岗位职责职位说明书编写主要原理介绍

1、（岗位职责）职位说明书编写主要原理理介绍20XX 生 XX S塞年的企业咨洵顾问经验，经过实战验还可以團蝴行的車越管理方黑，值勰祕S有职位说明书编写主要原理介绍职位说明书简介职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责和工作环境等所做的统壹要求。它应该说明任职 者应做些什么、如何去做和于什么样的条件下履行其职责。壹个名符 其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有 关工作是什么，为什么做，怎么样做以及于哪儿做的清晰描述。它的 主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序和工作标准，阐明工 作任务、责任和职权，有助于员工的聘用。职位说明书对员工和管

2、理者均具有价值。 从员工的角度来说，工作描述能够帮助他们了解工作义务，且且时刻提醒他们组织对他们的 期望值。从管理者的角度来说，书面的工作描述能够尽可能地减少于 工作要求上和员工的冲突。当工作描述中所包含的义务没有做到时, 管理者就有了采取纠正行动的依据。职位说明书的基本内容包括职位概述、工作关系、职责（工作任务）、工作权限、任职资格、工作设备等。其中，任职资格，是指任职 者要胜任该项工作必须具备的基本资格和条件。说明壹项工作对任职 者于教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低 要求，而不是最理想的任职者的形象。壹般情况下，工作规范是依据 管理人员的经验判断而编写的确定职责内容

3、对壹个职位的职责描述需要概括该职位日常工作的主要内容。 为了保证职责描述的完整性和准确性，需要对职位的日常工作内容进行 归纳总结，提炼出职责框架，以便指导职位说明书的编写者根据这个 框架去思考、归纳和描述职责描述。确定职责框架需要从研究管理人员于企业中的工作内容入手。 于这方面，有很多管理学家均做过深入系统的研究，有着丰富的研究成 果可供借鉴。经过对比研究，北京深蓝世纪管理咨询 XX 公司（以下 简称深蓝世纪）认为，有俩个经典的管理理论为确定职责框架提供了 极有价值的线索。经理角色学派的代表人明茨伯格于经理工作的性质中指出，经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的 决策且使

4、之相互联系。经理要完成的工作包括：初步决定：对公司事务做出初步的决定 执行监督：指经理对公司的决策（规章制度和计划）的执行情 况进行监督经理完成他的工作所必须承担的角色包括：专家的角色：于某种情况下，壹个经理除了担任他平时的经理 角色以外，仍必须担任壹个专家的角色 人际关系方面挂名首脑：代表组织执行礼仪和社会方面的责任联络者：于横向关系中处理他人和组织之间的关系，从而 使组织内部和外部之间的关系进壹步和谐， 从而有利于组 织的发展，协调 领导者：指导下属活动，规定工作环境，激发员工积极性, 协调员工关系，协调信息方面监听者：不断地从各种来源搜寻且获得组织和环境的各种 信息，以便对工作环境作壹个

5、彻底地了解 传播者：将信息反馈给别人 发言人：将信息发布给下属决策方面企业家：改进方案，解决问题、创新 故障排除者：对组织中的壹切责任负直接责任或连带责 任。对组织中所有的问题要及时发现且加以解决，控制 资源分配者：监督他的机构所有人力、物力、资金的分配, 从而保持对机构决策过程的控制， 安排组织内的成员的工 作内容。也就是计划和组织的工作。谈判者：对外交流中代表组织形象及发言人，为维护组织 利益而努力过程学派的代表人法约尔于他的著作工业管理和壹般管理中 指出，管理职能有五大要素:计划：根据企业自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措施组织：对企业计划执行的分工指挥：计划

6、的执行也需要有统壹的指挥，以确保计划被合理地执协调：对于执行计划的各个部分，出现新矛盾后加以协调，保证计划的顺利实施控制：对计划执行过程中的方向，程度进行控制，对计划执行结果进行反思和整理深蓝世纪融合经理角色学派和过程学派这俩个经典管理理论学派中的主要观点，且结合管理实践，制定了职责描述的框架如下:于授权范围内制定（或拟定）计划（包括资源分配（人员、预算）于授权范围内制定（或拟定）制度流程方法于授权范围内制定（或拟定）制度流程方法创新和改进方案以从根本上解决重复发生的问题组织（安排下属的工作内容）执行监督（控制）解决临时问题-协调解决临时问题一授权范围内决策对下属的指导于授权范围内考核、激励下

7、属承担的专业职能组织和环境信息收集分析、组织和环境信息上报首脑角色于编写职责摘要时，深蓝世纪按照之上框架，对每个职位的职责进行了归纳提炼。例如，总经理的职责归纳如下: 职责说明于授权范围内制定（或拟定）计划（包括资源分配（人员、预算）1)负责组织拟定公司的战略和规划;2)负责审定公司的年、季、月度运营目标和计划3)负责审批直管部门的年、季、月度目标和计划;4)负责审批公司的年、季、月度财务预算;于授权范围内制定（或拟定）制度流程方法5)负责审批公司内部运营管理组织机构设置、调整方案;6)负责审批公司基本的和重要的管理规章制度;7)负责聘任或解聘公司中高层管理人员;8)负责审批公司薪酬和考核方案

8、;于授权范围内制定（或拟定）制度流程方法创新和改进方案以从根本匕解决重复发牛的问题9）提出公司制度创新、管理创新的设想且组织拟定具体方案10）建立优秀的企业文化组织（安排下属的工作内容） 执行监督（控制）11）负责对各项目标、计划的进度和完成情况进行监督、检查、指12) 负责对公司基本的和重要的管理规章制度的贯彻落实情况进行13)负责审核财务报表;14)负责审核价格政策;15)负责于授权范围内审批公司的财务支出;解决临时问题一协调16)负责协调公司各部门于运营中出现的问题解决临时问题一授权范围内决策 对下属的指导17)为公司培养高级管理人才于授权范围内考核、激励下属18)负责对直接下属的考核。

9、承担的专业职能19)开拓新客户;20)维护公司和重要客户的关系组织和环境信息收集分析、组织和环境信息上报21)负责向董事会汇报企业的运营情况和面临的重大机遇和威胁首脑角色22) 维护和发展公司同外界的关系决策点指最终做出决策的那个职位。壹项决策最终于哪个职位做出，要根据对上述俩个指标进行评价后，选择俩者之间高壹等级所对 应的职位来确定。为了保证企业能迅速做出决策，每项决策的过程最 多经过三级。权限权限的确定是为了使各级管理人员对于于各种决策过中所扮演 的角色有明确的认识。每个职位的权限由组织设定，权限的大小的确 定主要依据对某个决策壹旦失误对企业造成的影响和带来的财务损 失，即风险等级，来评估

10、。评估指标的选择参照职位等级评价的标准 设定，具体指标入下: 决策壹旦失误给企业带来的影响定义：指于不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，且维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准等级1:对本部门有轻微影响，对公司整体没有影响等级2 :对本部门有较大影响，对公司整体造成可察觉的影响等级3 :有壹定风险，壹旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉等级4 :有较大风险，壹旦发生问题，会给公司带来较严重的影响等级5:有极大风险，壹旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭决策壹旦失误给企业带来的财务损失定义：指于正常工作状态

11、下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。等级1 :不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于10000元等级2 :损失金额于10000元之上，50000元以下等级3 :损失金额于50000元之上，200000元以下等级4 :损失金额于200000元之上，1000000元以下等级5 :损失金额于1000000元之上决策点指最终做出决策的那个职位。壹项决策最终于哪个职位做出，要根据对上述俩个指标进行评价，能够选择用财务指标衡量的风 险等级；或者对于难以用财务损失衡量的风险，能够用对企业的影响 衡量；能够用俩种指标同时衡量的，选择俩者中高壹等级所对应的职 位来确定。为了保证企业能

12、迅速做出决策，每项决策的过程最多经过 三级。风险等级决策点5董事会4总经理3副总经理2部门经理部门副经理或主管于描述决策点的权限时用词为：制定、审批、批准；于描述非决策点的权限时用词为：审查、审核、拟定。例如总经理的权限，是经过以下风险等级评估确定的。需要决策的工作决策壹旦 失误给企 业带来的 影响等级 评价决策壹旦 失误给企 业带来的 财务损失 等级评价提议审核决策公司的战略和规划5企管部经理总经理董事会公司的年、 季、月度运 营目标和计 划4企管部运营主管企管部经理财务部经理总经理公司的年、季、月度财务预算4财务部经理总经理总经理内部组织机构设置、调整方案4企划主管企管部经理总经理聘任、解聘、4总经理总经理总经理升调、处罚、 奖励部门经 理（含）之 上管理人员副总经理制度创新方案5总经理董事会管理创新方案4企管部经理总经理100 （含）万元以下非预算范围内的财务支出4财务部经理总经理总经理100万元之上非预算范 围内的财务 支出5财务部经理总经理董事会价格政策4财务部经理企管部经理总经理例如对质保部的权限，是经过以下风险等级评估确定的。需要决策的工作决策壹旦 失误给企 业带来的 影响等级 评价决策壹旦 失误给企 业带来的 财务损失 等级评价提议审核决策公司质检 和质量体 系实施方 案及具体 工作