第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训

1、第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训教学器材工具投影仪或多媒体授课时间第 7 周 第 1 节教学目的与要求 通过对本节的学习，要求学生理解评价主体选择的重要性，识记绩效评价主体选择的一般原则，理解同评价主体的优缺点，并能在管理实践中能简单应用所学知识针对实际情况选择合适的评价者。教学内容 评价主体是否能够与评价内容相匹配？评价者是否真正掌握了绩效评价的方法和要求？这些问题都是在绩效评价中与评价主体一方有关的问题。绩效评价主体的选择和评价者培训是决定绩效评价系统科学性和有效性的一个关键因素。绩效评价主体选择的一般原则:1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况；2.绩效评价主体对

2、所评价岗位的工作内容有一定的了解；3.有助于实现一定的管理目的。二、不同评价主体的对比(一)上级评价：由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且他们对评价的内容也通常都非常熟悉，因此上级评价在实践中被非常广泛地运用；此外，绩效管理的开发目的与员工的直接上级对下级进行培训与技能开发的工作是一致的，在设计绩效评价方案时必须考虑到如何与组织的培训与开发计划相衔接。员工的上级主管能帮助人力资源管理部门更好地将这两项制度结合起来，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。（二）同级评价：同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级评价难以准确评价的；其次

3、，人们往外倾向于在老板面前表现得与在同事面前不一样。第三，使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，（三）本人评价：如果员工理解他们所期望取得的目标以及将来评级他们所采用的标准，则他们在很大程度上处于评价自己业绩的最佳位置。许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是他们要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。另外，自我评价的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动。自我评价受到那些重视员工参与和发展的管理者的认同与欢迎。（四）下级评价：下级评价的结果可以使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格

4、，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的控制影响组织的整体管理风格。实际上，这种做法更多的是基于强调员工提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作业绩进行评价。因此，使用下级评价时必须强调管理人员和下属人员之间的反馈过程。教学过程设计 以教师讲授为主的教学形式。在教师的组织和指导下，开展教学活动，组织多种形式的讨论和训练，并辅之以课件，以弥补教学水平及学学理解的差距。作 业 名词解释：绩效评价主体；思考题1.绩效评价主体主要有哪几种类型？试对不同主体进行比较。2.谈一谈你对自我评价的看法。 3.如何选择绩效评价主体？参考资料1.绩效测评与管理 北京时代光华教育发展公司编著 中国社会科学出版

5、社 2004.3 2.绩效管理 陈凌芹编著 中国纺织出版社 2004.5 3.绩效管理制度设计 侯坤著 中国工人出版社 2004 第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训（续1）教学器材与工具投影仪或多媒体授课时间第 7 周 第 2 节教学目的与要求 通过对本节的学习，要求学生理解评价者培训的重要性，识记评价者培训的内容，能综合应用评价者培训的方法。教学内容 绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其他环节的有效性。评价者对于评价系统的认识不仅会影响到

6、评价结果的准确性，而且会影响员工对于企业期望的理解，从而对于整个组织的绩效产生不良的影响，更何况绩效评价不是那么容易的事情。评价人与测量物体的物理量是完全不同的，现实中还没有哪种手段可以精确地评价人的优劣好坏。在这种情况下，评价主体对于评价手段、评价目的的理解甚至具有比评价方法本身更大的意义。另外，当员工的上级管理者作为绩效评价主体时，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。评价者不仅仅是对员工的绩效作出评价的人，也是与员工进行持续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，实现绩效计划的引路人。因此，一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要环节。评价者培训的内容应包括六个方面：1、评价

7、者误区培训；2、关于收集绩效信息方法的培训；3、绩效评价指标培训；4、有关如何确定绩效标准的培训；5、评价方法培训；6、绩效反馈培训。评价者培训的实施方法：（一）评价者的培训时间：1、管理者刚刚到任时；2、进行绩效评价之前；3、修改绩效评价办法之后；4、在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。（二）评价者培训的具体实施形式：1、课堂讲授；2、绩效评价实战培训；3、绩效反馈面谈的实战培训；4、培训总结。（三）如何进行绩效评价实战培训；（四）如何进行绩效反馈面谈实战培训。教学过程设计 以教师讲授为主的教学形式。在教师的组织和指导下，开展教学活动，组织多种形式的讨论和训练，并辅之以课件，以弥补教

8、学水平及学学理解的差距。作 业 名词解释: 评价者培训；思考题1、为什么要进行绩效评价者培训？2、实施评价者培训的方法有哪些？培训内容有哪些？参考资料1.绩效管理 英国特许公认会计师公会 中信出版社 2002 2.绩效管理 主编陈芳 海天出版社 2002 3.绩效 金观韬编著 机械工业出版社 2004.4 第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训（续2）教学器材与工具投影仪或多媒体授课时间第 8 周 第 1 节教学目的与要求 本节学习实际评价者误区的类型有哪些，能理解什么是定势误差、考评指标理解误差、首因效应、自我对比误差和光环效应/晕轮效应，能在管理实践中综合运用所学知识进行有效地避免。教学内

9、容一、 评价者误区的类型（一）定势误差:是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确看法，从而导致考评中出现误差。例如，一些年轻的考评者根据自己的生活经历，总认为老年人墨守成规，缺乏进取心，压制年轻人；而一些老年的考评者则按照自己的经验，总觉得年轻人缺乏经验、爱冲动、办事不可靠。在这种思维定势的影响下，做出的评价结果必然会产生误差。（二）考评指标理解误差:由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不同的考评人对这些标准的理解会有偏差。同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下

10、三种措施来进行：第一，修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评；第二，避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；第三，避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务之间的可比性较差。（三）首因效应:是指考评者对被考评者的第一印象的好坏对考评结果影响过大。如果第一印象好，对被考评者各方面的评价比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价较低。如在考评中，考评者“以貌取人“，在初次见面时，如果对其外表印象深刻或因其能言善辩、思路清晰而产生好感，在后面的考评中即使发现他有毛病，也

11、会找理由开脱；相反，如果见其貌平平，沉默寡言，蔑视之情随之而生，在后面的考评中，对其成绩不以为然，对其缺点则念念不忘，从而影响了对被考评者的客观评价。为了避免这种误差，考评者在考评时要有意识地克服先入为主的印象，评价时不带自己的主观愿望，而应从实际情况出发做出恰当的评价。（四）自我对比误差:是指以自己的标准来衡量考评对象，把自己的性格、能力、作风等等拿来与被考评者进行对比。凡是与自己相似的人，总是给予较高评价；相反，对那些与自己有些格格不入的人，就做出偏低的评价。例如，主管是一个非常严谨的人，那么，他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色；而那些粗心大意的员工，各个考评项目可能

12、得最低分。这种误差的预防主要是加强对考评者的指导，使其准确地掌握考评标准，同时采取多维度的考评方法。（五）光环效应/晕轮效应:是指考评者在考察被考察者的工作业绩时，特别看重被考评者的某种特性，造成以偏概全，产生考评误差。实际上就是我们常说的“一好百好，一差百差”。例如：一个与考评者关系非常好的被考评者，他的考评结果可能是每一项都是“好”，而不仅是“人际关系”一项“好”；再如，有的考评者对被考评女性的衣着打扮时髦看不习惯而影响对她的工作业绩评价。要想避免这一问题，关键是考评人本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。教学过程设计 结合案例，引导学生思考在实践中

13、应如何避免评价者出现这些主观的误差。思考题作为绩效考核的评价者，在对员工进行绩效评估的过程中应如何避免定势误差、考评指标理解误差、首因效应、自我对比误差和光环效应/晕轮效应？参考资料 1.绩效 金观韬编著 机械工业出版社 2004.4 2.绩效评估 约翰·韦斯特伍德著 长春出版社 2001 3.绩效管理 杜映梅编著 对外经济贸易大学出版社 2003.9 第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训（续3）教学器材与工具投影仪或多媒体授课时间第 8 周第2 节教学目的与要求 实际评价者误区的类型有哪些，什么是中心化倾向、压力误差、对比错误、宽大化/严格化倾向、宽大化/严格化倾向和马太效应，实

14、践中如何运用所学知识进行有效地避免。教学内容 （六）中心化倾向:在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避开较高的等级（第六和第七等级），也避开较低的等级（第一和第二等级），而把他们的大多数员工都评定在第三、第四和第五三个等级上。如果所使用的是图尺度评价法，那么，居中趋势就意味着所有的员工都被简单地评定为“中”。这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法（而不是使用图尺度评价法）就能够避免这种居中趋势。这是因为，在此情

15、况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。实际上这正是等级评价法所具有的优点。（七）压力误差:当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源管理部门代为进行。（八）对比错误:对照误差是指把某一被考评者与前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有偏差的结

16、论。例如，如果前一位被考评者在考评者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能会给后一位被考评者带来不利影响。相反，如果前一位被考评者的工作业绩及表现较差，那么后一位被考评者可能被高估。心理学家认为，对照误差在考评中广泛存在，因为它是人们的一种心理现象。由于考评结果直接关系到被考评者的利益，作为考评者应尽量避免这种心理现象的产生，使考评误差减少到最低限度。（九）宽大化/严格化倾向:有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高（或较低）的评价。在运用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题显得特别重要。这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低

17、的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以排序的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布法评价过程中，工作业绩评价标准掌握得偏紧和偏松的倾向就大大减少。事实上，如果评定人必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例。例如，只能有10的人被评定为“优秀”；20的人评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价结果适当地分布开来（除非评定人认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中）。（十）宽大化/严格化倾向人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，在绩效考评中也会经常发生这种情况，即评价一个人时，只看其近期的表现情况，因而造成考评误差，这就是近因效应误差。有的被考评者往往会利用这种误差效应，在一年中的前半年工作马马虎虎，到最后几个月才开始认真工作，以图造成考评者对他的评价的近因效应误差。为了避免这种误差的出现，应做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个考评期的角度衡量一个人的绩效。（十一）马太效应：这种误差现象在许多企业存在，只要员工第一次优秀，那么只要以后在工作中没有