产品、运营与战略的三国杀

1、产品、运营与战略的三国杀讯：视野不拉升或者认知不深入时，就容易在盲人摸象层面上反复。 看到微信火了，那就产品最重要，看到阿里火了，那就平台最重要。 实际上一个比拟显然的事实是，没有锥子一样的产品，那你就火不起 来；不能从产品升级为平台，那就很可能活不下去。当然，有些人会 说平台也是一种产品，但就和人与猴子都是灵长目，实际上仍是两个 物种一样，在这里差异要比共性更值得关注。产品、运营与战略的关系产品派产品经理逐渐被神化应该是起自于乔布斯成功的打造了一系列产品， 在国内张小龙和微信的成功那么进一步强化了这种认知，再之后这就成为一大流派。雷军强调尖叫，周鸿祎在?我的互联网方法论?里强调单点极致，李

2、善友在?颠覆式创新?里强调产品、社群、自组织等都是把产品放在 了一个极为关键的位置上。与这种认知相适应，各种关于产品经理的 书籍、分享也开始纷纷走到前台。产品经理开始有点被神化。值得一提的是，产品派其实与定位派一脉相承，单点极致等打造产品 的方式，正是最终成功抢占用户心智资源的手段。运营派与强调产品相对应，另一种观点那么认为运营更加重要。 乍一看这与强 调产品是矛盾的，但其实不是，两者实际上相辅相成。这里的隐含逻 辑是如果你确实可以打造出iPhone这种远超时代的产品，那无疑产 品最重要，但就和乔布斯只有一个一样，大多时候传奇的产品是不可 复制的，大家是普通人，所以往往只能打造还不差的产品。还

3、不差的 产品也许整洁、有一点特色，但绝对说不上惊艳，这时候为了让产品 能走向成功，当然要用普通人能用的方法，而运营虽然辛苦，但正是 可以复制的成功方式。与过分强调产品经理的角色相比， 无疑的强调运营是更加现实的。天 才如果不稀缺那就不是天才，而我们那么多产品经理，大局部恐怕是 远离天才的范畴，所以现实来讲大多时候确实运营更重要。 所以说强 调产品与强调运营这两种看似矛盾的观点，其实是互补的。战略和平台派最后一种声音强调的那么是战略和平台， 代表人物是马云，比拟有代表 性的书籍那么是?平台策略?。强调战略那么要强调布局，强调生态打造。 与上述两种思路相比，这是声音最弱的一种，因为它与精益，与未来

4、 不可预知的假设骨子里有点矛盾，但实际上这是调动现实资源最多的 一种思路，种种收购、投资、新品根本与此相关。你很难讲小米做智 能家居、百度收购91等只是突然兴起，而没有一种全局考虑。在这 里事情是非常矛盾的，一方面未来在黑箱中，随机而难测，一方面那么 必须想象一种未来，明知它不准还要大幅依赖预测的结果来调配资 源。强调战略就导致即使在起点上也不只是考虑做产品， 也还要有平台思 维。比照小米和华为就可以比拟好的理解这两种思路的差异。 如果把 就定义为通信与娱乐的中心，那 是一种单品，在这种思路下 身上会更突出产品属性。但如果把 定义为智能家居的入口，那 、空气净化器、路由器、电视等就会形成一个方

5、阵， 相当 于搭建起一个平台，其他智能家居产品那么相当于是平台的用户， 这时 候 那么被注入了平台的属性。从现实来看，生存的很好的企业根本都是平台型的，阿里、百度、携程、美团、起点等自不必说，即使是微信也在积极向平台进行转化。这里最大的启示是创业这事也许起于产品， 但估计得终于平台，否那么 在诸侯林立的环境下就无法为自己谋取到足够的生存空间。单品对平台之所以必然被屠，关键就是网络效应，一旦有人依托 形成平台，产生网络效应，那对上只做 的就会变成斯巴达方阵战 小兵，后者很难有胜算。这似乎是传统定位派的盲区，近来看林德隆 批小米就有这问题。创业的起点与终点系统考察过这三种思路：产品、运营与战略之后

6、，我们会发现通用方 法是非常简单的。死磕产品如果你认为自己真的是可以站在科技人文交汇处的天才，那在起始阶段你可以死磕产品。具体来讲站在科技人文交汇处可以有两重含义， 把握其中任何一种应该都可以造就成功的产品。一重含义是关于审美。审美无疑是关联人与物的桥梁，也确实可以为 产品注入独特的附加值，并为用户提供一种特别的满足和快感。 这很 难，但iPhone和特斯拉确实做到了。中国企业运做这个天生有种难度，因为为产品注入审美的成分其实有两个关键点，一个是有没有注入，一个是注入后大家认不认。在后者上我们所处的历史阶段为我们 设置了障碍，这事关心智空间里的定位并非短期可以改变， 所以服装、 珠宝即使是很中

7、国的企业也要努力和欧洲扯上关系。一重含义那么是关于欲望。这个比拟显然，不再多说，看陌陌就知道了。 只要确实能够在上述两个着眼点上找到独特的切入点，那不妨死磕下 产品。而死磕产品的限度那么是是否能够足够显然的差异化， 这在新技 术刚出现的跑马占荒期，与新技术已经普遍被认可的成熟期差异很 大。在 刚出来时，大家还不知道到底如何弄 应用时， 制造这种差 异化无疑是容易的，但当App的UI根本被标准化后，再想制造差异 化已经变的非常困难，这时候再死磕产品就更可能会变的得不偿失。具体来讲在今天APP已经泛滥成灾的前提下，如果还只是能够让一 些功能协调共处在一个产品之中，那就算不得具有单纯依赖产品打天 下

8、的资质。这时候就要考虑运营和苦战。苦战运营时至今日如果有人仍然认为小米早期的成功是产品的成功，那就是惑于企业外表的宣传了。?参与感?一书骨子里讲的正是怎么去运营一 款产品，当然前提是你的产品不能太差，最好在某一方面要拥有自己 的特色。平台化一旦产品依赖于运营翻开局面，那接下来显然的两条路是要么拥有自 己的社群，要么平台化。没有这两者生存空间不够就很容易成为待宰 羔羊，腾讯这类公司根本可以瞬间秒杀你。平台思维那么一定要有，一旦产品依赖于运营翻开局面，那就要努力平 台化，撑大自己的生存空间。但平台思维在初始阶段不宜太多，如果 不是专注于某一边，用产品来打通它，而是上来就是平台思维，那启 动本钱过高

9、，创业者通常搞不定，这就是常说的冷启动。比方说招聘网站，没有企业信息那就不会有人关注， 而没有人关注那 就不会有企业来主动增加信息。这时候只能关注一边打造产品，比方 收集足够好的公开的企业招聘信息， 以此来打造特色吸引用户，回头 再吸引更多的企业主动过来。额外要说的一点是，国内还存在着逻辑思维这样只有社群没有产品的 组织，如果与这类社群合作就很有可能打破冷启动的窘境。 这点上在 旦恩创投的钱致远老师讲过一个很有趣的设想：如果想去掉房产中 介，那就同时需要真实房源信息和用户， 而这类情形正适合逻辑思维 这样的社群来做冷启动，这类社群可以瞬间产生大量信息。打造社群在此前的文章里有提，这里不再展开了。额外需要补充的是 产品确实天生有种格局，并不是所有产品都可以平台化或者打造围绕 自己的社群的，墨迹这种就是。这类先天格局有限的产品，最现实的 途径是成功后赶紧卖掉，和上述的思路关联不大。结语近来林德隆、金错刀针对定位、小米等很是争论