2020年发展战略比亚迪成功之路及对我公司发展的借鉴意义精编

1、路及对我公司发展的借鉴意义20XX年XX月多年的企业咨询顾问纟蠡经过实战验证可以落地执行的卓越管理宰11得您下载拥有（发展战略）比亚迪成功之汽车市场调研分析一、比亚迪公司介绍比亚迪是一家香港上市的高新技术民营企业，员工总数超过 13 万人，拥有 IT 和汽车两大产业群。比亚迪在广东、北京、上海 和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近 1,000 万平方米， 并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公 司或办事处。二、比亚迪发展介绍比亚迪股份有限公司始建于 1995 年，由 20 多人的规模起步， 短短十年时间内迅速成长为 IT 及电子零部件的世界级制造企业， 为全 球第二大移动

2、能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”，“国际 OEM 皇帝”和“世界OEM 隐形冠军”。 2002 年，比亚迪在香港证 券交易所上市，创下了 54 支 H股最高发行价的记录。 2003 年比亚 迪跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球 排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。在相关应用领域， 无绳电话电池占 72 ，电动工具、移动电话和电动玩具电池分别占 39 、 23 和 38；比亚迪模具中心是国内最先进的塑胶模具中心 之一；同时比亚迪第四事业部（LCD）拥有世界一流的 STN 液晶显示 屏生产线。 2003 年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司， 组建比亚迪

3、汽车， 进入汽车制造与销售领域， 开始了民族自主品牌汽 车的发展征程。2005 年以来，连续四年实现销量超过 100% 的增长。2 0 0 7年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量 增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为 中国成长最快的主流汽车企业。 2008 年比亚迪汽车总销量达到 17.1 万辆，比 07 年增涨 70.7% ，实现销售收入超过 80 亿元，同比增长 77% 。2009 年比亚迪制定了 40 万辆的汽车销售目标，2009 年一季 度比亚迪销量达已经到 7.78 万辆， 同比增长近一倍，其旗下的 F3 销 量就达到了 4.78 万辆，F0、

4、F6 销量均位居所处细分市场的前列， 比 亚迪取代奇瑞、 吉利成为自主品牌销量第一。按照王传福规划，“ 2015年，在乘用领域比亚迪要做到中国第一， 2025 年要做到世界第一。 ”三、比亚迪成功原因分析1 、通过“垂直整合”，保证成本绝对领先。“垂直整合”， 是指企业凭借技术优势把某一类产品的整机和零部 件设计、研发及生产全部集成，在企业范围内整合各零部件的生产供 应，为客户提供整体产品供货方案。通过这一策略，比亚迪将汽车生 产中的关键零部件及专用仪器设备等都纳入到公司的可控范围内，使 那些技术含量高、运输成本贵的零部件也都实现自己开发制造。据介 绍，比亚迪轿车按总成计算有 70% 都是自己

5、生产的， 除轮胎、 玻璃等 部分配件外，全车模具、内饰配件，甚至连制造汽车用到的焊接生产 线、涂装生产线及发动机专用数控机床等也都实现了自制，此举在提 升产品质量可控性的同时，有效地节省了生产成本，使产品的竞争力显著增强。通过“垂直整合”，比亚迪实现资源的最优配置，发挥了资源的 最大值。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节 省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的 竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在 不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员 工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。2 、人才领

6、先战略 比亚迪用人方针：以人为本，尊重人，培养人，善待人，为员工 建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。比亚迪坚持“平等、务实、激情、创新”的企业文化，坚信员工是比 亚迪最大的财富。为提高员工的生活质量，公司于 2000 年出台私家 车费用限额报销等相关福利政策；并于同年兴建“亚迪村”住宅小 区，为管理人员提供时尚高档住宅； 公司建设有完备的体育运动设施，标准体育场及文体活动中心；为了培养公司的后备人才，提高员工自 身素质，公司于 2004 年兴建了比亚迪技工学校；比亚迪 10 年间从 北大、清华、北航、北理工、吉大、西安交大、电子科大、中南大学、 中科大、华中科大、浙大、上海交大等高等院

7、校招收了近五千名毕业 生，为进一步飞跃提供有力的人才资源。同时，比亚迪重视高阶主管的福利。 2002 年比亚迪上市挂牌时， 比亚迪34 位高阶主管分得 22% 的股权，一人至少分到两千万元人民 币，王传福的个人持股仅占 28% 。3、技术创新，突破专利壁垒 比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的 核心技术。 2004 年、2005 年比亚迪投资了很多技术， 07 年有1200 个专利（每年申报的专利），华为大概有 3000 多个，是其 1/3 ，在 全国的专利排名第 7 位。比亚迪不仅重视保护自己的专利，也研究如 何攻破对手的专利壁垒。比亚迪作为一家技术型企业的崛起，在继承的基

8、础上进行创 新。合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁。比亚迪 F3 之 所以成为中国最快突破 10 万台销量的自主品牌车型，和它的外型与 丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。 随后，比亚迪推出的 F3R 与上 海通用的凯越 HRV 高度形似， F6 被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的 混合体。比亚迪大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，通过非 专利技术的组合创新。4、精准的营销定位 精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟 通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接 销售沟通的投资。比亚迪通过市场分析，精准寻找到汽车市场空间所 在，然后再通过各种丰富的推广策略

9、，做好宣传工作，充分思考客户 需求，并通过最大限度的客户体验来满足客户需求。2005 年 9 月，比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中 级家庭轿车 F3 的销售成功。首先，在 F3 上市前，比亚迪通过全国服 务呼叫中心了解潜在客户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、 汽车使用的周期、家里人口的变化、汽车需求的变化等，准确对潜在 用户进行分类，并确定他们对这款车型的感受和态度。其次，集中力 量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成 效。通过巡回上市的操作， 比亚迪能在目标市场上以精准的市场定位、 产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训， 确保精准攻

10、击的成功；同时也有效解决了公司产能不足的问题。由于 比较集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。更为 重要的是，在 F3 完成巡回上市后，比亚迪在每个区域的渠道建设都 已经非常成熟。四、比亚迪给我们公司的启示1、通过研发设计创新，构建公司有特色的管理模式。公司研发中心设计决定了我们公司产品的生产成本、质量性能 等，必须将研发力量和企业管理结合起来。今年是企业学习年、管理 年，公司成本控制手段单纯按部门压缩的手段是不科学的，需要企业 进一步探讨，通过研发创新降低成本可能更值得尝试。比如汽车加工 中心利用三轴设备代替五轴设备的工艺改良，最终产生非常可观的效、人益。比亚迪的成功在一定程度

11、上说明我们并不一定非得引进国外所 谓的先进管理，才能取得突破，相反结合中国的国情和特色，学习国 外先进经验，搞清楚管理学本质，照样也是可以实现中国本土管理对 世界先进管理水平的超越。2、重视人才储备，为我们公司发展提供强大的发展动力。 现在我们公司招聘了大量的应届毕业生，我们公司发展提供了新 鲜的血液，大大提高了公司的创新力。和知名国内公司单个研发人员的能力比，我们公司研发人员可能只有其 70%到 80%的水平，但我们的薪资只是同行的 1/2 到 1/3， 高智力员工也可以打人海战术，只要我们研发的几十个项目中有一至 两个成功商业化，也能为企业带来不菲的收益。同时，我们企业要改变自身，有效激励技术、研发和管理人才。通过企业充分授权，为他们提供舞台，在公平环境下竞争。不要让技 术、研发人员陷入人际关系的纠纷之中， 要让他们对企业更有归属感。3、实现技术突破。我们国家的军事工业强国美国、俄国等相比，在很多技术方面都 处于落后局面。我们在赶超他们的过程中，肯定会面对专利壁垒和技 术封锁。王传福眼中，许多专利被他称为恶心的技术，他认为，“一 种新产品的开发， 60% 来自公开文献， 30% 来自现成样品， 5%来自 原材料，自身的研究实际上只有5% 。”对于困难，要依靠自身力量， 走出一条自我创新之路。4 、营销体制的变革为公司的销售带来突破。比亚迪进入汽车行业时候原来不懂汽车