从技术走向管理

1、首先先管理好自己在还没有做管理前，首先我们应该做一个好的员工:在上级交给 你任务时，快速响应，出了问题及时沟通，且要勇于承担责任，同 时确保工作顺利进行。能让上级对你的工作完全信任和放心，能够真 的为上级分担工作。转变自身的思维把格局放大，把自己的思想拔高，始终明白自己在其位的职责是 什么，公司希望你创造效益，下属希望你增长他们的工资和学识。从 前想的是个人，走向管理后想的就应该是团队了。以身作则，赢得尊重自己做不到的事要求别人做到，说出来就发虚。作为小团队领导 人，尤其是从技术转岗的，更应该走在团队的前端，为团队趟路，以 自己的亲身经验说法，这样才会有说服性。这一点在前段时间我的小 团队刚刚

2、推行学习代码的时候我深有体会。我和我团队的人说，很简 单，一学就会，但是很明显感觉到一些人的质疑和抵触，经过反思， 他们没有看到一个结果，我没有立马写一段代码去验证我说的事实， 不相信我也很正常，我没有以身作则去让他们信任我。（事实上我已 经将近一年没有接触代码，早就忘光了，自己也心虚，哈。）由于自 身的经验有限，不断的提高自己的专业知识是很重要的，还有知识的 广度，不然怎么去领导他们越来越好?给自己定一个年度目标:我希望 以后我的团队成员是因为我的专业水平听我的话，而不是行政压 力。提高思考问题的高度当有其他人员提出问题时，第一反应不应该是反驳或者护犊 子"，应该仔细了解问题的始末

3、，找到问题的根本原因并解决掉，不 要被情绪左右。培养管理能力领导一个团队，领导人的成功将建立在团队成员成功的基础上， 因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而管理与解决技术问题 完全不同，技术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间 千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性,如何处 理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术问题那么显而易见，所 以平产给除了积累专业知识，也应该去学习管理方面的知识。沟通能力不管是不是团队管理与否，有效的沟通都是必备的技能之一，有 效的沟通意味着工作的高效。学会激励人心学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承 担的工作的看法。同时对每位

4、员工的激励方式也不尽相同。比如任 务型员工，激励的方法可以是短期的利益、薪酬/奖金等;比如自 驱型”员工，可以用目标、个人梦想、个人成长、长期利益等激励方 法。解决问题要做团队人员坚实的后盾，培养他们解决问题的能力的同时，在 他们解决不了的时候，还可以求助于你。解决问题时重分析抓关键 做决策一定方案。出现问题，不要拖拉，也不要首先问责，更不能敷 衍了事、得过且过。可以先解决问题，再总结提高。不光自己要这么 做，也要告诉团队人员，遇到问题的第一反应不要相互推脱，优先解 决问题，养成良好的习惯。做一个用户体验好的人我们做用户体验好的产品，同时我们也应该做用户体验好的 人，我们同事、朋友、家人都是我

5、们的用户。在实际工作中，对方提 出了什么样的一个需求，我们又有一个什么样的反馈和结果，反应的 速度和成果等等都影响着我们的用户体验。所以这个理论我经常 给我的团队人员讲，不管在团队协作时、接收任务时还是和上级汇报 工作时，都应该多思考一下，怎么做一个用户体验极好的人。培养人才来一个新员工，首先要考察他现在的能力和将来的潜力，个人感 觉，实力表现他的专业能力，而潜力表现在人品上;专业能力可以取 长补短，但是人品有问题就要严肃对待了，因为一个人会影响到团队 的其他成员。当团队人员的能力达到一定程度时，还需要一定的放权, 不要给他设限。不要被团队成员绑架管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断 地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目 标。管理，但是不要管死，如果大事小情都需要管理者去决策，那么 最终的结果就是一天天忙的要死，下班了感觉什么都没干，一点自己 的空间都没有。（我刚开始就是这个状况，现在有好转但是还不够!） 作为一个管理者，应该给团队成员适当的放权，把自己的精力分配到 提高工作效率和团队目标等任务上，要使时间增值，而不是浪费在琐 碎的事情上。具体的做法可以是，在统一的时间回复问题，关注结果。 不过目前我也还在摸索中，这个度一定要把握，不要把自己偏离团队, 或者控制团队。团队平衡没有绝对平衡，但可以相对平衡。在提级