房地产开发公司全套管理制度30页

1、房地产开发有限公司管理制度二0一0年八月目录第一部分：房地产企业部门组织结构及责权7一、管理人员组织机构8二、董事长岗位职责与权限9三、总经理岗位职责与权限10四、副总经理岗位职责11五、项目经理部职责与权限12六、预算员岗位职责14七、综合部主任管理职责与权15八、前台综合办公室岗位职责17第二部分：成本控制管理18一、成本控制管理办法19二、工程成本管理流程26三、责任成本管理体系制度31四、项目可行性研究和投资决策控制程序35五、目标成本编制作业指引38六、目标成本科目分类及说明39七、工程成本进度计划、核算编制指引43八、工程进度款审核、审批程序44九、工程款审批流程46十、工程尾款支

2、付程序47十一、招标管理办法48十二、工程招标管理流程55十三、施工总包单位竞标考察管理制度56十四、施工总包单位招标管理制度57十五、监理单位考察、招标管理制度58十六、合同管理办法60十七、工程合同管理制度70十八、工程合同管理流程76十九、工程合同审批流程77二十、工程合同有关造价商务条款会签指引77二一、工程造价管理办法85二二、工程现场核量管理办法95二三、工程设计变更、现场签证管理办法98二四、工程预算编制、审批程序101二五、工程竣工结算审核、审批程序103二六、工程造价送外审核程序106二七、工程采购管理办法108二八、甲方定质定价、无基准价的乙供材料管理制度115第三部分：工

3、程管理117第一章工程管理基本原则118一、工程管理基本目标118二、工程管理的基本方法118第二章开工准备121一、项目开工应具备的条件121二、开工前后具体工作的相关做法121第三章施工过程管理124一、工地例会制度124二、进度安全文明施工评比方案124三、安全文明施工最彳氐标准128四、施工现场用电管理规定129五、材料设备报验收制度130六、进度付款程序133七、主体验收制度134八、工程材料/设备认价管理办法及流程135九、甲供材料进场及管理、甲指材料管理143十、对监理公司工作的管理143十一、工程资料管理规定144十二、建筑垃圾管理规定145第四章竣工交付146一、项目交付应具

4、备的条件146二、物业验收制度147三、竣工及备案资料整理标准148四、施工竣工资料150五、工程维修152第五章工程变更签证管理157一、工程变更签证管理办法及流程157二、现场签证管理规定166第六章工程质量管理171一、工程质量控制管理规定171二、工程质量监督控制要点172第四部分：财务管理173第一章财务人员岗位职责184一、财务部工作职责184二、财务总监工作职责184三、财务经理工作职责185四、会计岗位职责186五、现金出纳岗位职责186六、收款员岗位职责187第二章财务管理制度188一、财务核算一般要求188二、支票管理188四、会计档案管理189第三章财务报销制度191一、

5、借支管理办法191二、费用报销流程191三、一般费用类报销192四、固定资产等支出的报销192五、对外付款的办理192六、工程付款的办理193七、差旅费报销193八、招待费报销194九、材料采购款支付194第四章财务常用表格195一、差旅费使用申请表195二、招待费使用申请表196三、空白票据使用情况登记表197四、现金库存盘点表198五、供应商情况登记表199六、固定资产购置申请表200七、工程付款申请表201八、付款申请表202第五部分：行政人事管理203一、总则204二、人事管理制度206三、在职人员考勤管理办法209四、员工行为规范211五、办公管理制度212六、印章使用管理制度213

6、七、固定资产管理制度215八、办公用品管理制度217九、文件管理制度223234十、安防措施第一部分企业部门组织结构及责权管理人员组织机构财务部项目经理部综合部会计1人出纳1人预算员1人项目经理主管1人司机1人前台1人董事长岗位职责与权限职责：1、审批公司整体经营计划和经营目标；2、审批公司年度经营实施计划；3、对新项目投资开发进行决策；4、签发各部门及项目公司正副经理任命文件；5、负责审批项目建设资金的筹集计划；6、负责与项目公司所在地政府机关的联络工作；7、审批公司各项投资预算和各项经营费用预算；8、负责公司重大事情的处理决定及审批处理方案；9、审查公司经营计划和经营目标的完成情况；10、

7、审查公司年度投资预算和各项经营费用预算的执行情况;11、定期抽查公司各项工作计划实施情况；12、审批公司利润分配计划和提留计划。权限有权奖励对公司有特殊贡献人员，有权处罚损害公司利益的人员总经理岗位职责与权限职责:1、负责公司整体经营计划和公司总目标的制定并负责向董事会进行汇报；2、组织制定公司年度经营实施计划并负责组织实施工作；3、负责对新项目的投资开发提供决策依据；4、审核各个部门的年度工作计划，并对实施情况进行检查和监督；5、主持公司日常各项经营管理工作6、负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定，检查、督促和协调各部门工作进展；7、负责代表经营班子向董事长办公会议建议任

8、命经营机构各有关部门和项目公司正副经理；8、负责签署日常行政、业务文件；9、负责公司项目策划和营销方面的各项工作；10、负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作；11、负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算；12、负责制订工程材料采购阶段性方案及预算；13、根据授权，处理特殊事项或重大突发事件，向董事会汇报特殊事件解决方案；事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报；14、审核公司的利润分配计划和提留计划。权限：1、总体经营计划制订的建议和实施权；2、解决特殊事件和重大突发事件的临时授权；3、具体工作开展的决策权；4、对部门计划执行结果考核奖惩有决策权；5、对阶段性策划活动方案和费用预算有决策

9、权。副总经理岗位职责职责：1、参与总经理进行整体经营计划和公司经营目标的制定；2、参与年度经营计划和实施计划的编制；3、参与审核各部门年度工作实施计划；4、负责制定项目公司的各项管理制度，使各项目公司程序化和模式化运作；5、制定项目公司的安全文明管理体系、质量管理体系、进度控制考核体系、成本控制计划、利润目标考核计划；6、参与编制新项目的投资开发报告；7、参与产品设计的全过程，负责组织与项目公司进行设计交底；8、定期对项目公司的发现项工作进行检查，发现问题及时纠正，确保各项目利润目标的实现；9、完成公司领导安排的其他工作。权限：对项目经理的考核权和建议任免权。项目经理部职责与权限职责：1、 对

10、开发建设项目施工阶段的进度、工期和质量以及竣工交用前的相关工作负全面责任。1、负责施工现场开工的准备工作以及与外部的协调工作；2、负责组织审核施工图并上报审核意见；3、负责组织设计交底和技术洽商的签审；4、负责项目质量计划的编写和实施工作；5、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施监控；6、负责对承建商采购的物资进行质量的监督和控制；7、负责组织召开施工阶段工作协调会，对施工过程中出现的问题进行协商；8、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续；9、做好产品及配套设施的交接验收。2、 负责开发项目建安成本的控制工作。1 、负责根据工程进度和工作量完成情

11、况拨付工程款；2 、负责对发生的经济洽商进行核实和签认；3、负责审核与项目施工阶段相关费用的支出；4、参与工程项目的竣工决算工作；3、 配合公司做好与开发项目相关的工作1、 、配合公司做好征地、拆迁工作；2、 配合公司做好规划、设计、勘察测绘的委托工作；3、 配合招标领导小组和工程招标部做好设备、材料和工程招标工作；4、 配合外联人员办理开工审批，并提供各项基础资料；5、配合销售市场部做好向用户的交用；7、配合公司编制各项管理规定。四、完成领导交办的其他工作。权限：1、项目建设计划制订的建议和实施权；2、具体工作开展的决策权；3、对项目部计划执行结果考核奖惩有决策权;4、对项目费用预算有决策权

12、；预算员岗位职责职责：1、编制公司的成本控制管理规定；2、审查公司各项合同及预算的合理性、合法性；3、编制各项目的成本控制指标；4、不定期抽查项目公司各项现场签证的合理性、合法性；5、为新项目的投资开发决策提供投资估算；权限：对查出的问题有纠正权、汇报权、考核权。综合部主任管理职责与权限职责：1 、完成董事长、总经理指定交办的各项事务。2、负责公司的人事管理、工资管理工作；3、负责公司的资产管理工作，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度；做到帐物清楚、管理有序；4、 负责公司印章、介绍信及文件档案的管理，制定印章和介绍信的使用规定；并严格执行；5、编制行

13、政费用的计划预算及审核使用情况；6、负责公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待等；7、负责转交办理各部门与董事长、总经理之间的文件往来。8、负责起草董事长、总经理交办的各种文件，并整理董事长室、总经理室的文件；9 、负责组织公司的各种会议，编写会议纪要；对各部门对会议纪要的落实情况进行考核管理；10 、搜集、整理、提供相应的信息资料，为董事长、总经理对公司各项问题做出决策提供依据；11 、积极协调好与各部门的各种关系，为开展董事长、总经理交办的各项任务创造良好的条件。12 、对于公司外部需会见董事长、总经理的人员，做好接待工作。13 、负责公司的卫生管理、考勤管理及花卉的养护工作；

14、14 、协调公司对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政府等单位的公关协调；15 、负责营业执照的年检，财务年检的联系；16 、负责与安委会、派出所、居委会的联络；17 、负责公司大事纪工作权限：具体工作开展的决策权前台综合办公室岗位职责1 、公司来宾的接待工作，由综合部统一安排有关人员接待，负责茶水等。2、 到各部联系业务的客人，由各部自行接待，负责安排茶水等，倘有必要请总经理以上会客的，应事前请示。3、未经请示，不得带领客人进入公司及公司案场进行参观。4、凡客人来访，经前台文员与被访人联系同意后，方能进入公司。5、接待用品和礼仪，统一由综合部请示总经理后进行安排，基本接待礼仪如下：

15、(1) 接待人员必须衣冠整洁，举止文明，礼貌待客。(2) 客人来访，前台文员将客人带至各部。(3) 接待客人必须在指定地点(接待室或会议室)，不得在办公桌边接待，以免影响他人办公。(4) 在接待过程中，须相隔1020分钟添加茶水。(5) 客人来访或来电话，如被访人不在，前台文员须填写“访客电话留言单”，并将留方言单交本人或职务代理人。6、负责公司文件的打印，并负责办公室电话、传真、复印机等设备的使用权与管理7、负责报刊、信件的发放、转送工作。8、积极参与各项活动，协助综合部主任处理应急事第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施

16、项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。3、职责：3.1、 本控制部：3.1.1、 负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发；3.1.2、 负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算、开发过程控制、后期核算考核、项目造价管理。3.2、 采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。3.3、 财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。3.4、 工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现

17、场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。3.5、 主管副总：负责相关文件的审核、批复、签发。4、管理办法：4.1、 建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）4.2、 房地产开发项目全过程控制4.2.1、 项目决策立项阶段:依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目新项目成本估算表、项目投资收益测算表，制定项目的初步目标成本。（支持文件：、项目可行性研究和投资决策控制程序；、目标成本科目分类及说-1.,-0-I-

18、.明；、目标成本编制作业指引）4.2.2、 项目设计阶段：1）、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制设计方案经济技术指标分析表，便于最佳方案的确定。2）、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。3）、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4）、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。编制材料、设备汇总明细表，展开市场价格及产品性能调

19、查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。4.2.3、 项目招投标阶段：1）、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、结算办法。2）、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目相关的各合作单位和材料供应商的招标工作。（支持文件：招标管理办法）3）、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔，而造成造价失控的现象。（文拄文件；工程合M有关造价商务条款会签指引）4）、参与监理单位合同条款的起草，明确监理单位的义务，

20、细划监理单位在成本控制方面的职责，要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度，以及行为不当给施工单位造成的损失由我公司承担。5）、及时做好所有与项目相关合同的管理工作，并熟悉合同条款中甲乙双方的权利和义务。（支持文件：、合同管理办法）4.2.4、 项目施工阶段1.1、 4.1、施工组织设计的审核1）、参与施工组织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺

21、钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和瓯随、设蚤的安装工之等?）2）、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。1.2、 施工现场的监管、配合1）、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查，及时发现问题并与工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。2）、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、保存影像资料，对于未按图纸施工的隐蔽工程,应先完善变更签证手续再隐蔽。3）、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。1.3、 设计变更及现场签

22、证1）、应详细分析每一项设计变更的功能目标、工程量和对造价的影响，严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资费用的事件发生。2）、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减情况及其对工期的影响。3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有权对其工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）1.4、 工程索赔管理1）、在合同签约前应反复斟酌合同条款，注重合同文件文字的严密性，限制或者否定承包商工期顺延和

23、费用索赔的权利，尽量明确各种原因下的索赔条款。以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会，从而导致额外投资。合同签订后，公司各职能部门应注意全面、严格地履行合同，避免因管理疏忽而发生工程索赔。2）、在设计管理方面工程部应按合同规定索要设计图纸、资料，并要求设计单位提高设计质量，尽可能地减少因设计原因增加工程造价的风险，并在合同中明确若因设计变更引起的工程索赔费用，设计单位应承担相应的责任。3）、在物资供应方面，应保证甲供设备、材料的供应按时、保质保量。尽量避免因甲供材料的规格型号、产品质量原因而造成的工程索赔。还应在承包合同中明确甲定乙供材料的种类、付款方式、现场验货及材料保管，以及提供数

24、量清单的时间和责任单位，防止因甲定乙供材料的供应不及时、质量等原因而造成的工程索赔。4）、在处理工程索赔时：首先应及时收集相关资料，并严格审核资料的真实性、可信度，资料认定后要及时地处理索赔。其次要仔细分析发生索赔的原因，以施工合同为依据确定合同双方应承担的责任，并根据合同规定的索赔条款、计价方式结合实际情况处理工期索赔和费用索赔。1.5、 工程款付款控制1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报工程款付款申请单，工程部负责对其形象进度的审核和确认。2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额的审核和确认。3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度

25、款的支付达到合同总价款的80%时应停止付款，预留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支及X笠；二工理进度数空核更批程序，、工程款审批流程）1.6、 工程成本的进度计划、核算应配合工程进度做好建造成本的进度计划和进度核算工作，及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的资金需求。并将相关数据汇报公司领导，作为投资控制和资金筹备的依据。（支技文件.:工程成虫进度计划核算轴制指孔）1.7、 7、材料、设备的采购成本控制1）、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货

26、比三家。主要材料和大宗建材可采用招标采购的方式，要从质量、价格、供货能力、维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按合同要求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。

27、（支持文件：工程采购管理办法）1.8、 8、新工艺的造价控制8.1、 在施工合同中应明确关于新工艺（最新推广的施工工艺、新型材料以及与现行定额没有相匹配子目的工程项目）的结算办法。8.2、 施工单位应在新工艺施工前1个月向工程部申报新工艺的施工方案、工程造价及市场信息，工程部在收到中报资料3日内展开对其相关信息的调查考证，15日内给予回复。若施工单位对我公司调查的工程造价不接受时，工程部可将该部分另外分包，并不予计取总承包管理费。424.9、工程竣工验收1）、工程部应在工程竣工验收前2日内收集整理竣工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何单位递补的工程资料。2）、成本控制部

28、应参与工程竣工验收工作，依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位，无论其工程量是否增减，均应在发现问题后3日内补办相关手续，逾期未办理签证的，增加部分不再计取费用，减少部分以实结算。4）、应配合工程部主管人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，如需整改的应限期整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后30个工作日内向工程部申报竣工决算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。10、项目动态成本核算及目标成本控制项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标成本的科目对上月份的动动态成本进

29、行核算，并编制的项目动态成本核算表。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核和控制。4.2.5、 竣工结算阶段1）、工程竣工结算应具备：、符合合同（协议）有关结算条款的规定；、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；、工程遗留问题已处理完毕；、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全；、工程部填写的工程结算资料确认单、工程结算工作交接单。2）、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量

30、，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成本控制部应按成本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决算的基础上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核进行工程财务结算。（支持文件二、工程造价管理办法，、工程竣工结算、审批程序）4.2.6、 营销阶段1）、售楼部、样板间的设计、装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算，编制相应的费用明细表和

31、成本费用核算表。2) 、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3) 、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、营销推广计划。并编制销售费用计划表送报财务部和成本控制部备案。4) 、策划销售部应在每月2日前将上月1至30(31)日的各项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。5) 、策划销售部应在每月2日前将上月1至30(31)日的销售收入汇总送报财务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。4.2.7、 管理费用和

32、财务费用1) )、尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。在市场经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。2) 、财务部门应根据目标成本科目中的管理费用金额协同项目工程部合理安排整个项目的管理费用计划，并做好月度管理费用计划和月度管理费用核算。3) 、财务部门应根据目标成本科目中的财务费用金额协同公司领导制订项目的总体资金计划、年度资金计划、工程款年度付款计划及年度销售计划，以便于控制费用开支和资金流转。4) 、财务部门应自项目启动后的每月3日前按目标成本的科目对管理费用和财务费汇总核算并协同成本控制部完成动态成本核算。5) 支持文件:5.1、 、

33、成本控制相关文件；5.2、 招标管理办法及相关文件；5.3、 合同管理办法及相关文件；5.4、 工程造价管理办法及相关文件；5.5、 工程采购管理办法及相关文件。工程成本管理流程1、 、目的：规范成本控制流程，提高成本控制效率。2、 范围：适用于公司所属项目的成本控制工作。3、 术语和定义：3.1、 、目标成本指导书:通过确定成本目标值,用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件；3.2、 动态成本：指当前工程项目中即时的成本；3.3、 成本控制相关文件:指“新项目成本估算”、“目标成本指导书”“设计方案经济技术指标分析”、“责任成本体系”等成本控制重要文件。4、 职责：4.1

34、、 、策划销售部:4.1.1、 、督促设计单位完成建筑方案设计,组织建筑方案会审;4.1.2、 要求设计单位为结构方案、基础方案、设备方案的选择提供决策依据;4.1.3、 组织完成初步设计及会审;4.1.4、 督促设计单位完成施工图设计,组织工程部、成本控制部、采购部进行施工图评审;4.1.5、 组织设计单位、主体承包商、监理承包商、工程部、成本控制部、采购部进行施工图会审;4.1.6、 在工程施工过程中进行有助于优化工程设计的设计变更;4.1.7、 负责室外绿化、景观的设计、施工合同的签订;4.1.8、 负责设计单位的合同履行的监督和确认及设计单位合同价款的审批和结算;4.1.9、 负责销售

35、费用的控制;4.1.10、 加成本控制相关文件的评审。4.2、 综合办公室:4.2.1、 、负责土地价款（包括土地出让金、配套费）的支付；4.2.2、 、负责报批报建费用的控制;4.2.3、 、负责政府性收费的控制和支付;4.3、 成本控制部:4.3.1、 、参加对建筑方案设计、初步设计的评审,评审通过后按要求编制“目标成本指导书”；4.3.2、 招标时编制经济标书,并对投标单位的经济标书进行分析评审;4.3.3、 组织编制施工图预算;4.3.4、 工程施工进度款的审核、批复;4.3.5、 负责对设计变更、现场签证的造价审核;4.3.6、 项目动态成的核算、分析;4.3.7、 工程竣工结算的审

36、核;4.3.8、 组织成本控制相关文件的编制和评审;4.4、 工程部:4.4.1、 、负责工程从开工到竣工阶段的管理;4.4.2、 负责对设计变更、现场签证的合理性审核;4.4.3、 竣工后办理竣工结算交接手续;4.4.4、 参与成本控制文件的评审。4.5、 采购部:4.5.1、 、组织各类招标、确定总包、分包施工单位及材料设备供货厂家,与供货方签订合同；4.5.2、 、参加成本控制文件的评审。4.6、 财务部:4.6.1、 、负责各种款项的审核、支付;4.6.2、 负责资金计划的编制、报批、下达执行4.6.3、 参加成本控制文件的评审。4.7、 主管副总:4.7.1、 、负责“目标成本指导书

37、”的审核、签批;4.7.2、 负责各类工程款项的审核、签批;4.7.3、 负责相关成本控制文件的审批。4.8、 董事长:4.8.1、 、负责批准扣类款项的支付;4.8.2、 、负责批准相关成本控制文件的执行。5、 工作程序：5.1、 、项目确定前:5.1.1、 、策划销售部确定地块信息,并督促设计单位进行建筑方案设计,成本控制部负责成本估算,财务部负责提供财务经济指标,形成“新项目成本估算”交策划销售部;5.1.2、 、公司各职能部门对“新项目成本估算”进行评审。5.2、 工程开工前:5.2.1、 、设计单位进行建筑方案设计,工程部对建筑方案技术指标进行评审,成本控制部对建筑方案经济指标进行评

38、审,确定经济合理的建筑方案;5.2.2、 设计单位进行初步设计,工程部参与结构方案、基础方案、设备方案的确定,成本控制部对设计的产品进行经济分析和评审;5.2.3、 初步设计完成后,成本控制部按照“目标成本编制指引”编制“目标成本指导书”,由主管副总批准;5.2.4、 设计单位完成施工图设计后,策划销售部组织工程部、成本控制部、采购部对施工图进行评审,评审通过后由采购部组织招标,成本控制部编制经济标书。定标后按“工程合同管理制度”规定与总承包商签订合同;5.2.5、 与总承包商签订合同后,由策划销售部组织设计单位、主体承包商、监理承包商、工程部、成本控制部、采购部进行施工图会审5.2.6、 成

39、本控制部组织编制施工图预算完成后,对目标成本进行修订。5.3、 工程施工中:5.3.1、 、工程开工后,工程部根据工程进展安排,通过招标确定甲方分包工程施工单位及材料供应商,安排施工单位进行施工;5.3.2、 在总包和分包工程施工过程中由于工程需要,设计单位出“设计变更通知单”,按照“工程设计变更、现场签证管理办法”的规定审批后实施;5.3.3、 项目经理部根据工程需要签发“现场签证通知单”,按照“工程设计变更、现场签证管理办法”的规定审批后实施;5.3.4、 在工程施工过程中,成本控制部应该每月对工程的动态成本进行核算分析,形成月报。5.4、 工程竣工后:5.4.1、 、工程竣工后,工程部及

40、时收集完整的结算资料并通知施工单位送报结算资料,填写工程结算工作交接单和工程结算资料确认单。5.4.2、 、成本控制部进行结算审核并配合造价咨询公司对审核完毕的结果进行复审,完成审核后填写工程结算定案单,并按照结算造价进行成本核算分析。6、 工程成本管理流程（附件）：附件：工程成本管理流程项策划销售部设计单位工程部成本控制部财务部采购部总经理支持性文件成本控制部财务部总经理施工图项目施工阶级及后期成编制技术标书_编制经济标书项目实施工程竣工项目成本核审核、签发、招标管理办法、施工图预算编制、审批程序、工程结算审核、批复程序责任成本管理体系制度1、 、目的：为提高公司成本管理水平，细划各部门的成

41、本责任和职责，建立有机协调的成本管理体系，特制定本制度。2、 范围：适用于公司所属的各开发项目。3、 职责：3.1 、成本控制部负责本管理指引的制定、修改、指导、解释与检查落实，负责有关具体对接事宜。3.2 、公司所属各开发项目负责贯彻实施本管理指引。4、 责任成本体系释义：4.1 、房地产开发业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。4.2 房地产开发成本管理的效果依赖于各环节自身的良好运作和各环节之间有机协调与配合。4.3 项目责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核、评价其职责履行情况；旨在加强不

42、同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。5、 责任成本体系的组成要素：5.1 、责任主体：以公司决策层、策划销售、工程、财务、成本控制等职能部门为责任主体，并在各业务环节区分主导部门、配合部门、考核部门。5.2 责任范围：工程建造成本按发生顺序划分责任部门，工程建造以外成本按成本科目划分责任范围。5.3 责任目标：公司成本管理宗旨-以经济合理性最大的成本提升产品的竟争力，并形成行业成本优势。在各个责任范围内，应以经济合理性、产品竟争力、行业成本优势为成本管理所追求的目标5.4 反馈指标：以定量指标为主。5.5 考核部门：及时计算并提供反馈指标，同时在各部门发表自

43、我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨发评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。6、责任成本体系细划由公司领导牵头，成本控制部组织，经过各职能部门参与讨论，划分责任成本范围、确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责。附件：1、责任成本体系表2、成本指标明细表附件1：责任成本体系表责任范围主导部门配合部门反馈指标考核部门士用策划销售、成本控制每平方价、土地得时间财务部开发前期准备费用报批报建费办公室财务部每平方米费用及节减率成制部规戈股计费策戈监廉！采购部每平方计费成制部三通及临时设施费工程部每¥方米费用成制部工程t造成本（主体建安费+室外管网费+园

44、林绿化费+配套设施费）规戈股计策戈监廉！工程部峨股出W期成制部结构、安装设计工程部成本控部每¥方米钢筋、混凝£加成制部招勺采购部工程部成本控带陪B招标比率、最低价定标上评成制部某设备采购采购部成本控部、工程部甲供材料、甲定材料占造价比率统购购买率成制部设计变更设计院工程部成本控带陪B设计艾更占造价的比率成制部现场签证工程部成本控部现场签证占造价的比率成制部工程款批复、成本控部财务部门工程部合W执行情况财务部工程竣工验收工程部成本控部完成情况工程部工程结算、审核成本控邮工程部财务部纪算错漏率财务部工程监理费采购部工程部每平米监工程部开发间接费工程管理费工程部财务部每平方米管理

45、费财务部财用财务部策划车好部资金回收周期、利,意支出财务部销售费用（营销设施建造费+销售硼i费）策划、销售部成本控部每平方米销售费用、每方米广告费用、建造费成制部行政管理费办公室财务部人均行政固定资财务部产购置费财务部炀交纳好财务部物业经营损益物业管理公司物业实际盈亏额财务部附件2:成本指标明细表费用项目反馈指标单位计算公式士用每平方米地价元/itf=土地获得成本总建筑面积与相似地块比较土地获得时间天从购地签约到土地按约定使用功能落实到公司名卜为至与相似地块比较开发前期准备费用报批报建费每平方米费用元/itf-每平方米费用/总建筑面积%二（按政策应缴纳费用-实际缴纳费用）股政应缴的!用规戈股计

46、费每平方米设计费元/itf=规划设计费总额/总建筑面积类计算每平米规划设计费、施工图设计费、景观设计费三通每平方米三通费元/itf二三通费总额/总建筑面积临时设施费每平方米临时设施费元/itf二麻寸设施费总额/总建筑面积工程t造成本（主体建安费+室外管网费+园林绿（匕费+新套设施费）规戈股计檄股#周期天自地地协议签署日至施工图完毕之日可区分为规划方案周期和方案实施周期结构、安装设计每平方米钢筋kg/m2=钢筋总用圜总建筑面积可分类计算基础、地卜室、上部结构的钢含量混疑t含量M3/m2=混凝土总用量/总建筑面积可分类计算基础、地卜室、上部结构的混凝土含量，注明混凝土标号招勺招标比率%=通过招标定

47、价的合约总额/造价总额也可以按合同次数来统计最W介定标比率%=最低价中标的招标合同总额海标合同总额某设备采购甲供材料占造价比率%二甲供材料总额/工程总造价甲定材料占造价比率%二甲定材料总额/工程总造价勾材料购买率%-参与公司统购的材料金额/统购品种的材料总额设计变更设计艾更占造价的%=设计变更造价总额/工程造价总额可分类计算高计错漏、市场变更、客户要求的变更比率现场签证现场签证占造价的上碎%=现场签证的造价总额/工程造价总额费用项目反馈指标单位计算公式工程款批复、合同执行情况是否有超支现象，超支百分率工程竣工验收MX完成情况施工图、设计变更、现场签证的完成情况工程结算、审核结算错漏率%=（甲乙

48、方结算价格审核后结算价格）伸核后算价格工程监理费合同履行=监理费用总额/总建筑面积开发间接费工程管理费每平方米管理费元/itf=项目工程管理费总额/项目建设总建筑面积财用资金回收周期天自项目第出日至第一笔销售收入日利息支出率%=项目利a支出总额/项目投资总额销售费用（营销施建造费+销售间期费）W方米销售费用元/itf=销售费用总额/当年销售面积每方米广告费用元/itf=管理费用总额/当年销售面积营1眼施建造费元/itf=营销设施建造费总额/总销售面积行政管理费人均行政费用、用人=项目行政费用部额/当年加权人数固产购置费率%=当年固定资产购置费/固定资产总额实际交纳税率%=实际交纳税费总额/总销

49、售收入可分类计算所得税、契税、营业税率物业经营损益物际盈亏额元/itf=（当年售后物业总支出-当年物业总收八）/当年物业服务总面积项目可行性研究和投资决策控制程序1、 、目的：通过对项目可行性研究和投资决策的控制，加强投资管理，保证公司在投资决策上的科学性、可靠性和高效益，防止投资决策的随意性、盲目性，降低投资风险。2、 范围：本程序适用于公司所属开发项目的可行性研究和投资决策。3、 职责：3.1、 、公司总经理负责主持项目投资决策会议。3.2、 项目分管领导负责向总经理报告对项目进行可行性研究的结果，负责指导可行性报告的编制。3.3、 策划销售部负责编制可行性研究报告，收集所需资料。3.4、

50、 财务部、工程部负责提供所分管的可行性研究报告所需资料，对可行性研究报告从部门角度提出意见。4、 控制程序：4.1、 、项目可行性研究的前期准备工作：4.1.1、 、由策划销售部根据市场调查结果和收集的有关信息，进行投资项目的预选。4.1.2、 由策划销售部对预选项目的土地规划资料、周边地块价格、房价等情况进行调查，形成资料汇编。4.1.3、 由财务部依据项目规模制订资金用款计划，编制资金流量表。4.1.4、 由策划销售部收集整理项目的有关政策法规。4.1.5、 策划销售部根据资料汇总情况，编制项目建议书。对拟建项目的基本情况进行说明，协助成本控制部初步估算项目的投资效益，进行综合分析，论述建

51、设的必要性。4.1.6、 项目建议书由策划销售部、财务部、成本控制部、工程部负责人会签后，报分管领导审核、总经理审批。4.2、 项目可行性研究：4.2.1、 、策划销售部依据项目建议书对拟建项目进行经济、技术方面的分析论证和多方案的比较，提出科学、客观的评价意见。4.2.2、 可行性研究主要内容：4.2.2.1 、项目开发必要性分析：1) 、项目是否符合政府房地产业政策、地区规划；2) 、通过市场调查和预测，对市场供需情况及项目竟争能力进行分析比较；3) 、分析项目建设规模是否合理。4.2.2.2 、项目开发条件分析：1) 、项目位置是否合理，是否符合城镇规划和国土管理的要求；2) 、基础配套

52、设施建设是否到位，交通运输是否有保证；3) 、工程地质和水文地质是否符合项目建设要求；4) 、拆迁工作是否可行，周围环境是否有利于项目建设。4.2.3、 由策划销售部负责，财务部和成本控制部配合，进行建设项目基本经济数据的测算与评估，根据预测数据对项目的投入、产出效益、偿还贷款的能力等财务情况进行分析和评价，并计算评价项目经济效益的各项指标，主要内容包括：1） 、总投资的测算，分析投资构成比例是否合理，有无高估冒算或漏项少算的情况；2）、资金筹措方式和项目分步用款计划是否合理、得当；3）、各种税金的计算是否符合国家规定的税种和税率；4）、项目费用的鉴别和估算；5）、项目利润预测。4.2.4、