蓝艺集团迈上信息高速路

1、蓝艺集团迈上信息高速路蓝艺集团总经理孙宝库多年来始终坚持“以人为本、实事求是、脚踏实地”的工作方针，提出了“科学狂思、扎实工作、开拓未来”的企业精神，使企业多年来连续呈跨越式发展，特别是实施企业信息化管理以来，蓝艺集团更是取得了国际国内两块市场的扩展，也为地毯这个传统的行业注入了新的活力。 蓝艺集团信息化办公室 许万波在中国东北边陲一个地处偏僻、交通不便的小县木兰,有着这样一个企业和这样一位当家人。他们中的多数人连省城都没到过，却把上千种不同款式的地毯销到了全国各地，乃至世界30多个国家。而那位土生土长的当家人，在这个连条像样的公路都没有的小县里，却修建了一条通向世界的信息高速路。说起这家企业

2、和它的总经理，行外人知道的也许并不多，但提到他们的木兰地毯，知道的人恐怕会不少。这就是黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司和她的总经理孙宝库。黑龙江蓝艺地毯集团有限公司坐落于黑龙江木兰县境内，占地面积7.5万平方米，建筑面积5万平方米。公司集纺织、染色、织布于一体，采用手针、电织机、毛编、手绣和机绣等生产工艺，以纯毛、混纺、腈纶为原料，生产任意规格、图案和颜色的地毯、艺术壁挂毯、布艺装饰品、沙发坐靠垫、汽车专用毯和素片地毯等30多个系列，近千种产品；是全国生产胶背地毯的现代化大型国有骨干企业。1998年4月1日通过ISO9001质量体系认证，成为全国地毯行业第一家取得国际质量体系认证的企业。黑龙江省蓝

3、艺地毯集团作为全国手工背胶地毯大型生产厂家，其生产规模、技术水平及产品质量均居全国同行之首。集团现有职工4168人，年生产能力达60万平方米，产品产值逾亿元，利税超千万元，出口创汇500万美元；并且在北京、上海郑州、石家庄、长春、沈阳、哈尔滨等20多个中心城市设立了销售分公司；同时，其产品还远销美国、俄罗斯、阿联酋、西班牙、法国等30多个国家和地区。在那样一个偏僻的、落后的角落里，蓝艺是如何创造出如此骄人的业绩？蓝艺集团总经理孙宝库的回答是：是信息化赋予了我们企业强大的生命力；同时，也是信息化缩短了我们与世界的距离。内外交困 逼出新思路在实施企业信息化以前，蓝艺只不过是一家名不见经传的小厂；而

4、且由于地理位置偏僻、交通不便、管理滞后，企业存在着很多不利的发展因素： 首先，地毯产品讲求的是款式、图样、材料质地，不同的客户常常要求厂商根据自己的需求进行订制。这对蓝艺来说是一个严峻的挑战。在上信息化之前，蓝艺集团的产品都是采用手工方式设计的。产品设计时间长，对于那些需要在短时间里完成的订单，很难满足客户的要求。当时信息沟通和传递手段主要是电话和信函。设计图得到客户的确认大多是通过信函，要么就是上门。有时候需要往返好几次，不仅加长了设计周期，而且，发生的信函、差旅费用也大大增加了；设计成本很难得到有效地控制。其次，蓝艺是一家典型的“两头在外”的企业：一是原材料全部外购；二是产品全部外销。这对

5、企业的信息流和物流提出了很高的要求。但受到自身所处的地理位置和当地经济的制约，蓝艺缺乏一个高效的、资源共享的平台，外部的信息（原材料和产品）很难及时反馈到企业，造成企业决策时间长，效率低下。第三，蓝艺集团内部的管理也存在着很多问题，诸如成本管理不系统，造成产品成本居高不下；库房管理混乱、原材料、产成品库存过大，造成资金占压严重等诸多管理瓶颈。在这些问题面前，总经理孙宝库一心想着变革。然而，在传统的管理模式下，很难有所作为。信息化的出现，让孙宝库看到了希望。两个第一 奠定信息化基础1997年，孙宝库在国内地毯行业第一个将财务电算化管理引进了蓝艺，在企业内部全面使用了用友的财务软件。通过计算机进行

6、财务管理与核算，使企业的财务核算水平与效率大幅提高。同时，通过报表管理，为领导决策提供了准确、及时、科学的数据。使企业在产品采购和产品销售过程中，彻底摆脱了以往那种粗放式管理方式，实现了精细化管理。企业的利润显著提高。电算化管理的成功，不仅给企业管理带来了明显效果，也使孙宝库看到了信息化的强大生命力。为此，1998年蓝艺与一家科研单位合作研制了国内第一套地毯图案设计CAD系统。系统运行后，设计人员全部采用电脑操作。通过电脑设计实现了设计、着色、输出一体化，从而有效地提高了设计速度和质量。过去1人需1个月的工作量，现在只需2-3天；紧急情况或比较简单的图案只需几个小时就可完成。这一变化不仅使蓝艺

7、的设计引导了国内地毯图案设计的潮流，同时通过企业信息网的建设使图案在网上直接传递、直接与客户沟通，提高了客户满意度，为企业赢得了经济效益。自己修“高速”“要想富、先修路”这是很多偏远地区发展经济最常用的一个口号。对于地处偏僻的蓝艺集团来说早已深受交通不便所带来的苦处。然而，由于地方经济的制约，别说是高速路，就是一条通畅的柏油路在木兰县境内也很难见到，怎么办？孙宝库的想法很有远见，也很现实。既然地上的路我们做不了主，那就先修一条信息高速路。为此，2001年，蓝艺集团开始建立企业自己的网站，通过网站将企业的产品“公布”于众。同时，为了充分发挥网站的信息共享和信息沟通的优势，蓝艺集团还把产品的销售也

8、全部搬到了网上。客户可以通过蓝艺的网站进行产品订购。从而大大缩短了企业与市场、与用户之间的距离。网站开通后，国内外众多客户云集而来，订单也如雪片般纷纷落下。让蓝艺没想到的是，很多国外的客户也纷纷通过网站前来下订单,出口量迅猛增加。经过两年多的发展，目前，蓝艺集团在国际市场的销售额已经占到集团全部销售的70以上。此外据统计，现在每天蓝艺网站的浏览者中有一半以上是来自国外。ERP：企业发展的新起点信息高速路的建立，使蓝艺集团得到了空前的发展。然而，随着市场竞争的激烈和生产规模的扩大特别是自中国加入WTO以来，企业的生产经营形势也越来越严峻。原有的粗放式管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。企业内

9、部资源缺乏合理配置；信息沟通不畅、产供销脱节，库存资金占压严重，企业成本核算缺乏科学依据，监控难度增大，成本控制收效甚微，对全国各地的销售子公司以及异地产品库存和资金的控制无法有效进行。为此，自2001年起，蓝艺集团在管理信息化方面制订了更高层次、更为全面的规划。他们计划通过企业信息化软件，实现企业财务、物流的一体化管理，并且实现了三个对接,即：生产计划与供应库存、与车间进度的直接对接，生产与销售的对接，销售与产品设计开发的对接。一方面解决信息孤岛的难题；另一方面，在信息共享的基础上，进一步实现管理的透明化和扁平化。孙宝库指出，在IT经济时代，企业所处的商业环境发生了很大的变化，客户需求瞬息万

10、变，技术创新不断加速，产品的生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈，这些共同构成了影响现代企业生存与发展的三股重要力量：客户、竞争和变化。为了适应以“客户、竞争和变化”为特征的外部环境，过去那种“科层制”管理模式和手工管理方式已经不再适应企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。企业必须对内部的生产和管理流程进行全面的改造。在这个改造的过程中，目前最有效的就是通过业务流程重组全面实施ERP系统。所谓ERP（企业资源管理系统）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。而这恰恰是蓝艺集团目前所需要的。对蓝艺来说，能否成功

11、地实施ERP，将直接关系到企业能否继续发展。为此，孙宝库对国内的ERP软件商进行了广泛的调研，最后决定采用用友公司的用友ERP-U8管理软件作为企业未来发展的新起点。用友ERP-U8提升成本管理用友ERP-U8管理软件是以“优化运营资本、掌控核心资源”为核心理念，以快速实施为特点，普遍适用于中国企业管理基础和业务特点以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。其产品实现了业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想。对企业的全面管理和成本控制能够起到很好的帮助和支持。在产品设计上，用友ERP-U8管理软件基于ERP体系进行了产品功能部署，引入了新技

12、术和新管理思想作支持的部分功能。产品采用标准模块方式，企业可以根据自己的需求进行个性化定制。用友将通过规范有效的实施方法帮助企业进行系统建设和管理流程的改造，以适应新的管理需求。同时产品还引入了成本与风险控制功能，从而能够帮助企业降低运营成本和运营风险。通过前期的咨询，用友的实施人员认为，生产成本控制和管理是蓝艺首当其冲需要解决的问题。蓝艺集团生产制造成本主要包括：原材料、燃料、动力、工资、福利和制造成本。只要通过用友ERP-U8管理软件的运行就可以得到有效地控制。例如：原材料成本可以通过各车间和分厂提供的当月材料消耗总表，由财务部按照车间产品分类别汇总出总的原材料的消耗量，并核算出材料单价；

13、燃料则是由后勤部提供燃煤消耗明细表，由财务部按部门进行分配；而动力消耗将根据供电局的发票由财务成本会计划分到各车间等等。在项目实施过程中，用友的实施工程师发现，由于蓝艺的产品结构比较特殊，产品的成本难以核算到每一个产品，为此，项目组决定项目实施以产品的“订货单位材质绒高”作为产品的成本计算对象，进行产品成本核算。产品入库时按产品的材质、绒高和规格算出其价格，填入到入库当中。但由于前期产品名称不规范，给入库产品单价计算带来了困难，所以有必要对现有产品的名称进行标准化规范，同时对产成品进行编码，实现产品的专业化生产，加强产品的管理、提高产品质量和生产效率，使成本管理实现二级核算和责任中心考核。通过

14、对各种成本的有效控制实现企业成本管理的科学化、规范化。通过项目的实施，蓝艺集团的管理发生了明显的变化。一方面，在线库管理上，线的颜色高达1000多种，在手工记帐的情况下，难以提供及时准确的数据，进而影响了生产进行排产。现在应用企业信息化，使线库内的数千种不同颜色不同的地毯纱线通过货位管理，使每种纱线的库存量可随时调取，不仅为生产计划和采购计划的制定提供了方便，又实现了库存占用资金的最小化。另一个显著的变化就是对成本的控制。在地毯生产过程中，半成品如果线绒过长会直接导致成本的上升；过短会导致质量下降，直接影响销售，坑害消费者的利益。总之生产过程的成本控制等环节每时每刻都可能产生问题，这些问题往往

15、使企业老总每天都忙于一些事务性工作。通过企业信息化改造，改变了过去粗放的成本管理，实现了按产品单独核算成本，快捷、准确地为领导提供成本信息。此外，通过实际与计划成本的比较寻找影响成本的因素，以便采取有效措施，达到降低成本的目标。此外，管理的变迁给企业的领导者们也带来了很多的好处。一方面，上了信息化管理之后，扯皮的事情少了。过去，领导们每天都要处理大量的纠纷，如今，在信息化的管理和控制下，一些工作的责权利都分得很明确，该是谁的责任谁就自己负责，从而真正实现了“无情管理、有情操作”。另一方面，通过信息化管理，使企业的决策者能够掌控企业的设计、生产、销售和库存情况，为领导者的决策提供有有力的支持。信息化的实施为蓝艺集团带来了生机和活力，同时也使企业的经营能力和抗风险能力得到