中小企业人才流失问题研究

1、目 录摘要1Abstract1引言21中小企业人才流失现状及影响21.1中小企业人才流失的现状21.2人才流失对中随着人才市场的逐步完善和健全，现代的中小企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度小企业的影响32 X公司人力资源满意度分析42.1 X公司发展的概况42.2 X公司人才资源配置情况42.3 X公司人力资源满意度调查53 X公司人才流失现状及特征93.1 X公司人才流失基本资料统计93.2 X公司人才流失现状113.3 X公司人才流失特征114 X公司人才流失原因124.1人才管理观念落后124.2人才管理体制不健全134.3 企业文化匮乏145 X 公司人才流失对策145.1确立

2、以人为本的管理理念145.2建立留住人才的激励机制175.3强化人力资源管理措施20结论21参考文献22致谢23附录24中小企业人才流失问题研究摘要： 中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位，发挥着大企业难以取代的作用。中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，同样也处在改革与发展的关键时期，但是人才流失却阻碍着我国中小企业的发展。中小企业人才流失问题严重，如何有效地解决人才流失问题以增强我国中小企业的市场竞争能力将是我们入世以后面临的一个严峻、紧迫而具有现实意义的问题。本文在对中小企业人才流失分析的过程中，以 X 公司为研究对象，通过问卷调查对该公司人才流失现状、影响及原因的分析，为 X公

3、司提出了解决人才流失问题的对策。关键词：中小企业；人才流失；人才管理Research on Small and Medium-sized Enterprises Brain Drain IssueAbstract: Small and medium-sized enterprises occupy the important position in the socio-economic development. Small and medium-sized enterprises are in the key periods of the reform and development too

4、as the important component of our national economy. But the brain drain is hampering its progress. After Chinas ascension to the WTO, small and medium companies will have to compete both domestically and internationally, which highlights the importance of solving the problem of employee turnover. Th

5、e author first analyzes the current situation of employee turnover in small and medium firms and the impact on these firms. Then the author focuses on the study of one particular firm X, using data collected through questionnaires. Based on the results from data analysis, the author identifies the r

6、easons of employee turnover in small and medium enterprises and suggests ways to resolve the issue. Key words: Small and medium-sized enterprises ； Brain drain ； Talents manage引言改革开放以来，随着社会的发展，市场竞争日益激烈，中小企业发展迅速，已成为我国经济发展中的亮点，在我国国民经济中的地位越显重要。到目前为止，我国在工商管理部门注册的中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%，成为拉动国民经济的重要增长点。中

7、小企业工业总产值和实现利税也分别占全国的60%和40%左右；流通领域零售网点中，中小企业占了90%；90年代以来的工业新增产值中有75.5%是中小企业提供的；近年来外贸出口总额中近60%是中小企业创造的；约75%的城镇就业岗位来自中小企业。然而，随着知识经济的到来，特别是我国加入WTO后，企业间人才的竞争愈演愈烈，中小企业也随之出现了严重的人才流失现象。如何降低人才流失率，留住优秀的人才已成为我国中小企业目前急需解决的一个棘手的问题。本文以 X 公司为研究对象，通过对该公司人才流失现状、影响及原因的分析，为 X公司提出了解决人才流失问题的对策。1中小企业人才流失现状及影响1.1中小企业人才流失

8、的现状 中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重。 中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到14.7%和33.3%。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年

9、龄普遍较短，一般为2年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。 目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位；个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。1.2人才流失对中小企业的影响 人才高比例的流失会给企业带来严重的后果，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。具体说来，人才流失对中

10、小企业的影响主要有： 第一，人才流失会造成企业的技术和经验流失。人才高比例的流失，会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才(如各个层次的专业技术人员)离开企业时，他们很可能把这些秘密一起带离企业 ，使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。 第二，人才流失会增加企业的经营成本。人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以

11、企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。 第三，较高的人才流失率会使得顾客的满意程度及忠诚度下降。员工在一个企业中工作的时间越长，学到的知识和技能就越多，也就越了解该企业的顾客的需要，越熟悉企业的经营运作情况和业务工作特点，因而也就更能为企业的顾客提供优质的服务。由于顾客并不是直接接触企业的管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系，因而当这些员工离开该企业后，可能会导致企业产品和服务质量的下降并影响到顾客对企业提供的服务的满意程度，顾客与企业的关系也很可能会随之破裂，甚至可能随流失的员工一起流入竞争对手企业，进一步削弱企业在市场上的竞争力。企业必须再花费大量的

12、时间、精力和经费才能招徕新的顾客。 第四，较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性。如果一个企业的人才流失率过高，会使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才流失。 第五，较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量。若一个企业没有稳定的员工队伍，则人员管理就会复杂得多，这在无形中也增加了企业的管理成本。而且由于较高的人才流失率，使得企业不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在企业中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。而企业也由于大量的人才流失而不得不对员工始终从较基础的培训开始，企

13、业的培训计划无法很好的实施，进一步影响了员工职业技能的提高，最终形成一个恶性循环，给企业的发展带来不利影响。 第六，大量的人才流失影响了工作的连续性。企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。 第七，人才流失会使竞争对手的竞争力提高。人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差。中小企业的人才流失问题正

14、日益严重，产生的危害也越发难以估量，探讨解决中小企业人才流失问题的原因及对策已经刻不容缓。2 X公司人力资源满意度分析2.1 X公司发展的概况X公司是典型的中小型企业，创建于1997年，位于重庆市。公司的主营业务是代理和销售国外著名厂商的进口化工原料，公司业务按行业划分为涂料、塑料、纺织、日化四个业务部门，现有员工109人。当前，摆在公司面前的主要问题是公司管理人才、销售人才大量流失，严重影响了本企业的发展。X 公司创业至今，从4个人发展为现有员工 109 人，共引进管理、销售人才182人。截止2006年12月，X公司182名管理和销售人才中，只剩下88人，占员工总数的 80.7%。2.2 人

15、力资源配置情况X公司人力资源配置情况如下：第一，人才学历分布。截止到2006年12月，公司现有人才88人，其中研究生 5 人，本科学历 52人，大专学历 31人（见表 2-1）。第二，人才年龄分布。截止到2006年12月，公司现有人才88人，其中25岁以下5人，25-35岁之间的41人，35-45 岁之间的39人，45岁以上3人（见表 2-2）。表2-1 :X公司现有人才学历统计表Table 2-1: X company existing talents qualifications学历人数占现有人才比例占员工总数比例研究生本科 大专552315.7%59.1%35.2%4.6%47.7%28

16、.4%资料来源:作者实习期间经资料收集统计得出表2-2: X公司现有人才年龄统计表Table 2-2: X company existing talents age年龄段人数占现有人才比例占员工总数比例25岁以下2535岁3545岁45岁以上5413935.7%46.6%44.3%3.4%4.6%37.6%35.8%2.8%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第三，工作岗位分布。截止到2006年12月，公司现有人才88人，其中管理岗位（包括财务、人事行政）21人，销售岗位67人（见表2-3）。表2-3: X公司现有人才岗位统计表Table 2-3: X company existing t

17、alents status 岗位分布人数占现有人才比例占员工总数比例管理岗位销售岗位216723.9%76.1%19.3%61.5%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出2.3人力资源管理的满意度调查根据问卷调查（见附录），从以下几方面对人力资源管理的满意度进行统计：第一，从招募与选拔看。对X公司的选拔与招募，表示满意的16人，占18.6%；表示不满意的70人，占81.4%（见表2-4）。X公司在人才选拔与招募环节不慎重，导致招进的人才不合适，从而影响了原有人才的工作积极性和公平感。表2-4: X公司流失人才招募与选拔满意度统计表Table 2-4: X company losing tal

18、ents recruitment and selection satisfaction招募与选拔满意度人数所占比例不满意满意701681.4%18.6%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第二，从薪酬看。X公司人才的月薪分两类，销售人员的薪金由基本薪金、绩效薪金构成，管理人员的薪金由基本薪金、管理奖金构成，不同的职位各部分的构成比例不同。对X公司的薪酬分配，表示满意的51人，占59.3%；表示不满意的35人，占40.7%（见表2-5）。进一步调查还可以得到流失人才对 X 公司薪酬不满意的原因（见表2-6）。表2-5: X公司流失人才薪酬满意度统计表Table 2-5: X company

19、losing talents pay satisfaction薪酬满意度人数所占比例不满意满意355140.7%59.3%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出表2-6: X公司流失人才对薪金不满意原因统计表Table 2-6: X company losing talents dissatisfied reasons for the pay 不满意的原因人数所占比例薪金平均化未拉开差距薪金不能体现自身价值221329.4%37.1%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出薪酬是满足低层次物质需要的基本保障，没有一定额度的薪酬，更高层次的精神需要更加难以满足。当他们觉得显失公平时，就会降低努

20、力程度，放弃对公司的信任，进而导致离职。第三，从福利看。福利是对薪酬的一种有效补充，在调查中我们发现流失人才对 X公司的福利普遍表示不满意。对福利表示满意的24人，占27.9%；对福利表示不满意的62人，占72.1%（见表2-7）。表2-7 X公司流失人才福利满意度统计表Table 2-7: X company losing talents welfare satisfaction福利满意度人数所占比例不满意满意622472.1%27.9%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第四，从绩效考核看。X公司的绩效考核只在每年年底进行，并且实际绩效大部分达不到年初的计划，考核结果也与薪酬、福利不挂

21、钩，基本形同虚设。对绩效考核表示满意的26人，占30.2%；表示不满意的60人，占69.8%（见表 2-8）。不满意的原因（见表2-9）。表2-8: X公司流失人才绩效考核满意度统计表Table 2-8: X company losing talent performance assessment satisfaction绩效考核满意度人数所占比例不满意满意602669.8%30.2%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出表2-9: X公司流失人才对绩效考核制度不满意的原因统计表Table 2-9: X company losing talents dissatisfied reasons

22、for the performance assessment对绩效考核制度不满意的原因人数所占比例考核内容可操作性不强考核工作做表面文章考核结果与薪酬福利不挂钩10242616.7%40.0%43.3%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第五，从培训看。X公司组织的培训基本是产品培训，缺少销售、管理技能的培训。对培训满意的29人，占33.7%；对培训不满意的57人，占66.3%（见表2-10）。第六，从职业发展看。X公司流失人才对职业发展满意的9人，占10.5%；不满意的77人，占9.5%（见表2-11）。表2-10: X公司流失人才培训满意度统计表Table 2-10: X compan

23、y losing talents training satisfaction培训满意度人数所占比例不满意满意572966.3%33.7%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出表2-11: X公司流失人才职业发展满意度统计表Table 2-11: X company losing talents career development satisfaction 职业发展满意度人数所占比例不满意满意77989.5%10.5%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第七，从管理人性化看。X公司流失人才对管理人性化满意的81人，占 94.2%；不满意的5人，占5.8%（见表2-12）。这一方面说明了

24、X 公司管理人性化给人才营造了很好的工作气氛，另一方面也说明了 X公司作为中小企业，运作还不够规范。表2-12: X公司流失人才管理人性满意度统计表Table 2-12: X company losing talents management humanity satisfaction管理人性化满意度人数所占比例不满意满意5815.8%94.2%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出调查结果表明，X 公司在人力资源管理的各个环节存在诸多问题，急需进一步改善：第一，招聘制度方面。调查表明,大多数流失人才对招聘制度不满意，主要表现在员工质量的降低，造成一些高水平人才的流失。主要表现在：招聘随意性

25、比较强，经常造成职位空缺时间比较长，为补缺而招聘，从而降低了人才质量。招聘途径单一，现有员工介绍的多，正规途径招聘的少，要顾及人事关系，降低了人才质量。人才选拔程序没有形成一定规范，往往是招进来的人才不合适，合适的招不进来。第二，工资、福利制度方面。流失人才对工资相对满意，但对福利制度普遍不满意。公司的工资体系存在着严重的平均主义，不是因才论价，而是因职位论价，造成了员工中严重的不公平心理。另外，公司认为，工资是对员工贡献的一种回报，福利则可有可无，这是一种观念上的误区。第三，考核制度方面。大多数流失人才对目前的考核制度不满意，主要是缺乏一套科学、客观、公正地反映员工工作业绩的考核评估制度。现

26、有的考核制度仅限于形式，没有和薪酬、福利、职业发展直接挂钩，使考核因此失去意义。尤其对于管理人员的考核，内容空泛，流于形式。第四，培训与发展方面。公司对人才培训重视程度不够，把培训投入作为一种成本而不是投资。公司对人才的发展容易陷入思维定式，原有岗位的优秀人才得不到晋升，而关键岗位的人才缺少考评，即便是考评也不了了之，限制了人才的发展前途。3 X公司人才流失的现状和特征3.1 X公司人才流失基本资料统计根据问卷调查的得出X公司人才流失基本资料：第一，从年龄看。离职时的平均年龄为31岁，其中 25岁以下的员工 13 人，占15.1%，2535岁的员工54人，占62.8%，3545岁的员工17人，

27、占19.8%，45岁以上的员工2人，占2.3%（见表3-1）。表3-1: X公司流失人才年龄统计表Table 3-1: X company losing talents age年龄段人数所占比例25岁以下2535岁3545岁45岁以上135417215.1%62.8%19.8%2.3%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第二，从性别看。男性63人，占73.3%；女性23人，占26.7%（见表3-2）。因为X公司是化工原料代理销售的公司，营销中心以男性居多，财务中心和人事、行政中心以女性居多，而营销中心是人才流失的主要部门。再者，女性由于生理上的因素，在工作和职业的流动上往往比较慎重。表3-

28、2: X公司流失人才性别统计表Table 3-2: X company losing talents gender性别人数所占比例男女632373.3%26.7%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第三，从工作年限看。离职人员在离职时的工作年限在 3 年左右的比较多。工作1年内离职的有9人，占 10.5%；工作1年至3年的46人，占53.5%；工作3年至5年的24人，占27.9%；工作5年以上的7人，占8.1%（见表3-3）。表3-3: X公司流失人才工作年限统计表Table 3-3: X company losing talents work life工作年限人数所占比例1年内13年35

29、年5年以上94624710.5%53.5%27.9%8.1%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第四，从流失人才学历看。硕士研究生5人，占 5.8%；本科生53人，占 61.6%；大专生28人，占32.6%（见表3-4）。表3-4: X公司流失人才学历统计表Table 3-4: X company losing talents personnel qualifications学历人数占总体流失人才比例占该教育层次历史人才比例硕士本科大专553285.8%61.6%32.6%45.5%49.5%43.8%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第五，从离职前的岗位看。管理人才26人，占30.

30、2%；销售人才60人，占69.8%（见表 3-5）。表3-5: X公司流失人才岗位分布统计表Table 3-5: X company losing talents status岗位分布人数所占比例管理人才销售人才266030.2%69.8%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出第六，从流失人才去向看。自己当老板的31人，占36%；跳槽的34人，占39.5%；继续深造的12人，占14.0%；其他去向的9人，占10.5%（见表3-6）。表3-6: X公司流失人才去向统计表Table 3-6: X company losing talents choice流失人才去向人数所占比例自己做老板跳槽继续

31、深造其他去向313412936.0%39.5%14.0%10.5%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出3.2 X 公司人才流失现状公司从 1997年创建至 2006年12月，共引进各类管理、销售人才 182 名，其中硕士生11人，本科生107人，大专生64人。公司从1997年开始人才流失，截止2006年12月，只剩下人才88名，其中硕士生5人，本科生52人，大专生 31人。硕士生流失率54.5%，本科生流失率51.4%，大专生流失率51.6%。3.3 X公司人才流失的特征X公司的人才流失大部分伴随着商业秘密泄露和不正当竞争行为的发生，给企业带来了严重影响。公司2004年决定进入某代理销售领

32、域，高薪招聘市场销售人员，人才招进来了，代理条件也谈妥了，货物也到仓库了，万事具备，可人才却走人了。这种招聘环节的不慎重和缺乏制约机制给X公司造成的损失不胜枚举。公司自成立至今，几十名员工辞职自己做老板，利用公司的资源和以往的营销网络，低价竞争扰乱市场，给公司声誉和经济效益都带来很大影响。员工队伍不稳定，公司员工眼看着谁跳槽谁自己当老板，很多人想的也是自己如何高飞、如何单飞，以至上班闲着下班忙，企业整体工作效率下降。4 X 公司人才流失的原因从调查统计表统计得出的离职原因来看，认为收入低或收入分配不公的30 人，占34.9%；认为没有发展前途的25人，占29.1%；认为不受重视的13人，占15

33、.1%；认为缺少学习新知识、技能的机会的11人，占12.8%；其它7人，占8.1%（见表 4-1）。表4-1: X公司流失人才离职原因统计表Table 4-1: X company losing talents reasons for the departure离职原因人数所占比例收入低或收入分配不公没有发展前途不受重视学习新知识、技能的机会其他原因30251311734.9%29.1%15.1%12.8%8.1%资料来源：作者实习期间经资料收集统计得出而从人力资源管理满意度的统计分析可以看出，造成X公司人才流失的原因是多方面的，本文将着重从X公司内部管理方面来寻找原因。4.1人才管理观念落后

34、具体表现在以下几方面：第一，战略性人才管理观念还不强。企业在选人、用人、育人、留人的人力资源管理各环节上没有和企业经营战略协调一致，严重妨碍了人才战略开发的实施效果。第二，对人才开发、培养的观念停留在表面。没有充分认识到人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉。第三，人才危机观念还没有树立起来。公司没有从长远发展的战略角度储备人才，现用现找，难免捉襟见肘。第四，重销售而轻管理。认为销售是效益部门而管理是成本部门，导致管理人才得不到重视，在管理上的投入也比较少，管理技能得不到提升。第五，人力资源管理人员专业化程度不高。人力资源管理人员任命随意，工作被动执行，专业知识匮乏。4.2人才管理体制不

35、健全 具体表现在以下几方面：第一，优胜劣汰的竞争机制没有真正地建立起来。人才薪水平均化，业绩好坏一个样。职位升迁论资排辈，且由于绩效考核的形同虚设，重要职位得不到轮换，一些优秀人才只好转而离去。在X公司内部，基本不存在竞争，而有竞争才有进步，想进步的优秀人才只好选择离开。第二，缺乏科学、合理、落到实处的绩效考评体系。X公司的绩效考评每年只进行一次，是在每年的年底由直接上级为直接下属考评，考评表的设计多年未变过。不能公平的判断人才之间的业绩与能力的差别，员工自己也无法认识到自己在企业中的确切表现，这往往会增加他们的不公平感。销售人员的考评流于形式，考评完了该干啥干啥，考评结果与薪酬、福利、培训、

36、晋升等完全脱节。管理人员的考评缺乏依据，度量的标准完全是主观判断。第三，薪酬缺乏竞争力。X公司薪酬缺乏竞争力不是体现在绝对收入低，而是相对收入缺乏公平性。一些素质高、业绩好、贡献大的优秀人才和身边的同事没有相对收入差距，难以体现其价值。销售人员薪酬=基本薪金+绩效薪金。基本薪金从起薪到调整都奉行“平均主义”；绩效薪金原本不应该体现出显失公平的地方，但X公司绩效薪金与相关业务费用不挂钩，与对公司的特殊贡献不挂钩，增加了优秀人才的不公平感。管理人员薪酬=基本薪金+奖金。基本薪金仍然是奉行“平均主义”；X公司管理人员的奖金基本固定为1个月薪金，与公司的总体业绩好坏、管理能力与业绩均不挂钩，做不到“论

37、功行赏”，人才的个体差异也就无法实现，势必会影响人才的发挥，埋没人才。第四，缺乏科学的招聘制度和方法。人才招聘没有完整的流程，公司从来没有组织过大规模的招聘，只有当员工离职出现空缺职位又暂时没有人选，才会考虑招聘的形式，往往是熟人介绍的多。缺乏科学合理的招聘面试方法，在人才招聘中，基本上还采用的是“相面”的形式，对招聘人员往往从硬件着手，符合岗位要求即可，招进的人才或是与企业文化不匹配，或是专业不对口，不能学以致用，这就为人才流失打下了伏笔。第五，对人才缺少培养和培训。公司从未有过管理人员的培训，对销售人员的培训也只限于产品知识，从未有过销售技巧、客户心理、团队精神等方面的培训。公司没有意识到

38、培训对于企业发展的意义。从未把培训作为讨论的话题，即便是想到也认为培训是成本，有去无回。第六，缺乏人才职业生涯规划。X公司没有长期的人才发展战略，没有根据员工的优势进行合适的工作任务设计，没有对人才的特长、性格特点及专业能力做过任何分析，只是凭借管理者对员工的印象决定人才的价值。而人才作为一个富有个性的群体，他们关注的是最大限度的发挥自身潜力，实现自身价值。X 公司不能有效的统一两者的目标，即在实现企业目标的同时，帮助人才实现自身价值，其结果必然是人才流失的加剧。X 公司流失人才的绝大部分都是追求更大的职业发展才离职的，也正说明这一点。第七，用人机制缺乏法律约束。公司不保管员工档案，就无法对人

39、才构成控制权，一旦人才有了新的选择或对企业不满意，就可以无后顾之忧地离开；也难以掌握人才的基本情况，会形成使用人才的信任障碍，不利于诚信体系的建立。与员工之间没有签署法律意义上的劳动合同，所以缺少对流失人才的法律制约，导致人才流失后利用本公司的资源与本企业竞争。对于流失人才利用本公司资源与本企业竞争的行为未采取任何法律手段，导致恶性竞争日渐增多。4.3企业文化匮乏 企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在个体和组织之间建立起一种互相依托的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化的导向约束、凝聚、激励、融合和辐射等功能对企业员工有着极大的潜移默化的作用，从某种意义上说，企业文化是不可

40、复制的企业灵魂，成功的企业文化如巨大的磁石吸引着大批人才。 以上我们通过对X公司流失人才的调查，从多角度、多层次地分析了X公司人才流失的原因，这些原因暴露了公司的不足和缺陷。如果不尽快采取有效措施，X公司就会因为人才匮乏而难以生存、发展、壮大。5 X 公司人才流失对策5.1确立以人为本的管理理念从问卷调查结果我们可以看出，X公司的人才管理基本停留在表面化，并且把所谓的人性化与人本管理混为一谈，过度的人性化就是管理松散，缺乏约束；而对人本管理却缺乏了解和认知，因此，对于X公司，首先要对人本管理思想有个完整而准确的认识，然后在企业管理中深入贯彻这一思想，才是解决人才流失问题的关键。实践证明，国内外

41、所有的企业在控制人才流失采取的措施中无一不闪烁着人本管理的思想。对于X公司，实行人本管理，将是他们工作的重中之重，只有树立了人本管理思想，才会从源头上解决人才流失问题。所谓人本管理，指的是从管理活动发展的内在动力出发，强调重视具体管理活动中人的因素，也就是说人是企业最重要的资源，是管理的主要对象，在管理中要根据人的思想、行为规律，运用各种手段，充分调动和发挥人的主动性、积极性、创造性，以实现企业的目标。关于人本管理思想，应从以下六个方面把握：第一，树立“大人才”理念。努力营造尊重知识、重视人才的良好氛围，即把企业的每个员工都看做是可造之才，根据企业的发展战略规划，制定并实施符合企业实际、适应市

42、场发展变化要求的人才战略，定期编制各种层次、梯度人才的需求预测计划，引导帮助员工开展个人职业生涯设计，围绕企业生产经营的需要，有针对性地对员工进行专业技能和理论知识的培训，做好人才选拔和贮备，注重人才的合理使用和流动，建立人才资源开发及优化配置的有效机制，尽可能地做到人尽其用，才尽其用，最大限度地发挥各类人才的积极性和创造性，为企业发展战略的实施提供强有力的人才支撑。第二，实行目标管理。以人为本注重的是企业和员工的全面发展。因此，要把个人的发展目标与企业的发展目标有机地统一起来，运用目标管理来引导和规范全体员工的思想和行为。个人目标要立足并服从于企业发展总目标，员工个人作用的发挥离不开企业生产

43、经营这个平台，企业应根据战略发展的总体规划，帮助员工制定具体明确的个人工作目标，使员工个人目标既有工作职责和任务的量化标准，又能体现个人生涯设计的发展意愿，从而实现个人目标与企业目标的有机统一，增强员工对发展战略的认同感和向心力，强化员工的责任意识和使命感、成就感。第三，重视沟通交流。以人为本的管理更加强调企业成员之间的沟通和交流。在许多情况下，相比正式沟通，来自非正式沟通的信息反而更容易获得沟通对象的重视，所以，要在坚持正式沟通的同时，善于适度地运用非正式沟通，来解决工作信息中存在的误解、抵触、棚架现象，以提高信息的传递效率，增强组织的整合力和凝聚力。在以人为本的管理中，可以让管理者和员工进

44、行换位思考，相互体验，使管理者和员工对自己的行为和他人的行为之间的交互影响有更深刻的了解和理解。这样，员工可以更客观地认识自我，对照企业的发展目标，来调整规范自己的行为，从而促进人与企业的协调和共同发展。第四，改善工作条件。以人为本的管理注重员工身心的健康发展，因此，在营造员工成长、成才的有利氛围的同时，同样需要从工作条件、工作场地、工作环境等方面不断进行改善，以降低员工工作的疲劳度和枯燥度，保持好员工旺盛的工作热情。为此，要有选择地推行工作轮换等方法。工作轮换是指员工可以在不同工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长，提高自身综合技能。这种轮换可以是相同职务但部门不同的轮换，也可以是不同职务

45、、不同岗位之间的流动，这对于保持员丁的工作新鲜感，克服长时问从事一项工作后的疲劳状态，增加工作经历，改善技能知识结构，有着十分积极的作用。当然，这种轮换不能是轻率的、盲目的、无序的，而应当在不影响正常生产流程和效率的前提下进行。第五，转变领导方式。以人为本管理强调关心员工、尊重员工。当前许多企业在领导人的选拔和聘用上，都越来越注重其人格魅力和影响力，这是因为在知识经济时代，随着员工文化水平和知识素质的提高，领导者在企业的职务影响力逐步在下降，而非职务影响力在逐渐上升。所以，提倡以人为本，企业领导者需要从自我做起，积极适应形势的发展变化，综合运用职务影响力和非职务影响力的作用，加强自身修养，改进

46、工作服务作风。通过实施权变领导，更好地密切企业领导者与普通员工的关系，改善企业内部人际关系，营造和谐融洽的人际氛围。第六，加强企业文化建设。由于以人为本的管理关注的首要对象是人，因此，加强企业文化建设有着更加特殊的意义。企业文化的建设有利于在企业内部形成一种积极进取、学习创新、团结协作的环境与氛围，使得员工可以更好地发挥自己的聪明才智，在完善自我的过程中，实现自身的价值，进而更好地推动企业的发展。以人为本的企业文化建设要着力抓好以下内容：培育具有本企业特色的价值观和企业精神；制定具有本企业个性，反映企业定位和方向的企业目标和企业发展战略；建立以人为本的企业管理制度；制定符合社会道德发展方向的企

47、业道德规范和员工行为准则；营造健康和谐的内部人际关系；建立规范化、可操作的员工参与决策制度，增强企业的凝聚力；塑造良好的企业品牌和外部形象；注重员工的培训，提高员工的知识技能；重视工作环境、生活环境的改善，丰富员工的物质文化生活。5.2建立留住人才的激励机制针对X公司人才流失现状及形成原因，采用物质激励与精神激励相结合的方式，满足员工的需要，有效解决人才流失问题。5.2.1构建有竞争力的薪酬体系（1）发挥物质激励的作用第一，增强激励性因素，在薪酬分配中就应该加大激励性因素，建立起向人才倾斜，真正反映人才市场价值的薪酬机制。第二，物质激励支付要有技巧，减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让人才

48、有更多的意外惊喜，也能增强激励的效果。第三，应该重视团队的激励，虽然奖励团队比奖励人才个体的效果要差，但为了促使人才在团队内部的相互合作，有必要建立团队奖励计划。（2）薪酬激励X公司薪酬激励可以从基本薪金、绩效薪金和奖金三方面进行改善：第一，针对基本薪金，由于X公司结构简单，可以只设立三个工资带：高级管理、普通管理、销售。销售类根据绩效薪金的提成比例确定基本薪金，应该处于基本工资的三个工资带的最低层。普通管理类的基本工资要略高，高级管理类员最高。销售类的薪金范围要考虑到销售以外给公司做的贡献，包括市场行情的准确预测和把握，对库存和建议定货的准确把握，处理陈旧库存的能力，处理应收帐款的能力，业务

49、费用支出水平等等。普通管理类的考核方法要标准化，包括财务成本的节约，业务支持人员的综合支持率等。高级管理类要考虑销售非销售双标准。以个人技能的增长和能力的提高带来的业绩增长作为工资带内部调整的标准之一。第二，针对绩效薪金，对于销售人员，调整以往的绩效薪金提取方法，从按单笔销售额的一定比例提取，改为按单笔销售毛利的一定比例提取。同时，除考虑到正常销售的提取方法外，还要考虑非常规销售的提取方法。对于呆滞陈货的处理，要比正常销售的比例略高；对于造成应收账款拖欠时间过长的，比例要略低等。对于普通管理人员，绩效薪金按约定标准提取，主要指标是部门总体目标的实现，不达到目标的不能全额计提绩效薪金。对于高级管

50、理人员，绩效薪金的考核指标除考虑到相关部门总体目标的实现外，还要与公司总体战略的实现密切相关，按销售毛利的一定百分比计提，同样，不完全达到预期目标的，计提绩效薪金的比例也要做调整。第三，针对奖金，X公司的薪酬调整方案中，奖金需要进行较大的调整和变动。可以采取以下的方法：取消以往非销售人员的奖金制度，改为绩效薪金。奖金作为特殊贡献的奖励，按照总体毛利的一定百分比来提取，要考虑到各人的能力与贡献，奖金不能平均化。管理人员奖金的计提标准，视其超出预期目标的程度而定，即不达到目标不能全额计提绩效薪金，达到目标全额计提绩效薪金，超出目标一定标准则计提奖金。销售人员也要有奖金，奖励其在直接销售以外的贡献，

51、作为其超过预期销售目标一定程度的奖励。（3）推行个性化福利方案福利是为了吸引员工到企业工作而设计的作为基本工资补充的一系列措施和实物的总和。在X公司，人才的福利只有国家规定的社会保险，大多数人都对公司的福利制度不满意。想要留住人才，福利应该是真心关怀，具有个性化的。因此，福利制度要有弹性，如同“自助餐”，人才可以从企业提供的福利清单中自己选择喜欢的项目，从而形成有个人特色的福利方案。当然，福利方案的选择优先顺序也是依据人才能力与贡献的大小而定的。X公司可选择的福利制度清单如下，其中包括一些必选项目和可选项目：必选项目：社会保险、意外保险。可选项目：生活类（午餐补贴、交通补贴、住房补贴、购房无息

52、贷款等）、工作类（学习深造津贴、补充养老保险、补充医疗保险、手机费报销等）、奖励类（带薪休假、带家属旅游、工作用车等）。5.2.2事业留住人才的心（1）发挥精神激励的作用第一，职位的横向调动，增加工作挑战性，提升人力资本价值。X公司这种中小企业，培养全方位人才无疑是一个降低成本的好方法，又可以满足人才求变的心理，使人才也得到了锻炼。第二，必要的表彰和生活的关心。对于人才的能力和贡献，要通过公开表扬的方式予以肯定；要给予人才生活的照顾，增加人才的归属感。第三，施加必要的压力。适当的压力会转化为动力，激发人才的工作兴趣和热情。比如对效率、工作量、成本的节约、时间期限等的要求，一旦人才得以完成，就给

53、予一定的表彰。第四，树立榜样、标杆，鼓励先进。榜样主要有两类，一是企业领导，二是先进人物。X公司由于人员少，领导和员工接触的机会多，因此管理层要展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业道德，通过自己的表率作用对员工产生激励作用，增加企业凝聚力。同时，要善于发现、培养和宣传榜样的积极作用，对人才起到一种示范作用，指明他们应该努力的方向。（2）内部晋升通过对 X公司流失人才职业发展前途的调查问卷，发现有89.5%的人感到缺乏职业发展前景，而其中一个重要原因就是人力资源晋升政策存在一定的问题。内部晋升有两大优点：一是可以改善人才闲置和人才不足的状况，二是因人才已经熟悉了环境，可以减少训练时

54、间。X 公司内部晋升可采取以下方法和程序： 第一，发布空缺职位公告，即通过一定的方式将空缺职位信息传达给公司内部所有人员。传达的信息包括职位名称、所属部门及向谁汇报、薪资等级、工作内容的简单描述、资格要求及候选人选拔办法、职业发展机会等。第二，建立人事记录，利用申请表构建人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪方面的培训，哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。第三，建立人才技能库，通过公司内部的合理制度，将符合某一职位条件的人员单独列出来，形成“人才技能库”。（3）培训培训一方面可以改变

55、职工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，使他们认识到培训是公司为他们提供的最好福利。调查表明，X公司对培训的满意度很低，仅有少量的产品知识培训，因此X公司以后要加强培训方面的投资。X公司可以从以两方面进行培训：第一，有针对性的技能培训。对于管理人员。应该使他们能够灵活的运用他们的经验、发挥他们的才能；帮助他们了解外部的变化，政治、经济、技术的发展趋势等；使他们掌握一些基本的处理人际关系、集权分权的技巧等。对于销售人员。由于 X公司的销售人员都兼做技术服务，技术背景

56、比较强，因而与其他人员之间缺乏沟通和协调，因此让他们了解其他人的工作是必要的。培训除了更新他们的专业知识外，还要就销售技巧、客户心理、谈判技能等进行培训。第二，工作态度的培训。员工的工作态度对公司的业绩影响甚大，必须通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工的归属感和责任感，提高忠诚度和满意度。5.3 强化人力资源管理措施5.3.1有效招聘体系招聘的作用主要体现在为企业“过滤”和“筛选”人才，只有符合企业有针对性需要的人才才能算是企业的人才。（1）有效招聘的原则第一，适用的原则。X公司应该根据职位特性招聘人才，形成高、中、低级的梯队结构，避免出现低级职位高级人才的现象，实现把合适的人放在合适的位置做合适的工作。第二，双向选择原则。招聘过程中要双方互相了解，不仅公司要考察人才，还要向人才提供关于企业及相关工作的现实情况，使他们明白自己会得到那些利益，碰到哪些问题。这一举措可能会损失一些优秀人才，但那些了解工作实情并留下来的新员工，更可能与企业长久地并肩作战，从而降低企业的人才流失率。第三，人才价值观