网络分销项目标准实施指南_图文

1、用友实施方法论5.0U8网络分销项目标准实施指南版本：V1.0 ERP 事业部起草部门： ERP分销及零售业务部2007年10月<说明：该文件属于用友股份公司内部控制文件，请大家注意保密>版本控制编写 审阅 分发 目录1 前言 . 51.1 指南使用说明 . . 5 1.2 适用项目 . . 5 1.3 适用客户 . . 52.1 分销行业术语集 . . 62.2 分销相关理论 . . 7 2.3 分销的八种模式 . . 7 3 U8网络分销实施路线图总览 . . 133.1 U8网络分销实施路线图 . . 14 3.2 U8网络分销实施主流程图 . . 15 4 、U8网络分销实

2、施主要内容 . . 204.1 实施调研 . . 20附：工具模板清单 . . 421 前言中国幅员辽阔，人口众多，有着极为广阔的销售市场，为了降低销售成本，减少市场风险，提供更快速的服务，绝大多数厂商都广泛采用了分销渠道来销售自己的产品。改革开放以来，我国分销管理市场经验已有几十年的历史了，但大部分渠道还依旧都是自然形成的，使得在营销管理过程中遇到很多的问题。在目前市场竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下，绝大多数厂商开始重新审视自身的管理渠道，借鉴国内外的成功经验，优化渠道，提高竞争能力。而对分销渠道管理的信息化，作为其中非常重要的手段，越来越多的被引入到企业管理之中。U8网络分销项目实施

3、是以企业分销渠道的销售业务管理为核心，完成与之相关采购、库存、应收应付等等业务信息化管理，使企业的分销管理由粗放变为精细，为建立以顾客为导向的分销渠道提供强有力的工具。1.1 指南使用说明U8网络分销项目标准实施指南是用友软件标准实施中U8网络分销的交付模式的概述。此模式的特点是客户分支机构庞杂、分销业务复杂。我们提供此项目实施指南旨在指导顾问按照标准步骤进行实施并提供快速、高效、高质量实施的工具和模板。1.2 适用项目适用于商业流通型或制造较为简单的客户基于U8网络分销产品范围定义要求的标准产品实施。同领域，类似企业在用友的分销行业实施知识库中存在原型案例 产品和行业匹配度均在80以上交付模

4、式综合评估得分在50分以上（根据附件：快速实施评估工具） 管理基础的评判要素：企业组织机构是否明晰各部门间的流程是否清晰，岗位职责是否明确；部门间的接口是否顺畅 管理制度是否到位客户约束是指客户内部和外部的限制因素，包括权责、制度、流程、人员素质、基础设施、对信息化定义等对项目实施过程中构成的限制因素，如果存在以下限制内容此交付模式不适用，建议采用其他实施模式。关注以下几个方面：客户对本次信息化投资大、希望用友公司提供咨询型服务；客户购买实施人天10天以下；企业个性化较强，需求满足度低；人员素质和信息化意识低，造成障碍；1.4 适用对象适用于用友各分支及代理机构的相关实施人员，熟练掌握U8网络

5、分销产品。1.5 U8网络分销实施的风险分析U8网络分销复制实施作为一种成熟的实施交付模式，能够很快的使企业成功上线，系统正常运行。但同时因为各个企业的情况不同，会导致在项目实施中存在一定的风险。风险因素体现在：售前承诺行业需求软件匹配度顾问能力客户需求把控企业关键用户学习能力客户推广实施能力2 分销行业知识2.1 分销行业术语集分销：指的是商品或劳务从生产者向消费者移动的过程，这种转移的对象包括商流的转移和物流的转移，这种转移的路径包括品牌运营商、中间商以及位于渠道起点和终点的生产者和消费者。在市场营销的术语中, 分销(distribution是通过渠道(channels完成的, 其中包括制

6、造商、批发商、零售商和业务代表等。分销渠道：也称通路，是指一个商品或劳务从生产者到达其最终消费者手中的途径，一般由多个通路节点构成金字塔型结构；企业的销售管理部门为源头节点，企业的各类销售与物流管理分支机构，以及各类渠道合作伙伴，都属于通路节点之一；如果是最终消费品，通路节点最下一层往往是零售终端。显然，通路结点分为两大类：一类是企业自己的分支机构，另一类是企业的合作伙伴。一般而言，合作伙伴都是利益驱动型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是决定是否加入的唯一因素，有利可图则结成伙伴关系，否则就可能解除伙伴关系。而分支机构是企业外派的销售执行机构，其设立的目的就是帮助企业达成销售目标；不管本身是否

7、盈利，都必须执行企业下达的各类指令，完成企业布置的各类任务。深度分销：深度分销就是渠道成员职能的转变, 通过变革使企业掌控的渠道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式，企业能够更有效的掌控渠道，使其市场竞争力得到提高。2.2 分销相关理论2.3 分销的八种模式如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销网络就是充分利用经销商的资源进行商品销售的组织，它是连接

8、厂商和客户的桥梁。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源。但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产

9、规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。我们经过多年的探索，对中国各行业企业主流的分销管理模式进行了深入研究，以企业分支机构职能为划分标准，归纳了中国分销渠道管理的八种模式，我们认为这八种模式已经基本涵盖了中国现有分销渠道的运营模式。1、办事处模式 特点：异地商务，集中结算。办事处完成销售中的商流和物流，客户与总部直接结算 优点：总部严格控制库存，占压资金较少、运输费用较低缺点：仓储费用较高，结算周期长，易引起税务纠纷典型案例：澳柯玛、方太

10、2、分公司模式 特点：异地结算、异地商务、异地物流，总部与分公司直接结算，对分公司的发货视同销售，分公司可以独立完成对外客户的商流、物流和资金流优点：高效的区域市场，低额的配送费用缺点：权利高度分散，不容易形成整体优势，资金周转慢典型案例：泛凌3、分公司+办事处模式 特点：分公司与办事处两种模式的组合。业务向下延伸；总部下分公司与办事处并存，分公司下设置办事处，多级次的营销管理模式。优点：对特定市场的特定策略，高效的局域市场缺点：管理层次较多，机构调整频繁，资金回笼慢典型案例：迪比特4、产品事业部模式 特点：企业根据产品特征，按产品大类划分多个事业部，多个事业部在全国共用一套销售平台，即分支机

11、构负责所有事业部产品的商流、物流和结算流，分支机构与各事业部之间是内部结算的关系。既按照产品考核事业部的业绩，同时也考核每个分支机构的业绩。 优点：渠道共用，人员规模和费用规模控制在较低水平缺点：对专业产品的专业服务能力要求很高，售后服务压力较大典型案例：草原兴发5、独立事业部模式 特点：各建渠道、独立结算、统一核算。即各事业部在同一地区根据各自的产品特点和市场特点分别建立销售渠道，并与客户结算。当有两个以上的事业部在同一地区设立了分支机构时，公司将统一在这个地区设立分公司，并负责管理所属的财务部门和本地各个事业部所属办事处的财务核算和商品核算工作、以及各个事业部办事处的事务性工作。 优点：专

12、业分工明晰，准确贯彻单事业部产品策略 缺点：人员规模大，销售费用高，不易形成合力 典型案例：伊利6、制造业连锁专卖模式 特点：企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展和管理当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店管理。总部与分公司，分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。加盟店与公司一般没有资产关系，由公司制订统一的形象、统一的管理制度、统一的业务流程，加盟店按照公司的统一要求进行经营，加盟店和公司之间形成独立的结算关系。优点：以较低成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略

13、，快速实现对产品策略的调整 缺点：库存的广泛分布导致积压，直营与加盟的并立使得价格策略难以统一 典型案例：波司登、奥康 7、流通业连锁零售模式 特点：企业统一采购，通过总部各区域配送中心为各地分销商、加盟店、直营店进行物流配送。加盟店、直营店直接归总部管理，分公司或办事处只负责所在地渠道的开拓和管理，物流由总部配送中心完成，由分公司和客户进行结算。在此模式下，零售渠道和分销渠道严格的加以区，分公司的物流功能大为弱化。优点：按业务类型区分渠道模式，保证渠道扩张分质量，以专业配送替代混合物流，节约采购和储运成本缺点：适合数量较少的加盟店和连锁店管理，到达一定数量级别后，配送中心的配送能力和总部的管

14、理能力将面临重大挑战 典型案例：江阴医药、重庆移动 8、商流与物流分离的办事处模式特点：商流、物流、资金流完全分离，按照产品特性的不同，分别成立销售公司，每个销售公司均在当地设立区域销售公司完成商流，外管部同时在当地设立一个办事处负责物流，与客户的结算由总部的结算中心统一完成。优点：严格的监控体系、高度的专业分工、统一的业务流程缺点：庞大的机构组织和人员规模将导致费用的飙升，过细的业务分工将诱发低效运营 典型案例：太极医药3 U8网络分销实施路线图总览3.1 U8网络分销实施路线图 3.2 U8网络分销实施主流程图 北京用友软件股份有限公司 分销及零售业务部 第 16 页 北京用友软件股份有限

15、公司 分销及零售业务部 第 17 页 北京用友软件股份有限公司 分销及零售业务部 第 18 页 北京用友软件股份有限公司 分销及零售业务部 第 19 页 用友ERP 实施方法论V5.0 （仅限用友内部使用） 北京用友软件股份有限公司 分销及零售业务部 第 20 页4 、U8网络分销实施主要内容4.1 实施调研方案测试工作目标：1、 双方项目经理的选定，项目小组的组建； 2、 双方项目组成员理解项目实施的目标和方法；3、 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程； 4、 明确和具体化项目实施需求；主要任务：1、 任命项目经理，成立双方项目组，完成销售部门和实施部门的项目交

16、接（如：合同和工作任务书）等事项；2、 根据与客户沟通的结果，编制一份项目实施主计划表；3、 积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施； 4、 现场调研，明确项目详细需求；项目准备1、 任命项目经理并组建项目组；2、 项目经理及时与客户经理进行项目交接，接收客户经理移交的售前阶段的文档(包括项目交接单 ，明确客户经理向客户口头承诺的事项，制定项目风险计划；拜访客户1、由销售人员陪同，用友项目经理与客户高层进行一次沟通，协助企业确定客户项目经理、客户项目组成员；2、在客户拜访前要了解客户所处行业特点，

17、对企业前期资料做搜集； 3、了解项目实施基础、明确实施关键难点，完成产品差异分析表； 4、双方项目经理讨论并确定实施主计划初稿，上报双方公司高层审批；6、明确要求客户完成启动会前的准备工作，包括议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT 领导演讲稿等；项目启动会1、 双方项目经理讨论并确定项目启动会议程，明确项目启动会前的准备工作，包括场地、参加人员、设备、会议资料、PPT 、领导演讲稿等；2、 要求客户准备好会场安排、依据计划准时召开项目启动会； 3、 整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认；实施调研1、 现场对客户实际应用情况调研，集中和分散调研相结合，总体调研和部门调研相结合；2、

18、要求客户配合做好调研人员安排等工作； 3、 整理需求报告，提交双方项目经理确认；项目准备双方职责包括： 1）客户方职责：暂无 2）用友方职责： 客户经理责任：积极参加内部交接，填写交接单，及时转交售前阶段文档给项目经理，帮助项目经理联系客户高层或对方项目联系人；售前支持顾问责任：积极参加用友内部交接，负责在会议上介绍客户基本情况、客户最关心的事项，前期调研的结果以及系统难于解决的问题；项目经理责任：积极参与内部交接，了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况；负责与企业进行首次联络，讨论下一步的工作计划。拜访客户1）客户方职责：

19、 听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议 建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施 负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；配合用友完善项目实施主计划表；并提交到企业高层进行确认；2 用友方职责：积极争取与客户高层进行一次沟通，协助客户高层选定客户项目经理, 协助组建项目实施小组；并与客户方领导做初步沟通，了解信息化期望。依据与企业高层，项目经理讨论的具体事项，纳入项目实施主计划表中； 负责向客户方提交项目实施主计划表并最终确认；项目启动会1）客户方职责：客户高层负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任

20、何的 阻挠；客户高层给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩； 客户项目经理负责组织企业内部管理人员参加启动会议； 负责为召开项目启动会做会前准备工作，负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。2）用友方职责：项目经理负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）； 项目经理负责准备会议演讲的资料（PPT ）；实施顾问协助客户方经理完成会议前各项准备工作；实施顾问负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要； 实施顾问负责让客户方完成阶段计划的确认；项目经理负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划实施调研1）客户方职责： 项

21、目经理协调相关资源，按照实施调研计划，参加实施调研；项目经理协调相关资源，对需求调研报告进行明确；2）用友方职责： 实施顾问对企业需求进行详细调研； 实施顾问负责让客户方完成阶段计划的确认；项目经理负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划 1 用友项目组在启动会中的表现如果不好将会影响企业管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响；2 企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的

22、困难；即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小；3 项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险；4 通过启动前与客户的沟通，售前资料的查阅，要做到对客户关键业务调研，并对可能出现的项目风险，做出评估。在制定实施策略时，有针对性地提出，做好风险防范工作；5 实施调研要对企业需求有明确的把握，同时时刻给客户贯彻实施风险的思想，并且在实施调研前最好对关键用户做大致的软件讲解，总的目的是控制项目需求提出和明确时不会发散，而使项目范围模糊；4.2方案测试 试点上线工作目标1、 安装稳定的软件系统环境

23、；2、 设计并明确符合企业现状和管理需要的业务解决方案； 3、 按解决方案进行关键用户培训； 4、 按解决方案进行软件测试； 主要任务1、 指导系统管理员安装U8网络分销软件，建立应用环境； 2、 编写项目解决方案，并进行测试、完善并提交评审、确认； 3、 根据培训计划对关键用户进行业务应用产品培训；系统安装1、 提供软件、硬件、网络环境配置要求，请客户确认满足软件安装条件； 2、 实施顾问协助客户方系统管理员安装并调试软件服务器端；3、 指导客户方系统管理员安装产品，进行系统管理部分培训，包括：数据备份、恢复、安全及权限设置等；4、 检查测试安装结果，并签署产品安装确认报告；解决方案1、 设

24、计业务解决方案，业务解决方案应包括且不少于以下内容： 基础档案准备内容，编写基础档案准备方案； 系统参数设置；分业务的系统流程设计与描述；2、 提交分公司内部评审通过；3、 向客户方项目经理及关键用户讲解及演示业务解决方案。 4、 提交业务解决方案并进行方案验收。关键用户培训1、 制订培训计划，并交客户方项目经理确认； 2、 要求客户方项目经理准备培训环境；3、 互动式产品培训，以业务确认和引导的方式，根据前期调研结果，以关键流程主，培训标准产品，在培训过程中，先讲述、再印证客户需求、最后确认客户需求；4、 培训方法建议采用分业务专题培训，把企业业务分为采购业务、销售业务、仓储业务、财务业务等

25、业务板块，分板块小组培训考核并确认；系统测试1、 准备测试数据，配置系统参数，测试业务解决方案； 2、 根据测试结果和相关情况对业务解决方案进行修订和完善；系统安装客户方1、 根据需求准备硬件、软件、网络环境； 2、 在用户方实施顾问指导下进行软件安装与调试； 3、 签署安装确认报告；4、 接受培训，掌握系统管理技能。用友方1、 培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装与调试； 2、 负责系统管理培训工作；解决方案客户方1、 配合参加解决方案讨论明确；用友方1、 编写业务解决方案；2、 与客户方共同讨论明确业务解决方案；关键用户培训客户方1、 培训计划的审定；2、 负责培训场地和培训设备的准备

26、； 3、 组织人员参加培训； 4、 负责培训考核工作； 5、 确认培训工作成果；用友方1、 制定培训计划； 2、 组织培训工作3、 对培训工作进行监督并对结果进行确认； 4、 整理需求系统测试客户方1、 组织系统按业务解决方案进行详细测试； 2、 提交整理归档系统测试文档；用友方1、 组织进行系统测试；2、 对客户提交的新需求等异常问题进行处理； 系统安装客户方软硬件环境准备1、安装前应尽早要求客户方检查硬件配置、软件环境、网络条件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。 2、在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软硬件需要一个

27、较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。业务解决方案业务解决方案编写及明确1、 知己知彼是编写业务解决方案的基础；2、 实施方案是基于U8标准产品的方案，对于产品功能不成熟的地方要适当回避，尽量避免增加客户化开发的内容：3、 方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。 4、 方案描述时使用流程图帮助理解作业程序；5、解决方案编写要综合各部门之间的关系，如果企业管理比较规范，业务解决方案要尽量详细，如果管理不是很规范，业务解决方案不要涉及具体的人员岗位职责设置问题；6、业

28、务解决方案讨论范围尽量小而精，不要把企业方方面面的人都涉及到，以免增加实施的难度； 方案验收1、方案的验收是项目实施中重要的里程碑。如果解决方案很好的满足客户需求，应尽快督促客户方进行方案确认验收，有效控制客户需求不断膨胀。关键用户培训培训的时点1、如果采用培训式调研，即把培训和调研工作合而为一，此中方式适用与大部分能快速交付的项目，对于复杂度较大的项目可以考虑把培训和调研分开做。2、如果客户的行业比较特殊，而顾问对此行业又不太了解，建议先调研，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训。 培训准备1、在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，

29、培训的内容分类、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等，最后由客户方项目经理确认并发出通知。2、培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用按照业务板块小组集中培训的方式。这样培训的效果和交流更为充分。 培训内容1、 培训前要和培训讲师沟通企业概况，使培训讲师在培训的内容上做出取舍，具体根据业务解决方案进行，有用的讲、没用的不讲，以免客户感觉软件太过复杂，或在培训过程中产生新的想法或需求，增加实施复杂性； 2、 培训课件的设计要突出关键业务体验、需求沟通过程、互动内容要充分；培训考核培训考核是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，因

30、此在授课结束后应对参加培训的学员进行考核并进行效果评估确认。培训方式培训的方式要灵活的运用，针对不同的内容使用不同的方式。主要有以下几种方式：1、 按照业务板块分小组培训，实现按照流程培训；2、 产品功能介绍式培训，边讲边和客户确认功能点；3、 最佳实践引导式培训，抓住客户核心问题，引导客户采用最佳实践方式；4、 客户需求答疑式培训，介绍标准产品后，要客户提出自己的需求不能满足地方，一起讨论解决方案；对于有些项目需要单独补充做调研时要注意以下事项：1、调研内容是要尽量结合产品，产品中根本无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决

31、方案。2、每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。3、调研过程必须由项目经理掌握主动，引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，针对不同的调研对象采用灵活的会谈技巧4、调研过程一定要用户方项目经理全程参与，因为经过标准产品的培训，用户方项目经理已经对所购软件产品的总体思想和功能有了一定程度的了解，在需求分析过程中可以由用户方项目经理出面合理规避一些不规范、不合理、或软件不能实现的需求；方案测试1、对于软件功能完善部分的测试可以由客户方项目经理进行，对于软件新增功能，方案中变通解决的业务流程测试由用友方项目经理先进行。2、方案测试是不

32、仅仅重视流程及功能的实现，同时测试系统报表的数据结果及格式是否满足客户需求。3、测试过程中出现的问题必须按规定记录，提出解决方案再测试，通过后及时修订和完善实施方案。4.3试点上线 工作目标：完成系统上线运行前的人员、系统、数据等一切准备工作，并开始试点运行主要任务：1、 依据解决方案，完成客户各岗位用户的培训工作；2、 依据解决方案，完成正式账套建立及配置、工作；3、 依据解决方案，完成期初数据准备、期初数据录入工作；4、 跟踪试点上线运行情况；最终用户培训人员岗位职责划分制定系统上线后，客户运用本系统的各相关部门岗位的职责分工，以此分工为依据进行相应岗位人员的培训与系统权限分配。主要工作任

33、务包括：1、 制定岗位职责划分表2、 确定岗位人员名单操作培训依据解决方案，对客户的具体业务人员进行操作培训，使其能够熟练掌握日常业务在系统上线后的处理方法，并将具体处理方法以“岗位操作手册”的形式加以固化。 主要工作任务包括：1、 制定培训计划；2、 按计划完成培训；3、 制定各岗位操作手册。基础数据准备系统配置及档案数据准备依据解决方案，完成正式账套建立及相应配置工作；依据解决方案，完成档案数据的准备工作，包括商品、客户、供应商、仓库档案等等，并正确录入到系统中；期初数据准备期初数据指系统上线时点的各项期初数据，并正确录入到系统中；主要工作任务包括：1、 建立正式应用账套（按实施合同或工作

34、任务书界定的实施主体），按解决方案设置会计期间、启用相应模块、设置编码方案与数据精度；2、 按解决方案进行基础档案资料完善（如会计科目、收发类别等等未要求客户在标准模板中事先准备的基础档案）、各模块业务参数设置、单据格式设置；3、 按岗位职责划分表，为每个操作员分配权限（建议按岗位划分角色，按角色设置权限）；4、 进行期初数据准备培训（讲解需要准备的各项内容含义与规范要求）；5、 依据双方确定的上线日期，制定期初数据准备计划；6、 按计划完成期初数据准备，并确保规范、准确、完备；期初数据录入将准备好的期初数据手工录入或导入到系统中，期初数据录入完成标志着系统正式上线。主要工作任务包括：1、 制

35、定期初数据录入（导入）计划；2、 按计划完成录入（导入）；3、 对录入的期初数据进行各项校验；试点上线运行支持：顾问提供现场或远程的方式的支持，以便及时解决系统运行初期出现的各种问题，保证系统的顺利运行。可以考虑采用远程控制工具及时处理问题。上线检查：系统上线后，双方要及时做系统上线检查，对上线成果进行确认，签订试点上线报告 问题解决记录：系统上线后问题的解决、跟踪非常重要。实施顾问对运行过程中发生的问题进行归类、解决，并分析导致该问题的因素并通知所有相关用户。对于系统上线后发生的严重问题，实施顾问无法现场解决的，必须对问题进行记录，并跟踪问题直至解决。第一个月结账：试点新系统运行一个月，达到

36、稳定，并进行结账。之后就可以对项目进行试点成果评估，并组织进行项目的试点验收工作。最终用户培训客户方职责1. 制定岗位职责划分表2. 确定岗位人员名单3. 制定培训计划（计划落实到人）4. 负责培训相关组织准备工作（环境准备、人员组织、考勤与纪律）5. 参加培训并进行操作手册的编写6. 负责进行最终用户的培训讲解工作用友方职责1. 对各岗位操作手册进行检查审定2. 协助客户方完成培训（如提供模板、技术指导及建议）基础数据准备客户方职责1、 在系统中进行基础档案资料完善、单据格式设置；2、 在系统中为每个角色、操作员分配权限；3、 依据双方确定的上线日期，制定期初数据准备计划；4、 按准备计划完

37、成期初数据准备，并确保规范、准确、完备；5、 制定期初数据录入（导入）计划；6、 按录入计划完成录入（导入）；7、 对录入的期初数据进行各项校验；用友方职责1. 建立正式应用账套，进行基础设置（启用参数、账套参数、建立账套等等）；2. 进行期除数据准备培训；3. 协助客户方完成其职责（如提供模板、技术指导及建议）试点上线客户方职责1、 负责最终用户能够正确、及时、规范地操作系统；2、 签订系统上线报告用友方职责1、 现场支持、负责问题的跟踪解决；2、 签订系统上线报告 最终用户培训有关培训 1. 准备工作要求创造上机培训条件 采用客户数据进行培训打印方案作为培训教材，人手一份 2. 过程控制通

38、过提问、抽查等方式带动客户互动，活跃学习气氛，把握学员学习效果 严格考勤与维持纪律，保持培训过程严肃性 要求客户做好笔记 3. 培训策略由客户关键用户对最终用户进行培训；对一次培训无法掌握的，事先对客户进行风险提示告之其培训预计结果，并要求客户培训后自行组织上机练习，由关键用户进行辅导（前提是关键用户已经掌握）基础数据准备有关权限分配1. 遵循从紧的原则，只分配给其必要的权限。如果权限放得太宽，就会造成职责不分、工作混乱、误操作等等，数据的安全得不到保证。 有关期初数据1. 期初数据录入后必须进行校验，确认无误后方可进行下一步的业务处理；试点上线有关试点选择1、 最好选择对信息化应用具有很高热

39、情、应用比较复杂、客户应用基础较好的试点； 有关上线跟踪1、 上线前期一定要实时把控，经常进入客户实际环境中，查看是否有异常情况，包括单据做错，调整过多，单据录入不及时等等；2、 此阶段要经常和关键用户沟通，针对性的给出建议，并持续进行关键用户培训工作，使之能尽量独立处理上线问题；3、 上了ERP 之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应，而且工作量可能会增加，因此就需要顾问耐心解释，缓解他们的厌烦情绪。有必要的话可以说服客户领导建立相应的奖励制度，从而激发员工的工作积极性，避免因情绪影响而导致的消极怠工或数据录入不及时等情况的发生；另外

40、此阶段由于客户对新系统掌握不太熟练，难免会提出大量的因操作错误而产生的问题，因此要发动关键用户，并充分发挥客户内部支持体系的作用，多由他们来解决类似问题，而给顾问腾出时间去解决那些更关键的问题。具体可能存在的风险有： 静态数据内容错误，导致日常业务操作无法进行； 客户内部支持体系无法正常运转； 最终用户无法承受工作量的增加，影响系统运行。 4、有关二次开发1、 实施顾问要经常和开发顾问保持沟通，确保二次开发成果的可用性；2、 二次开发成果要经过严格测试，最好由顾问进行详细测试后，交由客户应用，注意客户服务器做好备份；4.4应用推广 工作目标：1、 系统在客户全范围上线运行 2、 项目从实施转移

41、到维护主要任务：1、 客户全范围内推广上线；2、 内部支持体系建立，确认实施工作完成、总结； 3、 实施部门和维护服务部门进行项目交接。推广应用推广应用：顾问提供现场或远程的方式的支持，帮助客户建立推广计划，并逐步按计划推进。 运行支持：顾问提供现场或远程的方式的支持，以便及时解决系统运行初期出现的各种问题，保证系统推广的顺利运行。可以考虑采用远程控制工具及时处理问题。 问题解决记录：系统推广上线后问题的解决、跟踪非常重要。实施顾问对运行过程中发生的问题进行归类、解决，并分析导致该问题的因素并通知所有相关用户。对于系统上线后发生的严重问题，实施顾问无法现场解决的，必须对问题进行记录，并跟踪问题

42、直至解决。 内部支持体系建立：客户在系统运行期间，在客户项目组基础上建立的内部支持体系应该开始支持内部系统运行。在该阶段应该具备内部支持流程和相当的支持能力，以支撑系统运行。 各阶段项目文档整理：项目组撤离前，应整理、归集文档；把应转交给客户的文档，装订整齐准备。项目验收项目验收：系统开始推广后，要及时与客户协商验收事宜，因为很多客户是要求系统全面推广后，才作为系统终验的标志，因此要督促客户尽早进行推广，及早验收。另外，分销支持系统的应用模式比较多，客户的营销模式也会经常变动，这些都在客观上要求项目尽早验收，否则项目无法真正完结。持续支持与维护交接：实施顾问从用户现场撤离之前，应该与服务支持部

43、门进行沟通，做好各项交接工作。 与维护工程师项目交接，交代后续维护事宜和注意事项； 后续维护：服务支持部应为该项目建档，准备后续的服务工作，安排解答今后客户提交的各种问题，并根据具体情况进行以后的系统维护、版本升级等工作推广应用用友项目经理责任：现场支持、负责问题的跟踪解决； 为客户的应用推广提供咨询服务； 客户方项目经理责任：负责在全范围推广系统应用；项目验收用友项目经理责任：整理项目文档 项目总结； 客户方项目经理责任：内部支持体系的有效运行； 项目总结；持续支持用友实施项目经理责任：实施部门和维护部门进行项目交接的工作用友 ERP 实施方法论 V5.0 （仅限用友内部使用） 附：工具模板清单 实施 阶段 工具/模板 实施活动 UF_DRP_1_1_01_分销项目组织结构模板.doc 内部交接及项目 组成立 UF_DRP_1_1_02_双方项目组成员名单.xls UF_DRP_1_1_03_用友项目组成员职责和任务.doc UF_DRP_1_1_04_客户项目组成员职责和任务.doc 制定主计划 实施 调研 项目启动 UF_DRP_1_2_01_分销项目实施主计划.mpp UF_DRP_1_2_02_项目实施主计划书.doc UF_DRP_1_3_01_项目启动会议程.doc