式和竞争力分析一、销售渠道现状两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公 司划转过来构成的， 其组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、 市、县 三级销售网络结构， 每一级都有一套管理机构； 同时每一级石油公司都配有储油 设施。在业务流程方面， 在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各 省石油销售公司配臵资源计划， 各省石油公司在给各地市公司配臵资源各地市销 售公司承担起具体批发、 零售销售任务。 而在非主要领域也就是原来形成两大公 司时不属于所属市场领域的地方， 由于属于新近市场， 在当地的销售力量比较薄 弱，所以

2、资源计划配臵相对比较灵活。两大企业集团的基本组织结构图为： 现两大企业集团成品油销售方式为批发服务和零售服务。 在传统的计划经济 体制，销售观念为：“重批发、轻零售”。这是由于在当时的情况下，市场统一配 臵，不存在市场销售问题， 并且成品油需求是以企业需求为主， 从而企业的找眼 点为批发这类见效快， 简便的销售方式。 自从市场逐渐放开， 成品油销售市场逐 渐深入化，激烈化。各种系统外的加油站逐渐增多， 由于它们贴近市场和消费者， 对消费者需求能够作出迅速反应， 而批发业务由于属于中间环节， 真正的消费者 信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使得信息失真，并不能准确把 握市场情况。此外，

3、随着国民经济的快速增长，汽车的总量的迅猛增加，成品油 零售量比重日益增加，已经超过了成品油批发量，以江西省为例， 1989 年 成品 油批发量占总量的 90%多，1996 年，成品油批发量占总量的 60%。2001年为 36% （江西省石油公司历年统计数据） ，在这种情况下，石油、石化两大企业集团销 售工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。 而由于两大企业集团在 国外跨国石油公司未进来之前， 再加上国家对支柱产业的保护， 其有实力和机会 进行零售领域扩张，斥巨资采取收购、联营、新建、划转加油站等多种方式快速 抢占市场，提高市场占有率和覆盖面，增强零售实力。中国石油经过几年的发展，到

4、2000 年底目前拥有 11350座加油站（自有自 营 4683 座，与第三方合资 3600 座，特许经营 3067 座），其中东北、西北区内拥 有 8000 座，华东、华北、西南辖区外拥有 4000 座，成品油年零售量超过 1500 万吨。中国石化近几年投入 350 多亿元收购、改造、新建加油站和油库， 2000 年 底，使加油站总数从 8000 余座增加到 25493 座（自有及合资 20259座，特许经 营业员 5234座），主要市场（主要指华东、 华北、西南）零售占有率从不足 20 提高到 65。但是据统计，中国目前拥有大大小小加油站近 9 万座，全国只有 33%的加油 站控制在两大集

5、团手中。二、管理模式两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似职能的机 构承担起批发销售任务， 所承担的职责是向各工厂和系统外的加油站进行大额销 售。另外存在一个加油站管理机构对零售站进行管理。两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加 油站为核心，辅之以各种性质的加油站，而在非主要市场领域则由于市场情况， 以联营，特许等为主。现对中石油的加油站的经营模式做一分析：1、资（租赁）加油站 全资（租赁）加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理方式。 自营方式是普遍采用的管理方式。该方式管理中心在二级公司即地市级公 司，由二级公司按照股份公司的规定， 负责加油站

6、运营、 油品配送、 价格、安全、 人事、财务、资产等方面的工作。加油站站长主要负责销量、服务、安全管理等 工作。自营方式初步体现了专业化管理的思路， 但还需要调整经营机制， 采取有 力的促销手段参与竞争。内部承包是区内销售企业对年销量 500 吨以下的农村加油站采取的做法， 区 外销售企业对部分销售量较大的加油站也实行了这种办法。 内部承包是由公司在 册职工对加油站销量进行承包， 承包人的收与销量挂钩， 承包人不承担利润指标。 油品由二级公司统一配送、 统一定价，加油站的折旧、 更新改造以及保险费用由 公司承担。其他费用实行定额报帐制，超定额部分由承包人承担。反承包方式也称为资产委托管理方式，

7、是将加油站委托系统外人员代为管 理，一般委托管理人是加油站的原资产所有者， 对站内外环境较熟悉。 这种方式 在区外销售企业采用得较多， 区内销售企业没有采用这种方式。 反承包方式又可 分为我方支付管理费用及承包人向我方缴纳承包费两种方式。我方支付管理费用的方式：对承包加油站实行“统一管理、承包经营、合同 制约、风险抵押、甲方监督、严考硬兑”的经营方针。这种方式的销售统计、价 格、财务报表、费用核算、纳税、油品配送与自有站一样由我方管理，资金管理 实行收支两条线。 我方委派管理人员， 参与经营并对经营行为进行监督。 承包人 承包销售量， 负责加油站的日常管理， 可以决定加油站的用工数量和工资。

8、加油 站诸如水电费、人员工资、办公费用、促销费用等可控费用由承包人负责承担。 当加油站达到约定的目标销量时，我方按每升提取一定金额的劳务费给承包人。 达不到目标销量时， 相应调低劳务费。 湖北南顺中油公司按照这种方法成功运作 了两座加油站。承包人向我方缴纳承包费方式： 承包人向我方支付承包费， 一般按照 6 年收 回加油站投资的方式确定承包费用， 承包人须缴纳抵押金， 同时付清一个季度的 承包费，以后按季支付租金。 经营期内承包方必须保持租赁物正常完好， 日常维 修费及经营费和纳锐由承包方承担。 承包方在经营期内可以使用 “中国石油” 品 牌，可以以我方名义进行经营。承包人在同等价格的情况下，

9、向我方采购油品。 这种承包方式投资回报虽能达到要求， 但不能保证经营我们的油， 经营业绩也无 法体现。而且由于承包期间允许对方以“中国石油”名义进行经营，潜在的风险 很大。2、控股加油站控股加油站的经营有我方承包经营、 双方合作经营、对方承包经营三种方式。 我方承包经营是指导合作对方只拿固定回报， 不参与加油站经营， 加油站运 营、油品配送、价格、人员等完全由我方负责的方式。我们可根据市场行情，及 时调整销售策略。承包期内确保加油站全部销售“中国石油”的油品。双方合作经营是指加油站受董事会领导， 双方共同委派加油站经营管理人员 的方式。加油站运营、财务、人事、资产、安全由合作双方共同负责，但价

10、格、 配送由我方二级公司按照全资方式进行管理。对方承包经营是指由加油站合作方承包经营的方式， 与全资加油站中的反承 包模式类似，也有两形式：一是我方拿固定回报，由对方经营；二是双方核定加 油站的销量和吨油费用，由对方经营，年底按股比分红。加油站在运营、财务、 人事、资产、价格、安全等六个方面拥有自主权，配送由我二级公司按照全资自 营方式管理。3、参股加油站参股加油站主要是采取对方承包经营和管理，我方拿固定回报的方式。我方 不定期对其油品质量、服务、外部形象等进行抽检，对违反规定、有损“中国石 油”形象的加油站将根据不同情况采取警告、扣抵押金、减少资源，直到解除合 同并摘掉“中国石油”标识。少部

11、分加油站采取双方合作，我方向加渍站委派管 理人员参与经营的方式。4、经营加油站对特许经营加油站采取的方式是签订特许经营合同，按“中国石油”统一规 范要求包装，由对方负责加油站的人、财、物管理，对特许经营加油站我们不定 期进行抽查，抽查重要内容是油品质量、加油站安全、服务等。三、石油公司上下游投资结构分析中国石油股份有限公司的投资主要倾向于上游勘探开发，而中下游投资比例稍小；中国石化股份有限公司中下游投资比例高于上游比例，投资倾向于中下游业务。目前之所以出现这样的投资结构特点， 主要与两大石油公司重组前的核心 产业有关。上市之后，这两个股份公司的产业结构仍然带有浓厚的重组之前各自 核心业务的色彩

12、，因此投资结构有明显的倾向性。那么，国际石油公司上游和下游的经营规模各占多大比重呢？从表 1可以 看出8个大石油公司原油生产能力和炼油、油品销售网规模间的比例关系。表119971998年8大石油公司上下游经营结构1单位：公司原油生产炼油油品销售网站英荷壳牌62100162埃克森50100150BP阿莫科57100157莫比尔50100150道达尔/菲纳59100159雪佛龙49100149德士古52100152Repsol / YPF64100164平均56100156表1中各公司的炼油规模均以100计。各公司所拥有的炼油生产能力都大于 其上游的原油生产规模，而所经营的控股成品油直销网规模又大

13、于其炼油生产能 力。三者生产经营规模的大体上比例为：油田：炼油：销售网点二1 : 1.8: 2. 5也就是说，销售网点不仅要保证自己炼厂生产的产品得以优先销售， 而且多 余的销售能力可以有选择地转销有利可图的别家产品 , 销售的经营范围要比炼厂 更宽一些。销售网点要与油田、 炼油保持这样的比例具有其相当的合理性， 这是从上市 公司的整体效益的角度考虑的， 我们考虑销售渠道的时候首先要从公司整体利益 的角度来考虑其合理性。中国石油、石化两大集团公司既经营上游的原油生产， 又经营下游的炼油与销售， 进入国际资本市场后， 公司的整体盈利状况更受到社 会的广泛关注， 随着对国际石油市场的依赖的加深，

14、与国际市场进入同呼吸的阶 段。如果销售渠道不能和油田与炼油保持合理的比例， 将会导致利润变化大、 极 其不稳定，从而产生高风险，这会使股票持有者信心不足，公司市值下降，在对 外融资等方面出现诸多不利因素。 因此，上市公司致力于销售渠道本身的盈利和 竞争力的增强的同时， 更要使公司保持整体盈利水平的相对稳定和加强抗风险能 力。从国际油价起落对国外各大石油公司原油生产、 炼油及石油化工盈利的影响， 可以了解到大致保持上述销售网点和油田与炼油的比例它们是如何使公司的整 体盈利保持相对稳定的。 历年来油价上涨时， 国外大型公司上游盈利整体平均盈 利，而销售网点与炼油的盈利则低于整体平均盈利；反之，当油

15、价下跌时，上游 盈利低于整体平均盈利， 而下游的油品销售则高于典型盈利线。 既经营上游也经 营下游的石油公司，其整体盈利则可以保持比较平稳的状态， 从而降低经营风险， 增强股东的信心， 灵活融资能力， 这对于上市公司是十分有利的， 也是国际石油 公司力求向上下游一体化发展的根本原因。中国石化集团公司原油产量与原油加工量的比例小于国外石油公司， 反映在 产业结构上就是中下游生产规模偏大， 上游生产规模偏小。 由于上游偏小， 不具 有生产规模上的优势，中国石化的原油自给量不能满足中下游炼化加工的需要， 不能满足销售渠道对成品油供应量的需求。 而中国石油目前的产业结构， 与国外 石油公司相比， 上游

16、规模十分明显和突出， 而中下游规模较小， 这既是中国石油 的资源优势， 也是中国石油易受原油价格波动冲击的地方。 总之， 两大企业集团 的销售网点和油田、炼化的比例不太合理，不能达到总量的物流的均衡。从全国的销售网点、 油田、炼化的分布结构来看， 由于两大企业集团的形成 是以南北为界形成的， 中石化集团是以炼化为主， 南方的销售网点大都归为其所 有，而中石油集团以油田为主， 北方的销售网点归其所有。 这在原有体制下是可 行的，但在日益市场化的经济环境下，这样的结构一方面不能体现上、中、下幼 一体化的优势，一方面却使得供应的运输成本、仓储成本等物流成本大量增加。 物流均衡的改善将是销售渠道改善今

17、后一个重点，以下会详细讲述。四、我国成品油销售渠道与外资石油公司在分销管理服务上的差距1. 成品油销售企业的流通组织和经营方式相对落后1985 年前，我国石油销售单位归属原商业部石油局管理；之后省市石油公 司划归各地方，脱离了原商业系统的行业管理，逐步成为相对独立的流通行业。 随着中国市场经济的发展， 国家计划性商品逐年减少， 国内商品流通业发生了很 大变化，但石油的流通却由于众所周知的原因变化不大。 1992 年，我国决定对 外试验性开放商品流通市场特别是零售行业， 自那时起， 国际上一些著名零售企 业开始进入我国，使国内其他商品零售业较早地体验了与世界先进水平对手的竞 争，并引入了国际上先

18、进的流通理论和经营方式， 而成品油销售企业仍处在相对 封闭的状态。 据国内一位商业经济专家评价， 目前国内成品油零售业的经营管理 水平只相当于国内其他商品零售业 80 年代的水平。相比之下，国外成品油销售 行业已广泛采用了连锁经营、 配送制等现代化的流通组织形式和经营方式， 成品 油零售和配送采用了专业化、 标准化的分工和集约化、 规模化的经营管理， 流通 环节减少， 流通费用大大降低。 加油站的经营业务不再仅限于油品销售， 已经扩 大到了便利店、汽车维护、餐饮、超市等服务领域，加油站的效益有一半左右来 自油品以外的服务性项目的经营收入。2. 销售网络组织化程度低，流转环节多，流通费用高 正如

19、上所述，目前，国内国有成品油销售网络的组织结构基本上还是计划经 济体制时期形成的省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同 时每一级石油公司都配有储油设施， 由于布局不合理， 组织化程度低， 规模效益 难以发挥； 加油站经营还没有形成规模优势， 专业化管理尚在起步阶段。 这种销 售管理体制和储运设施、 零售网络的缺点是管理层次多， 商品流通环节多， 效率 低，费用高。而国外发达国家加油站广泛采用连锁经营方式，组织化程度高；在 管理上采用现代的经营理念和专业化、 标准化、信息化管理； 特许加油站均有一 套标准化的经营模式， 石油公司向特许加油站收取的费用不仅仅是汽、 柴油等产 品的进

20、销差价，还包括具有获利能力的公司品牌和经营模式等无形资产的许可或 使用费；油品配送普遍采用的是共同配送或集中配送方式， 配送中心的储运设施 利用率高，费用低。例如，日本一石油公司的配送中心， 年配送量达 120 万千升， 其油库的容量仅为 6.3 万立方米，年周转近 20 次。以上情况导致的问题是中国成品油的年销售量在 6000 万吨左右，拥有油库 约 3000 座，是美国油库数的 2.3 倍；加油站平均单站油品销售量不到 700 吨， 只是美国的 1/10 ，而按目前的水平，一个加油站年加油量在 1000 吨左右才能维 持经营；美国目前一个加油站可为 5000 辆汽车服务，而中国一个加油站平

21、均只 为 800 辆汽车服务， 并且中国加油站的净利润还远低于国外， 壳牌公司加油站每 吨油的净利润为 400 元，而中石化（中石油也差不多）只有 100元左右。3. 经营管理手段科技含量低 目前，国内成品油销售企业管理部门和业务经营部门的作业方式基本上仍采 用传统的方法， 处在手工作业和计算机技术混合并用时期， 多数企业的计算机仍 停留静态数据统计和文字处理等局部应用上，与各级销售管理机构、储运设施、 零售网点之间的管理信息系统网络还没有建立起来， 尚未进入利用计算机进行动 态管理和自动化控制阶段。因此，企业间的业务往来信息传递慢、效率低，准确 性不高。成品油销售企业的采购、订货、运输等业务

22、活动主要采用排产会、订货 会、资源衔接会的方式或企业自己上门联系的方式， 其结果必然是费用高， 效率 低。而国外成品油销售企业已广泛采用与连锁经营配套的计算机技术、 网络技术 和数据技术， 进入了自动化信息和智能化信息的集成阶段。 商流、物流、资金流、 信息流一体化的动态管理信息系统（MIS）已成为企业决策和经营活动的一种主 要工具，销售时点管理系统（POS、电子订货系统（EOS、自动补货系统（ECR、 电子数据交换（EDI）、电子转账系统（EFT）、客户关系管理（CRM、决策信息系 统（SIS）、增值网络（VAN、国际互联网等现代化的信息管理技术已在销售企业 的管理信息系统中广泛采用。 这些

23、技术的采用， 节省了大量的人力， 大大提高了 工作效率， 使销售企业的经营环境、 交易方式都发生了革命性的变化， 对降低流 通费用，提高企业管理水平和效益，增强企业的市场竞争能力起着重要的作用。 例如，日本连锁经营体系的配送辐射半径可达 400公里，这在传统的信息传递方 式下是根本无法想象的。 目前国外大石油公司的销售业务， 从向供应商询价、 定 货到产品入库都通过电子数据交换方式完成， 销售部门向供应商发出订单时， 计 算机管理系统就会同时在运输部门、 仓储部门、财务部门等自动生成单据和凭证，并完成相应的工作， 过去部门间的重复工作没有了， 都交给计算机去完成， 大大 地提高了劳动效率。4.

24、 知识更新慢，竞争意识差，用工机制和分配机制不合理 由于长期处在计划经济体制下， 我国成品油销售企业习惯于独家经营， 养成 了懒散的工作作风和官商作风， 工作缺乏主动性和竞争意识， 不注重现代化流通 理论的学习和培训， 管理思想和经营理念停滞不前， 对现代化的经营方式缺乏深 入的了解。例如，有些地方在采用特许经营方式时，由于没有正确理解其实质， 使这种经营方式的应用走入了误区， 企业不仅收不到特许者应收的费用 （加盟费、 特许权使用费、保证金和广告费）外，反而向受许者支付装修费用，造成了企业 无形资产、资金和效益的流失。现行劳动用工制度和分配制度的不合理， 使我国成品油销售企业缺乏竞争和 激励

25、机制，出现了高素质人才不愿意来， 来了留不住， 而企业人员超编又难以分 流的情况。相比之下，外资石油公司在国内设立的办事机构、加油站，采用具有 竞争机制和激励机制的用工和分配制度，因此可聘用到高素质（不一定是高学 历）、具有敬业精神的员工。我国加入 WTO后，成品油销售企业在人才方面的问 题将日益凸现。 据了解，有些城市的外资加油站已在物色两大集团销售企业的加 油站长。如果两大集团销售企业的用人制度和分配机制依然保持现状， 这几年培 训出的加油站站长中的一些优秀人才， 今后就有可能被外国石油公司挖走， 成为 外资加油站的站长。5. 竞争策略比较传统，缺乏灵活性和长远眼光 由于两大集团销售企业都

26、是计划经济时期形成的国家专业公司， 加上两大集 团自然形成的“南北区划” ，双方都比较善于卖方市场下的经营，不善于多方参 与、买方市场下的经营。因此，在竞争中双方都把对方作为敌手，缺乏合作，竞 争的观念和方法绝对化和情感化， 缺乏灵活性和长远眼光。 现代企业竞争观念认 为，任何经济集团之间的竞争与合作都是相对的， 不是绝对的， 它受时间和条件 的制约，竞争与合作的选择最终取决于双方是否可以以更低的成本获得更大的市 场和更大的经济利益。 企业不应单纯追求市场份额， 而应着眼于利润份额。 随着 经济全球化进程的加快， 竞合策略已越来越多地运用到企业经营中， 表现为一个 国家的同行业间区域合作（例如

27、 1998 年美国壳牌公司和德士古公司以 56：44 合资成立的 Equilon 企业集团）和国与国之间同行业的区域合作 （例如意大利埃 尼公司和俄罗斯天然气公司对等合资建立的埃尼俄罗斯天然气公司） 。这种合作的目的就是要获得更多的利润通过以上分析，我们看到了我国石油、石化成品油销售企业同外资石油公司 的差距和面临的竞争态势，这些差距都是今后影响销售企业竞争力的重要因素， 也是今后销售企业需要进行改革的主要方面。 我们在看到差距的同时也应看到自 身的优势，那就是石油、石化销售企业有经过几十年积累形成的、 基本保持完整 的销售网络，我们各地的成品油销售企业与当地的管理部门及许多传统的用油大 户保

28、有良好关系等这些“人和”优势。中国石油市场还有“地利”，中国市场的特殊性和复杂性远远大于欧美市场。在我国不同地区之间、大城市和小城市之间、 城乡之间都存在着巨大的差别，也就是说外国公司需要面对更复杂的竞争环境， 市场将被细分为多个区块，善于市场定位的外国公司首先只会优先考虑利润较大 的地区市场，如沿海和部分内地大城市。而在物流管理上，从两大企业集团是油 库、车队到加油站整个供应链的单一的所有者， 没有分割的利益，容易实施整体 油品配送。两大集团销售企业应该充分利用我国加入世界贸易组织前和加入后的 保护期，尽快缩短与外资石油公司的差距。第二章 国外成品油销售渠道模式随着我国加入WTC后，中国国内

29、成品油市场面临与国际市场全面接轨，将日益多元竞争化和市场化。 而成品油销售特别是零售常被称作是石油石化行业的软 肋。，中国国有石油公司在油品销售市场的经营理念、营销方式和技术水平上将 与国际石油公司全方位碰撞。 如何在较短的过渡期内提高竞争力， 打造具有竞争 优势和“黄金终端”，是中国石油和石化两大集团在销售领域面临的严峻考验。 国外成品油市场由于经过多年的发展， 已经形成了成熟而规范的经营模式， 其分 销经营管理模式有许多值得我们借鉴的地方。一、美国成品油销售渠道管理模式美国是全球汽车人均拥有量最高的国家，同时也是成品油消费量最大的国 家。 1998年美国成品油消费量 1.1 万亿升/ 年，

30、约合 7.5 亿吨/年，超过拉丁美 洲、东欧、中东和非洲的总和。其中车用油消费量5900亿升/ 年，约合 4亿吨/年，占油品总消费量的 53%。1、美国的油品供应链美国的成品油来自全美 159 个炼厂，另外还有 16%的进口。成品油出厂后被 送至 1300 个油库，再从油库运送到零售或商业部门。国际大石油公司拥有一些 运油车队，可运送 36%的油品到下属加油站，另有 64%的油品由众多独立运营商 运送至不同的加油站。最后通过全美约 17.4 万个加油站进行终端销售。2、油品的价格构成成品油价格中的 44%为原油价格；其次是税，占 30%；炼油厂的成本和利润 约占 20%；最后才是分销商和零售商

31、的成本和利润， 这部分仅为 7%。因此减少流 通环节，提高运营效率是下游销售终端生存与发展的关键。3、美国加油站的零售特点美国加油站除销售油品外， 一般还经营其他业务， 以吸收更多的车主在加油 站停留并消费，增加加油站的利润。常见的多种经营形式包括便利店、快餐、汽 车维护保养等等。在美国， 95%的加油站都有便利店。虽然油品的销售额约占加 油站销售总额的 55%，但是油品销售利润仅占加油站利润总额的 46%，其他利润 均来自于便利店及快餐等经营。 加油站与便利店的结合使加油站更有生机， 这已 经成为一种互相促进的成功经营方式4、加油站的技术应用美国加油站的技术含量很高，80%以上的加油站安装有

32、 POS机（point of sale ，即销售时点管理系统）和液位仪等设备，其中 70%以上的加油站安装了维 德路特公司的液位仪和管理来监测油灌。 运用网络管理加油站的进销调存， 使运 营效率大提高，并减少了油品损失。高技术的应用使美国出现了很多无人加油站， 大约有 85%的加油站采用了自助式加油和结算， 而油品配送完全通过液位仪进行 远程管理。5、油品配送美国油品流通领域的很多油库、 运油车队及加油站分属不同的所有者， 因而 下游油品配送决策有很大不同。其中有近 35%的公司注重对整个供应链的优化， Exxon Mobil、Shell、BP等全球化国际大石油公司，更是如此。因为它们知道，

33、精确地管理油品配送， 可以得到竞争优势。 为此，它们实施油品网络化合理配送， 在合理设臵油库的基础上， 借助先进的技术装备， 进行加油站库存监控、 配送预 测，乃至确定加油站最佳加油点， 大大提高了物流管理的精确性， 从而提高了加 油站的效率和利润。 在这方面， 许多大石油公司与油品零售管理服务公司实现了 强强联手。例如Shell、Exxon MobileB以及BP等多家石油公司与维德路特公 司签订长期合作伙伴协定， 由维德路特帮助它们的加油站采集实时数据。 通过带 有远程通讯功能的新一代液位仪，整个加油站网络可以连接到一个中心监控点， 那里的管理者采用电话统一计划、通讯卫星或与 Intern

34、et 连接，就可以随时采 集到各个加油站的库存信息。二、英国成品油市场销售渠道经营模式目前，世界油品零售系统可以分为 6 种经营模式。 第一种是大型超市经营的 加油站；第二种是大石油公司经营的加油站 （其中又包括公司自营、 公司所有但 由经销商经营两类）；第三种是由知名经销商经营的加油站；第四种是高速加油 站；第五种是自助式加油站； 第六种是独立经销商经营的加油站 （包括小型加油 站和不挂牌加油站等） 。近年来，英国不同主体经营的加油站数量变化情况见表2。在过去几年中，大石油公司的兼并重组导致经销商经营的加油站的销售量出 现下降，石油公司经营的加油站销售量呈上升趋势， 而大型超市经营的加油站所

35、 占市场份额迅速增长。大型超市加油站之所以能以较快速度发展，是由以下多种因素决定的：（1）油品零售商数量庞大；（2）加油站网络密集；（3）油品零售利润高昂；（4）油品 生产过剩；（5）输油管网和存储系统极为密集。1995 年以来，上述因素中只有前两个因素发生了重大的变化：即零售网络 和零售商数目大大减少了。 英国 9 大油品零售巨头现在合并为 6个，加油站的数 目也在迅速下降（见表 3）。 2000 年，道达尔菲纳与埃尔夫阿奎坦合并完成后， 这几大石油公司平均占有的零售市场份额接近11%而在1995年BP与美孚合并下游业务之前，该数字仅为约 7%。从石油公司合并的结果来看，在英国， 2000年

36、与 1995年相比，石油公司品 牌加油站的销售量增长了 50%，但单位销售成本却下降了，这本身反映了一个极 大的进步。英国的咨询公司 Petro Finance 分析指出， 19952000年的石油公 司合并，促使欧洲车用油品零售市场的成本降低了5%15%。但就零售成本结构而言，受到的影响却很小。 对于一个典型的欧洲油品市场而言， 成本结构中大约 50%是与加油站的地理位臵有关， 30%与该品牌加油站在在地区中的分布密度有 关，而只有 15%左右的成本是与该品牌在全球或较大区域（如欧洲）中的规模有 关。近年来，在欧洲零售成本的下降过程中， 英国的下降幅度最大。 但即使这样， 传统加油站成本的下

37、降也很有限。 因为大型超市加油站的成本比传统加油站平均 要低几乎 50%。因此，石油公司合并后，单纯从降低成本方面来改善经营，还不 足以获得大规模的利润增长。 大型超市加油站将对传统的石油公司品牌加油站构 成巨大挑战。此外，有两个因素可能会限制油品零售收入的增长。 一个因素是炼厂油品的 结构性过剩（特别是汽油过剩） ，以及配送系统的富余状况仍未有明显改善。只 有减少过剩的炼油能力方能使零售市场的供求平衡发生一些变化。另一个因素 是，尽管石油公司控制的加油站零售市场份额较大， 但它们仍然受制于大型超市 加油站推行的“油品零售价格标准战略” ，因为零售市场的油品价格是由大型超 市加油站制定的。1

38、、影响利润的关键因素与法国相比， 英国大型超市加油站运营商的集中度很高。 在法国，独立运营 商和分销商在大型超市加油站的市场份额中占据重要地位，而英国大型超市加油 站的游戏规则主要由一些大的运营商，如 Tescot Sai nsbury等制定。如果大型超市加油站运营商在决定油品零售价格时，继续与其他的运营商联盟，不去理会传统的加油站网络，那么，油品零售的利润就不会有明显提高。但 是，大型超市加油站运营商与传统的加油站运营商一样， 都需要考虑股东的利益。 不仅如此，由于目前英国大型超市进入加油站的运营商将集中主要精力实现现有 加油站系统的利润最大化，而不是去扩大他们的油品销售网络，增加市场份额和

39、 销售量。表2英国近年来不同主体经营的加油站数量22单位：座经营主体2001 年2000 年1999 年大石油公司80948420大经销商19542483超市运营商10361027小经销商258247其他无标牌经营主体868866867合计122011304313716表3英国加油站数量及单站销售量变化情况33单位：座年份总数自助加油 站自助加油站所 占比例（%公司品牌 加油站公司品牌加油站 所占比例（%单站年平均 销售量（吨）单站年平均 销售量 （万升）200112201908274.44560045.902951216200013043845772.51585644.90212199913

40、716996272.60601043.801539205199813758999972.70615644.7015882121997148241030269.50631742.6114731971996147481160078.70640543.4314771971995162441257477.41669341.2013231761994169711254973.94668839.4113181761993179691287371.64670737.3312931721992185491224966.04672836.2712561671991192471188661.76685135.60

41、12151621990194651104356.73684735.1812151621989197561083654.85679634.40117415622资源来源：2002 UK Retail Marketing Survey，Petroleum Review ，Mar.2002/9/63资料来源：2000 UK Retail Marketing Survey ， Petroleum Review ，Mar.2000 ； 2001UK Retail Marketing Survey ， Petroleum Review ， Mar.2001 ； 2002 UK Retail Marketi

42、ng Survey Petroleum Review ， Mar.2002注1997年加油站明显增长是由于统计首次包括了小型加油站和无标牌加油站2、未来获得收益的选择近年来石油公司的合并浪潮加剧了石油公司与油品经销商之间的竞争。尽管石油公司品牌加油站的成本下降了，但传统的加油站与超市加油站之间在成本上 仍存在着较大的差距。在激烈的竞争环境下，石油公司品牌加油站要保证获利所面临的选择十分有 限。一种选择是，集中力量从事非油品经营，以使资本支出和经营成本降低到最 小。但这样做又是矛盾和困难的。因为，增加非油品收入就需要加入在加油站的 投资，以及在加油站提供相对有竞争性的零售价格以吸引客户流。第二种

43、选择是，要降低资本支出和经营成本，就要重视委托油品经销商经营加油站，从长期看， 这部分加油站的成本呈下降趋势。 第三种选择是，发展全自动化的加油站，并辅 之以实施有竞争性的价格战略。但这种选择也并非是可以在维持目前经营状况下 解决问题的万全之策。3、市场展望2001年，英国油品零售量为3601万吨。加油站汽油销售量仍保持了 1992 年以来的下降趋势。加油站总数为12201座，保持了自1995年以来的下降趋势。 高标号无铅汽油加油站为2047座，较上年下降了 772座。加油站所设立的便利 店共有667个，比上年增长了 8个。LPG自助加气站的数目有明显的增加，2001 年达到了 340座，而2

44、000年仅为194座。根据Petro Finance的分析，英国加油站系统还将继续萎缩。到2005年，英国加油站的数量将下降到1.1万1.15万座，但整个市场的平衡并不会受到太 大的影响。总体来说，大型超市加油站的市场份额将表现为相对增长态势，其市场份额将占到28%29%柴油在油品零售市场消费中的比例将进一步增长。尽管目前英国加油站单站的平均销售量在提高，但单站平均利润的增长仍将受到限制。全球比较典型的加油站，即公司品牌加渍站的单利润预计仍将保持在 平均每年20万英镑左右。随着油品零售市场分销系统成本的下降，石油公司加 油站的资产回报将增长。但是，只有那些在非油品收入方面获得较大发展的石油 公

45、司才能获得较大的资产回报三、德国的成品油销售渠道经营模式上世纪 70 年代以来，由于成品油零售市场竞争日趋激烈，德国的加油站总 量一直处于下降的趋势，全德国加油站数量从 1970年的 4 万余座减少到目前的 1.63 万座。特别是近几年来，加油站效益普遍下滑，相当一部分处于亏损和维 持经营的状态。 大石油公司加油站的费用高， 为了维护品牌， 出现亏损后主要是 以炼油和其他业务所获赢利进行弥补。 其他中小加油站则要靠减少费用支出来保 持正常经营。据德国有关部门调查预计， 2002 年还会有约 4000 座加油站倒闭， 加油站将逐步向集团化、连锁化和多样化经营方向发展。1. 德国加油站联盟为维护行

46、业的自身利益， 德国的加油站自发组建了自己的行业协会德国 加油站联盟，目前德国约有 60的加油站加入了该协会。近几年来，还有相当 一部分洗车店、汽车维护中心也申请成为该协会会员。德国加油站联盟由会员大会选举产生理事会， 设理事长一名，副理事长两名， 理事会下设干事长及相关办事机构， 具体实施会员大会及理事会研究制定的工作 规划及决议。该协会的主要工作内容有以下几个方面：(1) 代表会员向政府反映有关情况，在法律、法规等方面提出各种建议。(2) 代表会员与各大石油公司打交道，并与石油公司签订业务框架性协议； 同时在欧盟范围内转达加油站的呼声。(3) 面向媒体，沟通消费者、媒体与加油站之间的关系，

47、保持会员良好的社 会影响。(4) 向会员提供各类信息资料及法律、法规咨询；并通过各种活动如信息交 流会、座谈会及出版报刊杂志等形式， 定期或不定期地向会员提供各种渠道收集 来的信息。(5) 负责行业信息及统计工作，向政府上报有关统计信息，并使会员从各类 统计数据中了解自己在本行业的竞争力及排名。2、加油站的经营形式 经过几十年的竞争发展， 德国的加油站经营形式也形成了多样化和多足鼎立 的局面。从总体讲，德国的加油站可分为石油公司经营的品牌加油站和独立经营 的社会加油站两大类。具体讲， 石油公司拥有的加油站又可大致分为以下五种形式， 当然， 有相当 一部分加油站并不是简单的一种形式，而是多种形式

48、相互交叉。(1) 自有自营型。石油公司对加油站拥有所有权，派出自己的雇员进行经营 管理。由于市场竞争日趋激烈，加之德国人工成本较高，经营费用高，因此，自 有自营型加油站的数量一直呈下降趋势，目前所占比例较小。(2) 自有他营型。石油公司将自己拥有产权的加油站，通过租赁方式，交由 他人经营， 石油公司每年收取一定的租金。 自有他营型的加油站拥有自主进货权 和定价权，石油公司是其主要的进货渠道，但非惟一渠道。同时，石油公司的定 价也仅是其制定销售价格的主要参考。目前此类加油站所占比例较大。(3) 特许经营型。社会加油站通过特许经营的方式，取得某一公司的特许经 营许可权，以某一石油公司的品牌进行经营

49、。(4) 代理经营型。 加油站的经营者只是代理公司卖油， 经营者只收入取佣金， 加油站的进货及价格由石油公司控制， 经营收归石油公司。 此种类型加油站的产 权可以是石油公司的， 也可以不是， 经营管理方式比较灵活， 且能够调动经营者 的积极性。目前，此类型的加油站数量呈上升趋势。(5) 他有自营型。石油公司租赁他人的加油站经营，这种方式数量较少，仅 是大石油公司在某些空白区域开拓市场的一种方式。社会上其他石油经营者有的是集团化或连锁化经营，有的是其他行业 ( 如洗 车店、位臵优越的仓储企业等 ) 向加油站零售业务的一种业务扩张，有的则是个 体独立经营。这些加油站在经营上有很大的灵活性，它们可以

50、从石油公司进货， 也可以通过其他渠道购进货源。德国石油市场每年有三分之一的成品油需要进 口，社会加油站可以在石油公司的油源和进口油之间进行选择。 在经营方面， 一 般社会加油站定价要比石油公司力口油站定价略低。 从近几年的发展来看， 德国 社会加油站出现了两种明显的趋势， 一是社会加油站组建连锁集团， 实施规模化 经营，以提高自己在市场中的竞争实力， 与石油公司抗衡； 二是社会加油站逐步 向便捷、多样化方向发展， 有的是先有加油站后增加洗车等辅助服务项目， 也有 的加油站是从洗车起家，逐步向加油站渗透。3、加油站的主要经营特点(1) 普遍以自助加油为主，辅助以完善的电子结算和监控系统 由于成品

51、油零售行业竞争激烈，人工成本昂贵，从上世纪70 年代开始，德国的加油站逐步推行了信用卡结算和自助加油， 以降低费用。 目前，德国境内的 加油站基本上实行了此种加油方式，每站、每班仅 13人。(2) 加油站经营步入微利阶段，赢利点逐渐向辅助服务业务转移 据介绍，目前德国境内成品油零售环节税赋较重。以汽油为例，按每升油2.02德国马克（DM）测算，其中企业进货成本为0.5DM,政府征收矿物油税1.16DM（占油价的70%），增值税0.28DM,企业仅获毛利0.08DM,占油价的3.96 %。 按照德国政府通过的一项新法案，从 2002年起，对每升油品开征 0.06DM 的生 态税，这对加油站的经营

52、又增加了不利因素。在主营业务微利的情况下， 德国的加油站纷纷开设了便利商店、 洗车及汽车 美容维护等辅助服务业务，其营业收入已逐步提高到占整个加油站经营收入的 60%，而且还有进一步提高的趋势。 Shell 公司甚至还有拆除一些油品销量小的 加油站而全力经营汽车服务业务的构想。 预计今后几年， 会有更多的加油站的油 品业务收入让位于辅助服务业务收入。（3）加油站配送业务专业化、社会化 在德国，从大石油公司的加油站到社会上的其他加油站， 一般没有自己专门的配送车队。 加油站主要通过合同的方式， 与专业运输单位建立相对固定的运输 协议，实现配送业务的专业化和社会化， 以降低运输成本及各类人工费用和

53、管理 费用。德国的油罐汽车容量一般都在 30立方米左右，且至少能装两种不同的油 品，既可节省运输单位的运营成本，又可方便加油站的正常经营。（4）加油站硬件设施技术含量高，基本实现了加油站的自动化管理 德国加油站的硬件设施具有相当高的科技含量，实现了加油站的自动化作业，这使得加油站在经营管理和安全环保方面显得轻松自如。 比如加油站普遍安 装有液位仪， 利用微机控制平台可随时掌握油罐内油品库存数量， 并随时向总部 传输各种信息数据，便于总部根据各站销售状况进行经营决策并及时配送油品， 可以实现卸油不停机， 保持营业的连续性。 加油站的加油监控装臵， 有力地支持 了加油站的自助加油。 通过安装加油机

54、油气密闭回收装臵和地下水防污循环使用 装臵，大大降低了加油站的油气挥发度和地下水源污染， 使得加油站能够在安全 和环保环境条件下开展经营。四、日本成品油销售渠道经营模式20 世纪 6070 年代，日本随着经济的起飞，汽车工业迅猛发展，加油站数 量由 1.7 万座迅速上升到 6万座。 20世纪 8090年代中期，加油站数量基本稳 定在 6 万座左右。目前，日本汽车保有量为 7000 万辆，加油站为 5.5 万座。面对激烈的市场竞争， 加油站薄利化趋势日趋明显。 降低费用， 增加服务项 目和服务内容， 开发与汽车相关产品市场， 提高非油品销售收益， 得到油品零售 行业的密切关注。 根据汽车来加油站

55、频率高的特点， 日本加油站加强了抢占汽车 用品市场的竞争。 160 年日本汽车用品的市场占有率结构为：修理厂 50%，专业 店 20%，汽车销售公司 30%，加油站 0%。到 2000 年，该结构演变以：修理厂 9%， 专业店 15%，汽车销售公司 28%，汽车用品店 30%，加油站 18%（约 5400 亿日元）。 加油站的经营方式和服务单一加油服务转向多元化服务： 加油、洗车、便利店和 汽车用品销售。加油站因此被称为加油服务站（ Service Station ）。但具体到不 同的公司，经营的侧重点也有所差异。例如日石三菱等公司侧重于自助式加油， 强调降低人工成本，增加销量；而出光公司则侧

56、重于非油产品销售，特别是 TBA （T：tire 轮胎； B：battery 电瓶； A：autoparts 汽车零部件和化学成品）服 务。第三章 国内成品油市场的竞争状况和分析一、中国石油市场的转变中国石油市场将受到 WTO规则的约束，政府职能将进一步转变 入世后，中国石油工业一个最大变化将是从此被纳入世贸组织的规则体系， 按市场经济的国际规则运作。市场竞争主体国内外石油公司都将在逐步形成 的法制统一和非歧视原则下进行平等竞争。 中石油、中石化、中国海油三大国家 公司和国内中小石油石化企业将与跨国石油公司在合作中展开竞争， 而且将在五 年过渡期后享受同等国民待遇。中国政府已经承诺，确保WTO

57、规则在整个关税领土上统一实施。为了建设良 好的市场环境，政府将抓紧制定和修订反垄断法 、反倾销反补贴条例 、保 障措施条例等维护公平竞争、 保护国内产业安全、 整顿和规范石油市场经济秩 序的法律法规。有关专家还呼吁，应制定能源法或石油法 、天然气监管 条例，建立专门机构加强对能源行业的指导、服务和宏观协调。政府的干预也 只能在法律、法规规定范围内进行。2、中国石油市场将更加开放（1） 过去我国一贯限制进口的原油、成品油和部分石化产品，将在入世5 年内逐步取消配额和数量限制。从 2000年起增设非国营贸易进口渠道。原油初 始配额为 800 万吨，以后每年递增 15。成品油逐步取消进口配额，初始准入 量为 1658万吨，以后每年递增 15，至 2004年 1月1 日取消配额。其中非国 营贸易允许进入量为 460 万吨，每年递增 15。（2）减让关税。 按世贸规则对发展中国家的要求， 石油进口关税将降至零。 从2001起,原油进口税从16元/t降为零，汽油关税从9%降为5%,煤油为9%, 柴油、燃料油为 6。（3） 逐步放开成品油批发和零售，给予外国公司贸易权和分销权。3 年放 开零售， 5年放开批发， 外国