格力公司供应链物流管理

1、格力公司供应链物流管理 格力公司供应链物流管理 一、 格力公司(GREE)公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的 集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三 季度实现销售收入 351. 12 亿元，全年预计实现净利润 19. 50亿元， 连续八年上榜美国财富杂志“中国上市公司 100 强”。格力电 器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产 品，业务遍及全球 90多个国家和地区。1995 年至今，格力空调连 续 14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。“一个没有创 新的企业，是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企

2、业是没有 脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力 电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以 “缔造全球领先的空调企业， 成就格力百年的世界品牌”为目标， 为“中国创造”贡献更多的力量。 二、 格力公司的物流模式 格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。2007 年 7 月, 为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服 务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将 该公司更名为珠海市格力物流有限公司。同年，从中化格力码头顺 利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的 工业及物流地产开发商一一美国普洛斯公司合作建

3、设国际物流园， 格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短 1年时间基本完成了在港口 物流领域的区域性战略发展布局。格力公司己经基木完成了包括港 口码头、物流园区和高端 VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整 物流产业链战略布局。格力公司的物流模式是分销售公司和生产基 地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格 力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但 是不管是那一种，均遵循一个模式，即订单模式。首先，销售分公 司根据市场情况，下而经销商情况向生产基地下订单，付款，然后 由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货， 提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分

4、配。 1、 生产物流 生产物流控制是供应链管理中的一个重要环节，关于生产方式的 理论在学 界有三种主流： MRP （物流需求计划） ;JIT/TPS（准时生产）TOC （制 约因素理论）。格力在生产的过程中，需要用到大量的物料，这些物 料的供应情况（质量、配送、价格等）将直接影响到生产。由于格力 自身拥有强大的零件配套能力，皱金、喷塑件，注塑件，管路，两 器，控制器都可以自制生产，对于超出自身能力的部分，则将业务 外发给周边的外协厂生产如皱金、喷塑件，注塑件两器等。由于零 件结构原因，格力自己的这些配套分厂往往互相形成上下游供应关 系：如控制器厂的遥控器外壳和金属之家需要分别由注塑分厂供应,

5、两器分厂的皱金件和铜管分别需要皱金分厂和管路分厂供应。这些 交叉的供应关系复杂化了生产物流的供应关系，也增加了内部供应 链管理的难度。 2、 采购物流 拥有自己的物流公司，全资投资珠海市格力物流有限公司，有接 近二万平方米的物流配送中心，这样方便了货物的置放，因为家电 类的都比较大型，所以就不必担心货物无法处理。格力物流有限公 司是珠海第一家也是目前唯一一家拥有公共保税仓和出口监管仓两 仓资质的现代化第三方物流公司。有利于格力家电的出口，因为处 于保税区，所以在这个地区格力家电会相对减少税费。格力的物流 主要是与其他物流公司合作，在不同的地区选取最好的物流公司来 承载采购和货运，能把家电以最快

6、的速度送往全国各地。 3、销售物流 2009 年 2 月，格力物流有限公司国内结转型出口监管仓成功通 过中华人民共和国拱北海关验收，为格力物流保税 VMI业务再添新 翼。出口监管仓将结合保税仓同时运营使用，更好地发挥“两仓” 资源优势。通过这一业务模式，岀口企业可将货物以一般贸易出口、 加工贸易来料出口、加工贸易进料出口、来料料件复出、进料料件 复出或退港等多种方式将货物出口至仓库，然后进口企业再以手册 或一般贸易等方式将货物进口。这样就有效解决了货物出口至香港 再进境的“绕港问题”，也就是俗称的“香港游”的烦恼，有效节 约时间和成木，让企业实现快捷、便利通关。格力物流公司也因此 成为珠海唯一

7、同时拥有“公共保税仓”和“国内结转型出口监管仓 库”的企业。出口监管仓的成功验收和“两仓”模式的推广运作， 意味着格力物流在业务模式拓展方面取得重大突破，将更好地为客 户提供多方位高端物流服务。同时，作为格力物流板块核心业务之 一，“两仓”模式也将有效提升板块核心竞争力，为板块立足行业 前列、实现快速发展提供积极的力量。 三、格力的物流管理 1、如何管理 格力电器股份有限公司于 2008 开始引用 MES物流管理系统。到 目前为止己有约百分之四十的物料受 MES 系统的控制。国际制造执 行系统协会对 MES的定义是“MES能通过信息的传递，对从订单下 达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化

8、的管理，对工厂发 生的实时事件及时作出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进 行相应的指导和处理。” MES系统是面向企业生产管理的新一代信 息系统。它以提高生产效率，减低生产成木、缩短交货期，改善客 户服务为目标，运用计算机网络把各个自动化孤岛连接起来，运用 信息化手段管理和优化全局生产流程，实现从产品定单开始、直到 产品交付的整个生产管理流程自动化。有了 MES系统，企业可以实 现生产全线自动化;有了 MES系统，下层自动化系统与上层 ERP 系统 就能实现无缝的集成。显而易见，MES系统是企业信息化系统的不 可缺少的组成部分，将为我国企业信息化水平提高，企业整体运行 效率的提升发挥巨大作

9、用。制造企业关心三个问题：生产什么？生产 多少?如何生产?企业的生产计划回答的是前两个问题，“如何生产” 由生产现场的过程控制系统“掌握”。ERP、CRM 等系统只为生产计 划的编制提供了数据信息，对于“计划”如何下达到“生产”环节, 生产过程中变化因素如何快速反映给“计划”，在计划与生产之间 需要有一个“实时的信息通道”，MES（制造执行系统）就是计划与生 产之间承上启下的“信息枢纽”。企业信息化系统是一个信息相互 贯通的集合体，作为制造业内部最重要最基木的活动生产，它的相 关信息尤其需要得到实时的处理和分析。具体的说，就是收集生产 过程中大量的实时数据，并对实时事件及时处理，同时又与计划层

10、 和生产控制层保持双向通信能力，从上下两层接收相应数据并反馈 处理结果和生产指令。MES不同于以派工单形式为主的生产管理和 辅助的物料流为特征的传统车间控制器， 也不同于偏重于作业与设 备调度为主的单元控制器， 而应将 MES作为一种生产模式，把制造 系统的计划和进度安排、追踪、监视和控制、物料流动、质量管理、 设备的控制和计算机集成制造接口等一体化去考虑，以最终实施制 造自动化战略。 2、存在的问题与建议 格力电器引用 MES系统，首先在外协飯金物料、电机、压缩机等 等物料上试点，随后在其他采购物料上展开。但是还有相当一部分 物料和自制物料到目前为止还是属于 BAAN6 系统管理。两个系统的

11、 同时存在容易引起物料使用部门的错误理解，不知道用那个系统查 询自己要用的物料，于是两个系统都查一遍，这样浪费了不少作业 时间。MES系统受控物料在 BAAN6 系统上也还遗留有相应的最后的 数据，用很大系统空间也容易造成物料管理的混乱。按照 MES 的批 量管理模式应该能在很短时间内找到所需要的物料，但格力一些个 别仓库领料所需要的时间比较长，影响总装车间的物料供应。比如 在外协饭金和管路采购件仓库等存在的现象比较突出。针对上述问 题个人认为在实施 MES 系统对物料受控方而应做好相应的计划，将 物料分成大类逐个应用于 MES系统，并定期对系统发展进度及系统 受控物料大类在公司内部进行公示。

12、 四、格力物流渠道变革 1、两次变革 格力鉴于对市场控制力度难、对零售终端的控制难以及信息反馈 难状况，对物流渠道做了两次变革。 第一次： (1) 成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保 持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利， 但这种政策不可能经常使用。 (2) 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓 市场上，向市场要利润。 (3) 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市 场特点进行广告、促销等差异性操作。 第二次： (1) 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一 家。 (2) 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增

13、强的渠道控制 力和稳定性 (3) 有的大经销商不满足于当联营公司股东， 希望当格力电器的 股东。 2、变革存在的问题与建议 格力的渠道模式确实创造了不少辉煌，但我们也应该看到其中存 在的一些问题，比如格力在北京、上海的表现相对比较低迷，其实 格力自己也在进行渠道调整，前段时间增加地方经销商的股权就是 一个积极的信号。在当前美的、海儿强势的挑战下，在与国美们的 合作与冲突中，格力该如何斡旋其中，设计好自己的销售渠道，保 持自己的优势呢?在此我们组的认为： (1)在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道， 去争夺市场份额，扩大自己在市场上的影响力，再辅以专卖店做好 形象展示和销售服务工作。 (2)在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端；同 时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理。 六、思索 格力公司的物流程度相对于其