人力资源读书笔记

1、人力资源管理基础知识李丽娟引言伟大的管理学大师一一彼得德鲁克曾经说过“管理是使命，管 理是一种科学，管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失 败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，管理人的思想、现 身、正直及风格决定了管理的好坏。”在南京大学商学院院长、教授、博导一赵曙明博士人力资源管 理一书中指出“管理就是利用人或借助人把事情做好。人事管理是 人事部门的事，而人力资源管理是每一个管理者的职责。”资料显示，2000年美国短缺45万名科技人员，到2006年这个 数字扩大到65万；欧洲2000年缺少123万名信息人才，2002年增 加到174万。由此得出：在不断变化的、全球性的、需要技

2、术的经营 环境中，寻找和留住人才是竞争的关键所在。企业的核心竞争力主要表现为：稀缺性、难以模仿性、难以取代 性、市场竞争绝对优势与价值性。而人力资源管理通过以员工为中心 的结果为企业创造了一种不可模仿的核心竞争优势。“企”字上面为“人”，下面为“止”，企业有“人”才有“业”，无“人”则“止业”。“在任何领域，观念的改变是伟大的。” “在未来唯一不变的，是变革！”从现在起重视人力资源管理，为企业争取21世纪最重要的资 源“人才”，是每一位管理者，更是人力资源管理者应尽的义务与责 任。第一讲 人力资源管理（2011年5月9日）、什么是人力资源管理1. 人力资源:是一种维持和发展组织持续竞争力的战略

3、性资源战略性资源，是指一系列难以交易和难以模仿的、 稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。故事:一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有得到。牧羊犬嘲笑之：真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。猎狗答到目的不同使然。一一管理成为必然。于是猎人从狗市上又带回几条猎狗，并为猎狗们制定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的可以得到几根谓之“工资”的骨头, 捉不到的则没有饭吃。于是，猎狗们个个争先。过了一段时间，问题又出来了，猎狗们发现大兔子比小兔子难捉，可是捉住大小兔子的奖励差不多。于是，被捉的小兔子越来越多。猎人决定不再将猎获兔子的数量与奖励的骨头挂钩，而是采取绩效考 评的

4、方法进行奖励。即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的 总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间的待遇。绩效管 理很快就取得了成效，猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了。可是，好景不长，猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显下降了，而且越是有经验的猎狗下降的越厉害。猎狗担心：我们把最好的时间都奉献给了主人，当我们老了,捉不了兔子了，还会给我们骨头吗?于是，猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、 分析,作出了论功行赏的规定：若捉到的兔子数量超过一定的比例，年老时 每顿饭都可以领到相应数量的骨头。猎狗们的忧虑消除了，猎人获得了更多的兔子。2. 人力资源管理：就是指运用现代化的科学方法，对与

5、一定物力相结 合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳 比例同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实 现组织目标。二、人力资源管理的作用（一）人力资源管理对内部各阶层的作用1. 对企业决策者。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注 的主要方面，人又是最为重要的第一资源，只有管好了 “人”这一资 源，才抓住了管理的要义、纲举方能目张。2. 对人力资源管理部门。人不仅仅是被管理的客体，更是具有主 观能动性的“主体”。3. 对一般管理者。任何管理都不可能是万能的，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”

6、属下工作的角色。管理者不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培养下属、开发员工潜能，建立良好的团队组织。4.对普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效融入团队、结合组织目标开发自己的潜能、发挥自己能力、设计职业人生，这些都是每一个员工关心和困惑的问题。 而人力资源管理恰恰回答了这些问题。（二）人力资源对企业的作用人力资源是企业竞争优势的源泉。21世纪的竞争是时间和速度的竞争，而只有拥有和善用企业的核心资源人力资源， 才取得了企业在激烈竞争中处于不败地位的制胜法宝。美国，IBM公司的创建人沃森曾经说过：“你可以接管我的工厂,

7、烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”伟大的管理学大师一彼得-德鲁克曾这样描述：“所谓企业管理,最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。”虽然他的观点可能夸大了人力资源管理的作用，但足以瞥见人力资源管理在企业管理中的重要地位。三、人力资源管理的职责1.维持和发展组织的管理活动10战略性管理活动2.日常例行的管理活动技术性管理活动参与组织战略发展决策,并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持;为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持;监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织 的管理功能。四、人力资源管理的目的1. 提升企业的综合竞争力。

8、美国通用电气公司的CEO杰克韦尔奇曾感叹：“我最大的成就 就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要 优秀。这些一流的人物在 GE（ General Electric Com pany ）如鱼得 水。”美国钢铁大王也曾扬言“将我所有的工厂、设备、市场、资金 全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁 大王。”2. 建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍。3. 根据企业的宏观经济环境、发展战略、人力资源市场状况和内部人 力资源现状，为企业合理编制岗位、配备人员，以谋全局的最佳优化 配置。4. 提升人力资源管理，是提升企业经营管理的有力途径之一。5. 通过对企业

9、人力资源的整合，驱动企业核心竞争离得形成与保持。6. 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。五、人力资源管理的内容 人力资源规划0招聘与配置= 培训与开发 =绩效管理H 薪酬福利管理=劳动关系管理第二讲职务分析（2011年5月9日）、本讲学习目的1. 掌握职务分析的定义及相关术语;2. 掌握职务分析的程序和方法;3. 掌握职务说明书的编写方法。二、职务分析的定义职务分析，也叫“工作分析”。是指对某一特定职务作出明确的 规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。其结果常常表现为：职务描述、职务说明书和职务规范。美国佛罗里达国际大学著名的管理学教授-加里得斯勒（他 写的人力

10、资源管理第六版，多年来被用作本科生的学习教材及硕“职务分析士研究生的入学考试指定教材）曾经这样定义职务分析: 是组织确定某一项工作的任务、性质以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。”加利佛尼亚州立大学萨克拉门托分校心理学教授-亚瑟-W-小 舍曼也曾对职务分析进行这样的描述：“职务分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确 定工作的职责、任务或活动的过程。”1.职务分析要思考的六个问题1)工人完成什么样的体力和脑力活动?2)完成这份工作的人应具备什么条件?3)工作将在什么时候完成?4)为什么要完成此项工作?5)他的上下级

11、是谁?6)工人如何完成此项工作?2.职务分析的作用1)人力资源计划过程：合理地定岗定编2)招聘过程：选择合适的人员3)培训过程：制定培训需求4)绩效考评过程：提供绩效考核的是实施依据，使员工明确企业对其工作的要求目标5)薪酬管理过程 : 明确工作价值，为工资的发放提供参考标准， 保证薪酬的内部公正。6)管理过程：明确上下隶属关系，明晰工作流程，提高职务效 率。除了以上作用之外，职务分析也有利于员工制定自己的职业发展规划。3. 职务分析的目的工作描述、工作设计和再设计、工作比较及薪酬设定、人员甄选 录用、制定培训计划、工作绩效评价、人力资源开发、进行组织内部 分析。4. 职务分析常用的方法1)访

12、谈法职务分析人员与任职者面对面的谈话，获取工作目标、工作内容、工作职责、所需技能、任职条件等信息。2)观察法职务分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。3)问卷调查法以书面形式，通过职务分析人员、任职者或其他相关人员单方信息传递实现的岗位信息收集方式。4)其他实验法、工作日记法5. 职务分析的步骤管理方面设计方面 分析方面 结果方面 运用方面1. 确定职务分析 的目的和分析 使用范围2. 选择被分析的 工作1. 选择信息 来源2. 选择分析 者3. 选择使用 的方法和 系统1收集 分析 综合

13、 工作 T情报1. 工作描述2. 职务说明 书3. 工作规范1=1. 培训分 析结果 使用者2. 传播分析结果1.分配进行职务 分析活动的责 任和权限控制方面1）职务分析所需要收集的信息内外部环境信息内部：组织的愿景、目标与战略、年度经营计划与预算、经营管理模式、组织结构、业务流程和管理流程、人力资源管理、财务、营销管理、组织所提供的产品和服务、组织采用的主要技术等。外部：行业标杆职位的现状（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）、客户（经销商）信息（客户档案、客户经营管理模式、投诉记录）、顾客（最终用户）信息（包括顾客在内的需求特点、顾客调查、顾客投诉）、外部供应商的信息、主要合作者的信息、主要竞争对手的信息。与职务相关的信息工作内容、工作情景因素：工作职责、工作任务、工作活动、绩效标准、关键事件、沟通网络、工作成果（如报告、产品等）。职务特征：职务对于企业的贡献与过失损害、管理幅度、所需承担的风险、职务的独立性、职务的创新性、工作中的矛盾与冲突、人际互动的难度与频率。与任职者相关的信息任职资格要求： 一般教育程度、 专业知识、 工作经验（ 般经验、专业经验、管理经验） 、各种技能、