ERP信息化方案

1、ERP信息化方案ERP内控与风险管理信息基础经过多年的发展，内部控制 涉尺的领域巳非常广泛，黑釜公 司层面、业务层面的几乎所有活 动，远远突破原来的内部牵制、 会计控制的范围。要搞好企业内 控与风险管理无非要搞好两个 方面：一是搔好公司治理，即公 司文化、公司制度、组织结构等； 二是流程宿效控制，即控制好企 业运营过程中的每一个环节。内控规范作为一种管理要求和管理措施，需要一套有效的工具耒保障其真正得到贯彻和执行，但是没 有信息化基砒，再好的措施也不能落到实处。ERP通过高效的、尺时的、全面的、精细的、持续的、透明的流程管理来实现对人、财、物的 有效管控，使决策者能灭时发现并处理经营过程中的风

2、险，从而保障企业的经营战略目标得以实现, 因此，ERP是企业内控与风险管理的聂佳平台。如果没宥日正，内控管理的效果会大打折扣。3.4.2 ERP内控与风险管理IT架构公司作为中国晟大的企业管理软件供应商，在二十多年为企业管理服分的过程中，总结了大量有关 企业内部控制与风险管理方面的成功经验，结合不同规模、不同所有制形式、不同行业的业外实际，提出 了符合我国内控规范要求，并与国际通用内控规则相匹史的1T架构。t & 内纶*j r?二i染白以业务管理为核心：企业的运营过程概括 来讲涉尺到产、供、销管理，伴陨着人、财、 物流动，体现在一个个不同的流程，各种风险 就产生于企业的运营过程中。如果

3、这些风险没 有被灭时发现或控制不利，就会向后续流程传 递，向周围辐射。因此企业内部控制的范围应 遍尺整个公司，并且影响组织结构中的一切活 动，因此，业分管理是落实内控管理与风险控 制的核心。以EKP管理为工具：在公司战略目标和经营目标的指引下，各岗位、各部门既有分工又有合作。ERP 通过角色、岗位、授权、控制规则、流程定义等籽各个部门、各个岗位、各项业务有机而又责权分明地玻 系在一起，实现对财务、业分、资金、人力资源的统一高效管理与控制，实现相互制约、相互牵制和相互 协调的内部控制机制，各级管理者、决策者应该能通过内部管控达到全面透视企业内部、掌控企业全局， 即横管到边，纵管到底。以UAP平台

4、为基础：企业管理特点随着企业所处的行业、规模、环境等差异较大，而且企业本身内 部渡着的发展其管理控制措施和控制程度也在不断更新，因此没育一成不变的管理控制模式。作为企业 经营管理平台的ERP系统也应该能炙活地应对变化了的情况。ERP强大的表单设计、炙酒的报表设计、 基于对象的工作流设计能力等极大地支持业务完整和持续改进。3.4.3 ERP全面支持企业内控规范我国即将执行的企业内部控制规范是在以美国COSC）报告为代表的内部控制框架基础上、经过 较大调整和改进而设计的、适合我国国情的一套内控框架体系。该规范细化到了 17个具体规范。尽管企业内控规范刚刚由国家正式发布，但 ERP传承“精细管理，敏

5、捷经营”的设计 理念，作为“企业经青管理平台”，全面走 蛊了企业经营的各个业务环节，在 ERP 现行版本中就巳经包含了大量的内部风 险控制功能点。国家内控规范统一正式发市后，ERP又按照规范要求重新梳理了对应的风险点和控制点，因此，使得ERP 管理的内容比内控规范的要求内容更广泛，ERP完全符合17项具体规范中的控制要求。3.4.4 ERP内控与风险管理产品体验由于内控规范项目按多，产品的功能也非常庞大，不能一一列举ERP控制点与规范的对应关系，下 面仅就企业就通用的和晟容易出现管理风险的方面进行简单介绍，分别是：采购与付款控制、销售与收款 控制、存货控制、成本与费用控制、货币资金控制、固定资

6、产控制、人力资源控制、全面预算控制、计算 机系统控制共9个方面，同时介绍一个非常有用的内控管理工具一商业智能，看它如何希助企业进行内控 管理的监於、预警、考核和分析。采购与付款控制控制目标与措施为了引导企业加强对采购与付款业务的内部控制，规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的 差错和能弊，企业内部控制具体规范第4号采购与付款专门针对采购与付款控制环节制订了具体 规范。企业在建立并实施采购与付款内部控制制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风隆 控制，并采取相应的控制措施： 职责与授权：权费分配和取费分工应当明确，机构诙置和人员配备应当科学合理； 请购与审批：请购依据应当充分适当，

7、请购事项和审批程序应当明确； 采购与验收：采购与险收的管理流程尺宥关控制措施应当清晰，对供应商的选择、采购方式的确 定、采购合同的签订、购进商品的验收等应有明确规定； 采购付款：付款方式、程序、审批权限和与写户的对账办法应当明确。 关键业务场景各种控制措施在企业的贯彻落实，昙有效的工具是ERP系统。作为中国企业最佳经营管理平台，提 供询价、请购、采购、验收、付款等全业务过程的处理，涵盖从采购到付款的完整业夯场景应用，帮助企 业全面实现采购到付款环节的内部控制，其关键业务场景如下：采购与付款控制美健业务场景采购业务做为企业非常重要的生产保障部门，采购与付款业分中，由于涉尺的品种多、不同供应商 价

8、格差异、不同采购周期差异、采购量和付款金额大、业分量大等特点，是内控的重点领域之一。要想控 制采购与付款过程中的风险，就需要保证相关流程的完整，强化关键环节的风险控制，并且通过ERP系 统实现佶息的高度共享和严格的权限控制，从而保障企业目标的达成。销售与收款控制控制目标与措施为引导企业加强对销售与收款业务的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差 错和舞弊，企业内部控制具体规范第9号一销售与收款专门针对销售与收款控制环节制订了具体规 范。为防范销售与收款差错、舞弊和经营风险，企业建立并实施销售与收款内部控制制度中，至少应当强化 三个关键方面或者关键环节的风殓控制，并采取相应的控制

9、措施： 职责分工与授权：权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理，并 且能够借助ERP系统得到贯彻落实，避免人浮于本、中饱私囊、营私笄弊等损害企业利益 行为发生。 业务过程控制：销售与发货控制流程应当科学严密，销售政策和信用管理应当科学合理， 对客户的信用考察应当全面充分，销售仔间的签订、审批程序和发货程序应当明确；而这 些过程的控制，最宿效的工具仍然是ERP系统。 财务控制：销售收入的确认条件、销售成本的结转方法、应收账款的催收管理、往来款项 的定期核对、坏账准备的计提依据、坏账核销的审批程序、销售送回的条件与验收程序、 与销售有关的凭证记录的管理要求等应当明确。这些财办对

10、业办过程的尺时反映、评价与 监控，也寄不开ERP系统的应用。关键业务场景各种控制措施在企业的贯彻落实，昙有效的工具是ERP系统。作为中国企业最佳经营管理平台，提 供报价、合同、订货、发货、开票、信用、收款、费用等全业务过程的处理，涵盖从销售到收款的完整业 务场景应用，帮助企业全面实现销售到收款环节的内部控制，箕关键业务场景如下：湖点业务执行角色箱售预测 < 精传计到 <1篇件主题分析财务主管权限职责 销曾政策 价格监控 信用监控订单全程客销销收应坏应销精售收款I应收管理销售开票信用监桎费用桎制案同货认款理据同 档合发谛帐管票退 户告售入收帐收售销售与收款控制关链业务场景各种控制措施

11、与方法建合在报价、订单、合同、发货、收款等每一个具体的业办活动中，如各个岗位 和人员的权限职表分配、各种销售政策通过系统流程的贯彻落实、销售价格的全程监控、销售收入的尺时 计量确认、销售退回的审批确认等。当然，这不仅仅是销售和财务两个部门的事情，而是涉灭到企业的全 局、全员和全过程，需要每一个部门按照规范的制度、流程去执行落实，并且通过ERP系统实现信息的 高度共享和严格的权限控制，从而保障企业目标的达成。存货控制控制目标与措施为了引导企业加强对存货的管理和控制，保证存货的安全完整，提高存货运营效率，保证合理确认存 货价值，防止并尺时发现和纠正存货业分中的各种差错和能弊，企业内部控制具体规范第

12、5存货 专门针时存货业分控制环节制订了具体规范。企业在建立并实施存货内部控制制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制， 并采取相应的控制措施： 职责与授权：权费分配和取费分工应当明确，机构诙置和人员配备应当科学合理； 存货请购：存货请购依据应当充分适当，请购事项和审批程序应当明确； 日常存货业务：存货采购、验收、领用、度点、处置的控制流程应当清晰，对存货强算、供应商 的选择、存货验收、存货保管尺重要存货的接触条件、内部调剂、盘点和处置的原则人程序应当 有明确的规定； 存货核算：存货成本核算方法、跌价准则计提等会计处理方法应当符合国家统一的会计制度的规 定。 关键业务场景各种控制

13、措施在企业的贯彻落实，京有效的工具是ERP系统。作为中国企业最佳经营管理平台，提 供存货采购、险收、收发、蠢点、处置、核算等全业务过程的处理，涵需存货的完整业分场景应用，帮助企业全面实现存货业办的内部控制，箕关键业分场景如下：角色I内部控制点业务执行职能协作存货业务控制关锭业务场景仓储的工作取费是保存物料的储存工作，灭时供应生产所需的物料。并且对物料进行检险、收料、发 料、存储、入账、般点，以尺残次呆废料的处理等内容。仓储工作由于涉尺物料繁多、H常出入廖业务量 大，因此，实际业务容易出现各种差错和舞弊，是内控的重要领域之一。为了保证存货的安全，信息完整， 业务可控；同时提高仓储以及存货管理的运

14、营效率，进行精细化库存管理；准确分规的进行存货核算，就 必须明确权贵，合理设置机构和配备人员；此外，清晰梳理存货脸收、领用、盘点、处置流程，做到职责 明确、分工合理、流程清晰。成本与费用控制企业生存和发展的关键，在于不断提高经济效釜，提高经济效益的手段，一是增收，二是节支。增收 靠创新，节支靠成本费用的控制。因此，成本费用作为企业价值链控制的核心，是铮一个企业在面对生存 和发展面前不可回避的课题。控制目标与措施为了引导企业加强成本费用内部控制，降低成本费用耗用水平，提高企业经济效拉，企业内部控制 具体规范第11号一成本费用专门针对成本费用控制环节制定了具体规范。企业在建立并实施成本费用内部控制

15、制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风殓控 制,并采取相应的控制措施: 职责与授权：权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理，并且能够借助 ERP系统得到贯御落实； 预测、决策与也算控制：成本费用的预洌需要旗立在大量的历史数据的基砒上，依据当前运营环 境，辅以相应的决策方法，同时成本费用以训算系统实现经营控制，而所有这些均离不开ERP 系统的支撑； 执行控制：供应商存货价格表、采购申请、付款申请等控制，控制材料采购成本和储存成本。 这些业务执行过程的控制，最宿效的工具仍然是ERP系统。 分析与考核：成本费用的分析与考核不仅为成本费用执行控制提供指导，同是通过考核为

16、企业 的绩效提供宿效的数据支撑。而这些数据的获得同样需要ERP系统。关键业务场景在竞争Fl流激烈的今天，任何一个企业都会关注企业的成本费用控制。因为收入增长都是困难的，收 入的增加必然会同时带来成本和费用的增加。而通过各种措施实现对企业成本费用的控制对企业利润的 增加是最有效的途径。而这些措施的贯彻落实，最有效的工具莫过于ERP系统。作为中国企业呆住经营 管理平台，ERP提供了从各个业务环节、通过各种手段与方法实现企业全面成本、费用的全过程处理, 帮助企业全面实现成本费用管理的内部控制，提管理水平和经营效率，其关键业务场景如下；控制点支务执行咫成本分新戌本.用MM/M9ttH成本 定采*供座死

17、 及价格拄M*催拄N成工费用 支忖拄制职能协作成本费用关链业务场景各种控制措施与方法理合在企业成本费用管理的全过程中，如职能部门的设立、岗位和人员的权贵 分配、即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、费用训算控制等。 ERP通过对成本凭用全过程的管理、控制，为企业构建起全新成本费用管理模式，保障企业目标的达成。货币资金控制（未）控制目标与措施为了引导企业加强对货币资金的内部控制，保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效差，企业 内部控制具体规范第3号货币资金专门针对货币资金的使用和保管制订了具体规范。企业在建立和实施货币资金内部控制制度中，至少应当强化对以下关键

18、方面或者关键环节的风险控 制,并采取相应的控制措施: 取责分工与授权：权责分配和取费分工应当明确，根据货币密金的管理特点严格限定货币 资金岗位人员的业分范围和权限范围，确保分工明细，不想客取分分离。只有制度俅全， 诙计合理，切实有效才能保证资金的安全。 现金银行存款控制：现金收入和支出，要人时入帐。特别是支出时，一定要有相应的申请、 审批、执行、登记、对帐以人审计等手绫；对待收入，应马上记账，严禁设立小金库。有 了 ERP后，业分系统的每一笔支出申请依裾是否合理马上可以反映到财务。 票据印章控制：企业之间的收付存在大量的票据往来。存在大量的应收票据购买、登记保 管、领用、背书转让、注销等业分。

19、每一张票据的每一个环节都要有详细的记录跟踪。如 果想提高资金的运用效率和降低资金使用成本，尺时掌握所宿票据的票状显得非常有意义。 通过ERP管理票据，保证能实现这个目的。关键业务场景各种控制措施在企业的贯彻落实，杲有效的工具是ERP系统。作为中国企业最佳经营管理平台，提 供货币收、支、存等全业办过程的处理，涵柒从业务系统到财分系统以尺延伸到与银行系统的完整业务场 景应用，帮助企业全面实现货币资金管理的内部控制，其关键业办场景如下：角色控制点货币资金是犹如企业的血液，企业的收入与支出员终表现为现金的流入和流出。一旦大量的收入最 终无法表现为现金的流入，企业将面临破产。从场景田可以看出，货币资金不

20、筒单是财办的事情，业务进 行的同时伴陵着资金的流动。当销售交易完成后，销售员收到货款不尺时交财分，或交到财界，财务人员 不灭时入球都会对企业造成损失。建立了基于业分环节的内控制度，还需要在业务系统中严格执行，否则 形同虚设。当有了 ERP后，现销模式的发货单没有交款不能办理销售出屋，巳交款如果财分不记账则与 ERP会有反应，因为业外系统可以马上查到该业分，可以审计追溯，所以可以用ERP可以从流程上真正 杜绝许多的舞弊行为。固定资产控制角色总经理财务主管货产主管人力资源控制目标与措施企业人员的风险永远是企业经营京大的风险。为了引导企业加强人力资源管理，优化企业内部控制 环境，根据国家有关法律法规

21、，专门制订了企业内部控制在人力资源管理政发方面的应用指引，在指引中 明确了所提的人力资源政策概念包括岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列 有美人事的活动和程序，要求企业必须关注如下风隆，需要采取适合的措施予以有效的控制。企业在建立与实施人力资源政策的内部控制过程中，所采取的控制措施需要实现如下人力资源管理 流程的关键方面的控制： 岗位取费和任取要求应当明确规范，人力资源需求计划应当科学合理。 招聘及膏取程序应当规范，人员烤用应当引入竞争机制，培训工作应当能够提高员工道德素养和 专业胜任能力 人力资源考核制度应当科学合理，应当能够引导员工实现企业目标 新酬制度应当能保持和

22、吸引优秀人才，并符合国家有关法律法规的要求，爵酬发放标准和程序 应当规范 关键业务场景在企业的人力资源管理政货执行中，无论是有关国家劳动用工法规等的符合性控制，还是有关生产 经营所必须的资潺有效供给方面的控制，或者是员工岗位胜任能力的控制，以代新酬考核政策能体现公 平与合理的有效性控制等等，采用ERP软件耒箱助完成刚性的过程管理，应是企业实施内部人力资源管 理控制的必由之路。ERP中的人力济源管理软件，在功能上电英人力资源全部应用范围，提供尺时全面 的信息支持科学的人事决策，通过规则预先依置最大限度地消除人为因素的不确定性影响，并且可以体 现为全员参与的人力资源管理环境。其关键业分场景如下图所

23、示：在如上图所示的业务场景中，明差了企业组织管理流程以代内部员工生存周期全过程的管理流程的 各个方面，涉尺企业内部人力资源管理风险控制的的措施和方法均在其中得到了充分的体现，可以帮助 企业按照内部体系建设的原则和要求实现多方面因素和要求的平衡和协调。此外，这一企业的人力资源内控系统的运行不是一个孤立的系统，而是一个与其它信息系统如财务 系统、供应链系统等等进行有效协同应用的系统，并且是一个全体经理人员和全体员工都可以参与人力 资源管理的系统，是一个可以实现人力资源管理信息在企业内部的安全授权基础上的育效沟通的系统， 同时还是一个记录完备具备可追溯性的系统。通过人力资源管理信息系统对流程的固化和

24、控制、通过人 事信息的尺时沟通和应用，可以解助企业代时识别人力资源政策风险、尺时应对和化解人力济源政策风 险，便企业经营活动正常有序的开展。全面预算管理“凡事而则立，不强则废”。企业管理的过程控制和资源的优化使用都应该从强算开始，正是通过试 算这种手段来达成企业的经营战略目标。在当今经济形势下，经营环境瞬息万变，能否充分的认识预算、 科学的制定预算、有效的利用预笄巳成为关乎企业“生死成亡”的大事C控制目标与措施为了引导引导企业加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高而算的科 学性和严肃性，促进实现预算内部控制目标，企业内部控制具体规范第17号训算专门针对强算控 制环节制

25、定了具体规范。企业在建立并实施*算管理内部控制制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风殓控 制,并采取相应的控制措施: 职责与授权：权贵分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学保理，并且能够借助 ERP系统得到贯彻落实； 编制控制：预算编制应在企业的战略指导下，参考上年数据，结合结合多种因亲对生产经营活动 可能造成的影响，编制相应的预算，并确立相应的编制审批流程。 执行与调整控制：预算执行应关注重大训算项目，强化对货币资金收支业务的预算控制，建立预算执行责任制度，建立预算预普机制，结合预算调整制定相应的预算审批流程。这些过程的 控制，景律效的工具就是ERP系统。 分析与考核

26、：而其分析最终反映出预算编制、执行的情况。通过预算分析，建立起企业的绩效 考核体系，通过预算从而实现企业的经营目标。关键业务场景企业实施全面狗算管理，变过去“先干后算”的经青方式为“先算后干”的新型经营方式，打破管理 中的传统习惯和做法，如由过去的重视事后核算转变为重视事前的预测和计划、事后的分析与考核。由过 去的无序经营转变为有序经营等等。而各项措施的贯彻落实，最有效的工具莫过于ERP系统。作为中国 企业聂佳经营管理平台，ERP提供了从预算体系的建立、预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、 业绩考评等预算全过程的处理，帮助企业全面实现预算管理的内部控制，提管理水平和经营效率，箕关键 业务场

27、景如下；我算管理大键业务场景各种控制措施与方法蕴合在企业预算管理的全过程中，如职能部门的设立、岗位和人员的权责分配、 试算编制、执行、调整等环节中的各项审批权限、审批制度、审批流程的制定与落实等。企业全面预算涉 斤到企业的全局、全面、全过程的管理，而在整个过程中的执行与落实，唯有通过ERP系统实现信息的 高度共享和严格的流程控制，才能保障企业目标的达成。计算机系统控制 控制目标与措施计算机信息系统是指利用计算机技术时业务和信息进行集成处理的程序、数据和文档等的总称。为 了引导企业充分利用计算机信息系统规范交易行为，提高信息系统的可靠性、稳定性、安全性尺数据的完 整性和准确性，降低人为因素导致内

28、部控制失效的可能性，形成艮好的信息传递渠道，企业内部控制具 体规范第19号计算机信息系统，专门针对计箕机信息系统制订了具体规范。为防范使用计算机信息系统不当或人为对数据进行篡改、对硬件进行毁坏等风险，在企业建立并实 施计算机系统内部控制制度中，至少应当强化三个关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控 制措施: 职责分工与授权企业应当常立计算机信息系统岗位费任用，分为系统开发变更管理和系统访问两类岗位。需要 进行程序版本控制授权、数据库管理授权和计算机系统操作、信息系统数据访问、终端交易记录检 出等权限，将程序管理、数据管理、数据访问、硬件维护等岗位进行分离，确保不相容岗位相互牵制 和制约

29、。 计算机硬件与软件维护需要建立完善的计算机软硬件升级和运行、维护制度，比如：软件更新管理制度、数据安全管 理制度、硬件管理制度、人员上机操作制度、设备异常处理制度等，保障计算机信息系统的稳定。 信息系统应用在实际应用过程中，应该严格遵守电算化操作管理制度、操作员帐号制度、账务处理制度、 篁要信息保密制度、资料档案保管等制度，住岗位人员根据制定的管理标准、规范、规章耒操作、 管理和运用信息系统，为企业的H常运营提供保证。 关键业务场景各种控制措施在企业的贯彻落实，京有效的工具是ERP系统。ERP系统的安全运行需要稳定的计算 机硬件和软件基础，同时对操作员的管理、帐户密码的管理、程序版本的管理、

30、数据备份管理等都需要有 非常严密的制度保障。角色I关I神s I更会执行|职能协作在企业的实际应用中，计算机、交换机、眼分罪、操作系统、局域网、INTERNET构成了一个有形 的硬件网络；利用这个硬件网络，ERP作为主要的计算机信息系统，繁忙地记录和处理者每天发生的业 分数据，从原始的单据录入，到信息传递、汇总、分析构成一个庞大的佶息网络；使用这个硬件和软件网 络的人员返市整个企业。因此，计算机信息系统成为了企业管理不可找少的工具和平台，BRP对这个废 大信息系统的管理有一套非常完善的管理机制。像补丁升级、数据H记管理、程序变更管理、权限分配等 等均有成熟的解决方案，ERP可以很好地保障软件系统

31、和数据的安全平稳健用。商业智能实现企业经营实时监控企业经营过程中的风险不仅仅只是来自于某项重大投资决策失误所带耒的决策风险，企业的管理者们更 多是如何在F1常经营的过程中，能否灭叶发现经营过程中的异常、予以分析并斛决，是每一位企业管理 者所希望实现的。ERP商业智能(B1)不仅预置企业决袋分析模型，同时还充分实现与ERP数据的叁合，借助商业智能(B1)平台，企业的管理者即要轻松的实现，财务、销售、采购、库存、生产、委外、成本、分销与零 售、质量、人力资源等各个业务环节的监控预誉与分析。3.4.5 ERP内控与风险管理实施部署实施部署路线针对企业内控与风险管理目标，结合ERP的最佳企业实践方案，

32、公司总结了一套完善的内控与风险 管理部署模式。该模式采取分步实施、逐步深入、循序渐进的部等路线团，实现从监督管理、融入管理宣 至提升管理的三个层次，帮助实现企业价假。监督管理迅速建立符合财政部、国资委、证监会、SQX等国内外法规监管条例的信息化、透明化风险管理， 达成遵循内控法律法规目标。融入管理在监督管理基础上，面向运营目标，深人结合BRP中国企业聂佳经营管理平台，对关键业外环节和 经营业务处理实现规范化管理，实现运营过程的H常化、体系化风险管理。提升管理以公司战星为核心，以企业内控为基砒，全面应用ERP中国企业最佳经营管理平台，对企业所有业 务处理进行规范流程和责任明晰，完成信息整台和分析

33、，促进企业实现发展战略。具体实施步骤在我国，内部控制虽然不是一个新话题，但毕竟现代意义上的内部控制与先前的内部牵制有着本旗 区别，特别是我国企业在法制意识、制度基砒、风险理念、经营风格等方面与欧美企业还存在较大更异。 把内部控制作为贯穿企业经营管理与风隆控制全过程的系统工程来建设，在我国仍处于探索阶段、起步 阶段，还需要一个加强引导、深化认识的过程，还需要一个逐步适应、分步实施、不断完善的过程。根据 这种情况，公司总结了内控与风险管理实施落实的具体步骤，达到了快速实施，马上见效的效果。见下0：内控IT架构设计内控艇架体系搭赴企业只跄管 企业风险控制 理流程分析 点合规分析只险点有效技制企业R脸

34、笆理流程设计 控制环境搭建：靳助企业搭建基干企业战略目标以及选定目标的控制环境，制定有效的风险控 制目标、风险容量以欠风险容限。建立以风险为导向、自上而下的评价内部控制的方法；» 企业风险管理流程分析：以内控框架体系为依托，梳理企业运行过程中与风险控制目标相关的 事项，以及各项正式和非正式的政策、程序、管理和技术； 企业风险控制点合规分析：依照企业风险管理流程，识别企业风险点，对风险点进行定性分析。按照风险控制目标和内控法律法规对风险点进行合规分析，明晰企业风险现状； 内控IT架构设计：帮助企业制定符合内控框架体系及风隆控制目标的】T架构，实现管理层控 制、信息技术一般控制、应用程序

35、控制的】T流程规范。» 企业风险管理流程设计：面向风隆控制目标以欠内控法律法规要求，制定确定能有效控制风险 的企业风险管理流程以及控制动作。4 风险点有效控制：将风险点和控制点，固化到企业流程中，通过实施BRP系统耒保证其贯彻落实。实施方案实施策略统一规划，分布实施本次实施工作涉及到企业集团全面的业务管理应用，包括集中财务系统，资金管理、预算 管理、供应链管理、质黄管理、生产制造与调度管理、人力资源管理、设备管理、办公自动化管理系统等多个部分的十几个模组。先试点后推广企业现巳有多家分子公司，系统的实施工作不管从实施资源、还是培训、实施进度的安排 上来说都不可能多家分子公司同时完成，具

36、体实施过程中与企业项目组成员一道，从需求 分析、方案设计、系统测试、内部培训、系统并行实施等全过程要求试点的项目公司全面 参与。完成试点成果后再向其他公司/单位推广。培训策略企业培训策略培训策略培训内容/实施任务优点分层次培训将培训用户分为中高层用户、实施小 组用户、关键用户、最终用户。分别 提供不同层次不同方式的培训。针对不同层次培训，更满足该用户 的实际需要，更有针对性。先关键用户后最终 用户的培训先针对关键用户培训，以满足项目推 进工作的需要。在正式上线之前对最 终用户进行培训。能为企业带出一批业务能力较强的 关键用户队伍，并通过关键用户就 导最终用户。传统培训手段与现 在网络远程教学结 合采用传统的课堂教学手段对关犍用户 提供培训，利用现代网络远程教学时 异地的最终用户进行培训。节管培训成本，可做为企业持续的 培训手段。理念与实际业务操 作相结合通过先培