公司预算管理制度腾讯集团

1、第一章总则第二章预算的组织机构及职责第三章预算内容第四章预算的编制第五章预算的执行与控制第六章预算的调整第七章预算的考核评价（腾讯集团）预算管理制度目录公司预算管理制度（腾讯集团）第 6 页共 10 页第一章 总则为提高公司的管理水平、 工作效率和经济效益， 增强各职能中心的计划组织和合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本第一条 预算管理水平， 制度。预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活 最终实现公司的战略目标。预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。预算管理制度是根据公司的发展战略， 以利润为中心， 逐层分解相关指标， 对第二条

2、 各职能中心下达目标， 全程管理其经营活动， 并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制 度。第三条 动的全过程，第四条1. 本公司的年度预算期限为当年 1 月 1 日至次年 12月 31日，它是以公司的经营目标为依 据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度 预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确 保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。2. 月度预算的期限从当月 1 日至次月 31 日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资 金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。第二章 预算的组织机构及职责第五

3、条 公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。第六条 预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。 它是预算管理决策机构， 是组织 领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责：1. 指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。2. 根据企业战略规划和年度经营目标， 拟定预算目标， 并确定预算目标分解方案， 预算编 制方法和程序。3. 组织编制、综合平衡业务草案。4. 下达经批准的正式年度预算。5. 协调解决预算编制和执行中的重大问题。6. 审议预算调整方案，依据授权进行审批。7. 审议预算考核和奖惩方案。8. 考核企业预算执行情况。第七条

4、企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构， 在预算管理委员会领导 下具体负责以下工作：1. 拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。2. 拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、 方案的草案， 上报预算管理委员会 审定。3. 组织和领导各级预算单位开展预算编制工作。4. 预审各预算部门的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见。5. 汇总编制企业预算草案、提交预算管理委员会审查。6. 跟踪、监控企业预算执行情况。7. 定期汇总、分析各预算部门预算执行情况， 并向预算管理委员会提交预算执行分析报告， 为委员会进一步采取行动拟定建议方案。8. 接受各职能中心的预算调整

5、申请， 根据企业预算管理制度进行审查， 集中制定年度预算 调整方案，报预算管理委员会审议。9. 协调解决企业预算编制和执行中的相关问题。10 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议。11.组织企业对企业预算执行单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预 算管理委员会审议。第八条 公司各职能中心是预算执行单位， 其主要负责人对本单位预算执行结果承担责 任，各职能中心司预算管理委员会的领导下具体负责以下工作：1. 提供编制预算的各项基础资料。2. 负责本单位预算的编制和上报工作。3. 将本单位预算指标层层分解，落实到各环节和个岗位。4. 严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行

6、情况。5. 及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题。6. 根据内外部环境变化情况及企业预算制度，提出预算调整申请。7. 组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作。第三章预算的内容预算目标是各职能中心在预算中体现的、 最终要实现的综合价值指标， 主要包 净利润、现金净流量、净资产收益率、总资产净利率等指标。预算包括经营预算和投资预算、筹资预算和财务预算。8. 配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等。第九条括利润总额、第十条第十一条 经营预算包括销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、销售费用预算、管 理费用预算、财务费用预算、应交税费预算、折旧摊销预算、职

7、工薪酬预算等。各职能中心应 根据需要，编制相关的预算。第十二条 销售预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务可能实现的销售量或 业务量及其收入的预算， 其预算执行单位主要是销售中心和营销中心。 销售预算应依据预算期 目标利润、 预测的市场销量或劳务量需求及产品规格和市场价格编制。 其主要包括销售数量预 算、销售收入预算、销售回款预算等。第十三条 生产预算是预算期内企业产品生产活动的预算。 主要依据公司拟定的生产目标 和销售预算所确定的产品发货数量、产品库存、销售结构，以及企业的生产能力、材料及人工 消耗、费用消耗、价格水平等资料编制。生产预算包括生产产量预算和产品成本预算。生产产量预算是预

8、算期内企业产品生产品种和数量的预算。 生产产量预算执行单位主要是 制造中心。产品成本预算是对预算期内企业各种产品制造成本项目、内容、构成及耗费的总体安排。 产品成本预算包括直接材料预算、 直接人工预算、 制造费用预算， 其预算执行单位主要为制造 中心和财务中心。直接材料预算是预算期内企业产品生产所消耗的各种直接材料种类、 数量、及其成本的预 算。直接人工预算是预算期内企业为完成生产任务所需的直接人工成本的预算， 主要内容包括 岗位类别、劳动工时、单位人工成本等。制造费用预算是预算期内是生产部门为组织和管理生产活动所发生的费用支出预算， 主要 包括费用项目、费用金额、分配情况等。制造费用主要包括

9、制造中心管理人员工资、固定资产 折旧费、机物料消耗、办公费、水电费、维修费等。第十四条 存货预算是预算期内企业各种库存产品增加、减少及期初、期末余额的预算， 反映预算期内各种产品存货的增加量和结存量。存货主要包括产成品、材料。第十五条 采购预算是预算期内企业采购生产经营活动所需材料、 物资种类、数量和价值 的预算，主要内容是采购物资名称、计量单位、采购数量、采购单价、采购金额、采购时间等 项目，反映预算期内企业材料物资采购活动的总体安排。 其主要包括采购成本预算和采购付款 预算。第十六条 销售费用预算是预算期内企业为销售产品或提供劳务所发生的各项费用的预 算，主要内容包括费用项目、费用金额、费

10、用发生时间等，反映预算期内企业活动的费用支出 情况。由销售中心、营销中心和市场中心负责编制，财务中心予以配合。第十七条 管理费用预算是预算期内企业为组织和管理生产经营所发生的管理费用的总 体安排，由各中心负责编制，财务中心负责汇总，并编制管理费用总预算。第十八条 财务费用预算是预算期内企业为筹集生产经营所需资金而发生的筹资费用。 具 体内容为利息支出、汇兑损益、相关手续费等。第十九条 应交税费预算是预算期内企业按照税法等规定计算应缴纳的各种税费， 包括增 值税、所得税等。第二十条 折旧摊销预算是预算期内企业按照确定的方法进行系统分摊， 反映了长期资产 在当期生产经营活动的价值转移。该预算由财务

11、中心负责编制。第二十一条 职工薪酬预算是预算期内企业人力资源成本支出的总体安排， 是企业编制 直接人工预算和制造费用预算、 销售费用预算、 管理费用预算中有关职工薪酬项目预算的重要 依据。该预算由财务中心负责编制。第二十二条 投资预算是预算期内资本性投资活动的总体安排。 投资预算包括固定资产 投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。固定资产投资预算包括预算期内为本企业购建、改建、扩建、更新固定资产投资的预算。 本预算应反映固定资产的投资项目、 数量、 投资额和预计付现支出及处置的固定资产项目、 数 量及预计净现金流。 该预算应根据批准的预算期投资计划、 投资决策资料和处置固定决策资料 编制

12、。本金、第二十三条 筹资预算是预算期内企业计划筹集的资金。 筹资预算包括预算期内取得长 短期借款，经批准发行债券， 经批准发行股份、 增发股份及配股， 经批准筹集资本及增加资本， 以及偿还长短期借款和债券本息等预算。 本预算应反映预算期内取得长短期借款的时间、 利率、期限和当期利息，发行债券的时间、面值、发行价格、利率和当期应计利息，发行股份 （或筹集资本）的时间、筹资额和筹资费用，以及偿还长短期借款及债券借款的时间、本金、 利率和利息。该预算应根据资金需求决策资料、 发行债券审批文件、 利率和发行股票计划等编 制。第二十四条 财务预算包括现金预算、预计资产负债表和预计利润表。现金预算是反映企

13、业预算期内一切现金收支及结果的预算，是其他预算现金收支汇总。 预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算期期末财务状况的 财务预算报表。 本预算应根据预算期初资产负债表预计数和业务预算、 投资预算及筹资预算等 资料分析编制。预算的编制预计利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映预算期内利润目标的财务预算报表。 预算应根据有关业务预算和专项预算等资料编制。第四章第二十五条 预算的编制原则：1. 目标一致性原则。 预算必须与公司目标相一致， 各级预算必须服从于公司的战略目标和 经营目标。2. 全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理， 做到全员参与、 全面覆盖并进行事 前、事

14、中、事后相结合的全程监控。3. 适度性原则。 遵循实事求是的原则， 防止低估或高估预算目标， 保证预算在执行过程中 切实可行。4. 分级预算原则。 各职能中心对各自所属的业务做预算并对预算编制负责， 公司对各职能 中心予以监控审批。5. 上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。第二十六条 预算的总体编制程序及流程1. 公司预算的编制实行全员参与、 上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。 下达目标。 公司董事会根据公司的发展战略和预算期经济形势的初步预测， 在决策的基 础上，一般于每年 9月 30 日以前提出下一年度公司的预算目标，包括销售目标、成本费用目 标、利润目标和现

15、金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务中心下达各职能中心。编制上报。各职能中心按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条 件，编制详细的职能中心预算方案，于 10月30日前上报财务中心。审查平衡。预算管理工作小组对职能中心上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由预算管理委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的 意见，并反馈给有关职能中心予以修正。审议批准。财务中心在有关职能中心预算修正调整的基础上，编制出公司的预算草案， 报预算管理委员会审核。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会责成有关职能中心进一步修订、调整。在讨

16、论、调整的基础上，财务中心正式编制公司的年度 财务预算草案，提交预算管理委员会和董事会审议批准。下达执行。财务中心对董事会和预算管理委员会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各职能中心执行。2. 预算编制流程如下：第二十七条公司年度预算编制时间要求：1. 公司的年度预算编制期为每年的 10-12月。年度预算计划指标及编制方法由公司于9月30日前下发预算管理委员会。2.10月25日前公司各职能中心在分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及职能中心计划，编制 下一预算年度的预算草案，报职能中心主要负责人审核提出意见

17、并进行修改。3.10月27日之前，公司各职能中心将审核后的预算草案上报公司财务中心，财务中心审第5页共10页核预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。4.11 月 10 前财务中心汇总平衡各职能中心的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预 算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会 议审议。5.11 月 15 日前由预算管理委员会议组织召开预算编制质询会， 审议各职能中心及公司整 体预算草案。6.11 月 20 日前由财务中心组织各职能中心，根据年度预算质询会的审议，修改各职能中 心及公司整体预算草案，并报预算管理委员会和董事会审核批准。第二十八条 公司

18、的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明。编制 表格统一由财务中心下发。第五章 预算的执行与控制第二十九条 预算方案的指令性要求公司年度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各职能中心必须按照预算方案的要求， 认真组织实施，以确保预算目标的实现。第三十条 预算执行控制的原则 预算执行控制依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。1. 金额管理：从预算的金额方面进行管理；2. 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同项目之间不得相互充抵；3. 数量管理：对某些预算项目（如原材料消耗） ，除金额管理外，还应从数量方面进行管 理。第三十一条 预算控制1. 下达的预算指标是与业绩

19、考核挂钩的硬性指标， 一般情况不得突破。 预算指标是制定绩 效考核的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核，奖惩。2. 费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。3. 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各职能中心第一负责人， 中心副总审批， 送财 务中心审核，财务中心根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；4. 预算外支出，须由职能中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、 使用的职能中心和责任人、 使用目标、 使用方式等内容。 预算管理委员会在董事会授权范围内 对各职能中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外须由董事会审批。第三十二条 预算的执行反馈

20、1预算执行过程中，各职能中心应及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报 表、分析报告和专题报告等形式， 全面、系统地报告每个职能中心及整个公司预算执行的进度 和结果，于每月 5 日前报送预算管理工作小组及各主管领导。 预算管理工作小组根据自己的记 录与各职能中心的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成 预算执行分析报告， 在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通， 并及时解决执行过程 中出现的问题。2. 公司预算管理委员会、 预算管理工作小组及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反 馈报告，了解掌握预算执行的进程， 并及时组织相关职能中心解决预算执行过程中

21、存在的问题。第三十三条 预算差异分析1. 预算差异分析 在预算的执行过程中， 预算管理工作小组及各预算执行职能中心都要对差异进行分析， 发 现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。2. 负责分析差异的机构(1) 预算管理委员会 讨论通过预算管理工作小组提交的重大差异分析报告； 对预算管理工作小组确定的预算执行差异分析原因及职能中心进行审议， 并提出处理意 见。(2) 预算管理工作小组 分析预算执行情况， 汇总各职能中心提供的差异分析报告， 并加以综合分析， 出具公司 预算差异分析报告，并上报预算管理委员会； 确认导致差异的原因； 确认应对差异负责的职能中心，提出处理意见，并

22、上报预算管理委员会； 向有关职能中心提供差异用的数据，协调差异分析工作。(3) 各职能中心 记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； 出具预算差异分析报告，上报预算管理工作小组； 落实由本部门负责的改进措施。3. 预算差异数据记录 各职能中心都要建立预算记录台账，按预算项目详细记录预算额、实际发生额，差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。4. 预算差异分析具体安排(1) 预算执行过程中，各职能中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报 告， 经本职能中心负责人审批后于每月 3 日前将上月的预算分析报告交预算管理工作小组。(2) 预算管理工作小

23、组根据自己的记录与各职能中心的预算分析报告进行核对，纠正偏 差，分析差异产生的原因， 提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、 推广的措施 建议，并提出处理建议，最后由预算管理委员会于每月 5 日前，形成每月总的预算分析报告， 出具初步预算考核意见。(3) 每月 6 日前召开月度业绩考核会，对前一月各职能中心的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为预算管理委员会对预算的执行 进行动态控制提供依据。（4）每月 8 日前，预算管理工作小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关职能中 心落实各项不利差异的改进措施， 以及有利差异今后进行巩固、 推广的措

24、施， 将每月预算考核 意见移交绩效考核中心， 绩效考核中心根据公司绩效考核制度， 对相关职能中心、 责任人进行 考核。5预算差异分析报告的内容本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计对差异额进行的分析； 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行 巩固、推广的建议。（1） 差异额；（2）（3）第六章 预算的调整第三十四条 预算的调整原则1. 预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力” ，不得随意更改与调整；2. 当内外部环境变化对公司不利、 影响预算的执行时， 应首先挖掘与预算目标相关的其他 因素的潜力，采取其他措施来弥补。在无法弥

25、补的情况下，才能提出预算调整申请；3. 当内外部环境变化对公司有利， 而且具备中长期的稳定趋势， 有明确证据表明经营预算 目标可以提高， 公司内部可主动积极提出调整申请， 也可由董事会在协商一致后， 提出调整申 请。当有下列情况之一发生， 且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异， 严重影响预 算的执行时，可按规定的程度申请进行预算的调整：1. 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2. 预算管理委员会决定追加（或缩减）任务；3. 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；4. 国家相关政策发生重大变化；5. 生产条件发生重大变化；6. 发生不可抗力的事件；7. 董事会或者预算管理委

26、员会认为应该调整的其他事项。第三十五条 预算调整权限1. 公司预算的调整权属于公司董事会和预算管理委员会；2. 董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；3. 预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预 算项目的内部结构调整具有决定权。第三十六条 预算调整方式1. 由上而下的预算调整。 当内外部环境发生明显变化， 而且具备中长期的稳定趋势， 有明 确证据表明预算目标和现实情形差异重大时， 董事会通过与公司经营领导层协商一致后， 可以 在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。2. 由下而上的预算调整。 在预算执行过程中， 当内外部环境发生明显变化， 且符合上述预 算调整条件时，预算管理工作小组、各职能中心可以向预算管理委员会提出预算调整申请。3. 预算调整申请中必须包括：(1) 导致无法实现预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化 情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等) ；(2) 已经采取的其他弥补措施和效果；(3) 调整内容；(4) 调整后的预算方案。第三十七条 预算调整的程序