供应商管理及采购成本降低

1、 实用采购分类矩阵 高 1 供应风险和复杂性 C1 B1 A1 2 C2 B2 A2 3 低 C3 C 低 B3 B 成本的影响 A3 A 高 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 21 互动讨论 采购策略主要适用哪个象限？ 象限 采购策略 产品重新设计（变更材料） 建立供应商战略伙伴关系 高 供 应 的 风 险 和 复 杂 性 C1 A1 自动目录采购 与供应商签定统购协议 寻求新的货源（供应来源） 签定长期采购合同 C3 低 低 A3 高 制定成本分析和降低计划 比质比价，多家供货 采购外包 供应商管理存货（VMI） 投资新的供应商 总体成本的影响 2007-

2、1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 22 差异化的采购管理目标 高 风险最小化 （瓶颈型） 探讨双边优势 （战略型） 供应的风险 和复杂性 总体成本最小化 （杠杆型） 采购交易简易化 （一般型） 低 低 业务和TCO（总体成本）的影响 高 采购类别矩阵的每个象限都定义了的主要策略 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 23 战略型物资的采购策略 寻求建立供应商战略合作伙伴 公司战略上的协同、兼容或互补的关系 联合大型战略性投资项目 相互持股或一方持有另一方股份 强化供应商关系管理 关注“市场”，降低风险 了解供应市场，适时进行套期保值 高转换

3、成本供应商 关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约 合同中重视供应商关系及业绩改善 采用“自制”或投资开发新供应商 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 24 杠杆型物资的采购策略 关注成本降低 采购集中化：几种模式 供应商整合，通过采购量降低成本 成本分析技术 评价供应商表现，运用激励措施 短期合约为主，或采用一揽子合同（call-off合同） 依据供应商表现，调整订货分配量 供应商授牌（A/B/C）与供应商大会 获取非价格优惠条款 未来产能对买方业务发展的保证 供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI） 建立运作层面的合作伙伴关系 2007-1-13 供应

4、商管理及采购成本降低 (Copyright 25 瓶颈型物资的采购策略 关注供应商关系维系 哀兵态势 建立供应商关系“地图” 与客户联合管理供应商 机制上减少“单一来源供应商” 内部供应商接触备案制度 产品设计（或设备选型）的标准化 VA/VE（价值分析与价值工程）之应用 更大范围内寻找供应来源 供应商管理成本 v.s. 物流成本 增加安全库存储备 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 26 普通型物资的采购策略 简化采购，降低运作成本 目录采购（使用部门按照目录请购，直接形成采购订单） 总量及预算控制 竞价采购，以最经济的方式获得最低价格 采购外包 运用社会上的

5、资源 外包商持有库存 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 27 有效变革的战略 高 部件标准化，较少专用性 与供应商发展战略联盟 与供应商协作，确保充足供 应 商业风险 低 采用自动交易 优化采购批量 减少采购交易次数 采购外包 利用采购量，降低采购价格 缩减供应商数量 全球供应商整合 低 潜在利润 高 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 28 供应商切换成本 合同签定之前：买方市场地位 合同签定之后：受供应商制约的严重性 考虑要素： 切换成本：极高、高、低 市场波动：大、小 切换成本极高按卖方市场处理 切换成本较高 市场波动大：

6、难点，尽可能 23 家供应商 市场波动小：按卖方市场处理 切换成本较低采用短期合约为主，甚至“点”采购 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 29 举例：ON半导体公司的供应商选择标准 供应分类 Commodity Grouping 选择要点 Elements 全球运作 高管层对ON的承诺 行业竞争优势 充分的质量与交付改进措施 支持能力 满足基本的供应商评估需求 质量与交付改进措施 持续有质量问题 交付问题 对ON承诺很低 极少参与供应商改进程序 难以满足质量要求 关键供应商 Key Supplier 合格供应商 Approved Supplier 受限供应商

7、Restricted Supplier 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 30 “全州”的供应商关系细分 关注采购价格 产品成本分析 维持供应商间的竞争 推进供应商成本降低共享 受训采购员的下一个工作 关注运营效率 有限资源/采购外包 新采购员承担 供应商之间建立竞争，适宜采用 竞价（竞争性）采购 最小化供应商内部营销的机会 有专门的团队 关注供应市场分析 对行业及供应商非常熟悉 全面推进各层面的供应商关系维 系（供应商伙伴关系） 关注供货与服务，不是价格 有经验的采购员 有销售技巧、沟通能力 供应商关系“维系” 密切监视供应商的绩效（交期、 质量及服务） 总

8、 体 成 本 关键性（供应风险） 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 31 课程内容 采购与供应商管理理念 采购策略分析与制定 供应商评估与选择 供应商管理与绩效评价 采购组织与流程管理 成本分析与谈判技巧 采购库存控制及VMI 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 32 供应来源 (Sourcing 管理流程 供应商评估 与选择 事先管理： 评估与选择供应商的准则和方法 供应商管理 事中管理： 有效监控供应商质量与交付 供应商评价 与拓展 事后管理： 衡量与改进供应商绩效 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyr

9、ight 33 供应商评估与选择(1 寻找潜在的供应来源（采购寻源工程师的基础工作） 建立潜在供应商数据库 Supply Base 识别采购需求 采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产 需求规格：成本、质量、交付、服务等 预估采购量 I cant believe how much information is out there! 确定采购评估策略 分析供应市场、买方地位 采购目标的要求、评估标准 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 34 供应商评估与选择(2 确定有限的候选供应商 明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等 开展供应商评估 供应商提供信息/

10、供应商过去表现数据 现场考查与调研 为供应商“打分”，计算总分 供应商选择决策 合格供应商清单 AVL Approved Vendor List 优选供应商 Preferred Suppliers And the selected supplier is. 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 35 供应商评估的方法 决定是推荐还是反对供应商作为物 料的预备来源。 STEP 5: 评估供应商 STEP 4: 定义计分系统 STEP 3: 确定每个标准下的评估项 目以及权重 STEP 2: 为每个标准建立权重 STEP 1: 确定主要的评估标准 STEP 6: 评审

11、与决策 详见下页PPT 确认每个标准下的评估项目 各绩效标准通常被赋予反映该标准重要程度的权重。 例如：如果质量绩效是重要的，买方可能给该标准分 派一个比较大的权重。分派的权重反映了每一标准的 相对重要性，所有权重之和等于1.0。 当进行供应商初步评估时，第一步是决定应该制定 评估标准。典型的标准：成本结构、期望的交付绩 效、技术和工艺能力、质量体系和管理人员素质。 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 36 定义计分系统 如果一个评价使用5分制来评估绩效标准的话，必须明确定义5、4、3等 分值的区别。 4分制等级，容易解释并且是基于全面质量管理原则和术语的。 严

12、重不一致（得0分） 缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会 导致可能的非标准产品的装运。 较少不一致（得1分） 判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确 保控制或产品的能力。 一致（得2分） 在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。 满意（得3分） 特定供应商绩效文件达到或超出了供应商运营等级给定的要求。 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 37 案例：供应商评估范畴 八大范畴 Categories 质量体系 生态环保 供应商管理 技术研发 物流与交货 生产制造 合作与服务 公司总体情况 拟采

13、取的评估方式 每个范畴细化为多项指标，每项指 标赋予一定的分值和评分标准 供应商评估由技术、战略采购、质 量工程师、成本工程师所组成的小 组一起开研讨会确定 评估必须撰写总结报告，与结果一 起报部长审批，其结果再抄送技术、 质量、生产部门 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 38 公司总体情况 评估的主要指标 1. 企业知名度 2. 管理层的稳定性 3. 企业财务状况 4. 企业未来产品战略 5. 地理位置 6. 市场地位与接受程度 7. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 39 供应商总体情况 因素 主要指标 评分标准 A

14、 相关领域的国际知名企业 B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业 C 相关领域的国内知名企业 D 以上都不是 30 20 20 0 4. 市场地位 (15 评分人 主要指标 评分标准 A 占相关市场的市场份额 在10%或更高 B 占相关市场的市场份额 在510% C 占相关市场的市场份额 在5%以下 A 非常稳定(2年内无大的 变动或权有1次变动 B 稳定(1年内无大的变动 C 不稳定(1年内变更2次或 更多 15 5 0 评分人 1. 企业知名度 (30 总 体 情 况 2. 供货能力 (20 10 5 0 A 具备全系列供货能力 20 B 具备部分产品的供货能力 10 C 仅具备少量产

15、品的供货能力 0 5. 管理层的 稳定性 (10 A 200公里以内 3. 地理位置 (15 B 1000公里以内 C 1000公里以外 15 10 5 6. 市场接受 程度 (10 A 相关产品有向国内外知 名企业供货 B 相关产品没有向国内外知 名企业供货 10 SA E PL M 0 40 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 生产制造能力 评估的主要指标 1. 现有的生产能力 (Capacity 2. 潜在的生产能力(Capacity 3. 生产管理与技术 4. 设备的使用与保养 5. 生产员工素质 6. 生产过程文件的完整 7. 信息系统 MRP/MES

16、/JIT 的实施状况 8. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 41 供应商生产制造能力 因素 主要指标 评分标准 现有的生产能力是否能满足目前的 订单 A 完全满足(100% 15 B 不满足 0 未来生产能力的扩张有无潜力 A有 10 B 否(请附详细说明 0 关键工序使用工艺的新旧程度 得分=10X 已使用年限小于10年的工艺数 总工艺数 评分人 主要指标 评分标准 产品生产线的一次合格率(行业通常 水平 A 高于行业通常水平 (+ 5%以上 25 B 接近行业通常水平 (± 5% 15 C 低于行业通常水平 (- 5%以下 0 A 专科以

17、上员工占总生产员工的比 例在70%以上 10 B 专科以上员工占总生产员工的比 例在3069% 5 C 专科以上员工占总生产员工的比 例在30%以下 0 关键工序的生产制造过程的描述文 件是否完备并严格实施 A 完备具严格实施 10 B 完备但没有严格实施 5 C 不完备 0 评分人 1. 生产能力 (25 3. 可靠性 (25 生 产 制 造 2. 生产技术 和设备 (30 4. 生产员工 的素质 (10 已使用年限5年以下的设备/生产线产 生的销售额 占总销额的比重 A 80100% 5 B 6070% 3 C < 50% 0 关键工序采用设备的先进程度 得分=15X 关键工序使用自

18、动化设备的数量 总工序的设备数 5. 生产制造 过程文件 的完备性 (10 SA E PL M 42 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 技术研发能力 评估的主要指标 1. 产品研发的业绩 2. 研发手段的先进性 3. 技术参数与样品 4. 技术资料的管理状态 5. 设计队伍的素质（学历、经验等） 6. 应对设计变更能力 7. 协作开发能力 8. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 43 供应商研发能力 因素 主要指标 评分标准 一年内是否获得国家级/部科技成果 奖 A 是(5 B 否(0 前一年新产品的个数占总产品个数 的

19、比重 A 大于50%(5 B 3050%(3 C 1030%(1 D 小于30%(0 前一年新产品的销售额占总销售额 的比重 A 大于70%(10 B 5070%(7 C 3050%(4 D 1030%(1 E 小于10%(0 评分人 主要指标 3. 样品 (10 4. 技术参数 (20 5. 技术资料 的完备性 (10 评分标准 样品提供的准时性 A 推时提供(10 B 推迟1周(6 C 推迟2周(2 D 推迟2周以上(0 关键技术参数是否完全满足要求 得分= 20X 满足要求的参数个数 总参数个数 评分人 研 究 开 发 1. 研发业绩 (20 所提供的技术资料是否完备 A 第1次提供样品

20、的时候技术资料就已 经完备 10 B 第1次提供样品的时候技术资料不完 备 0 是否能根据用户的特殊“要求开发”新产 品 A 是(3 B 否(0 是否能模拟用户的使用状态对产品进行 验证 A 是(3 B 否(0 是否愿意为我们的技术开发提供技术支 持 A 是(4 B 否(0 A 采用了CAD辅助设计 30 0 2. 技术开发手 段先进性 (30 B 未采用CAD辅助设计 6. 客户服务 (10 SA E PL M 44 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 质量管理能力 评估的主要指标 1. 质量体系认证情况 2. 质量过程控制 SPC 3. 质量改进计划 TQM

21、、PDCA、6-Sigma 4. 质量检测手段与设备 5. 产品质量状况 6. 品管人员的素质 7. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 45 供应商质量管理1 因素 主要指标 评分标准 是否获得ISO9000系列认证 A 是(15 B 否(0 能否提供有效的质量体系审核记 录 A 是(5 B 否(0 原材料的主要技术参数是否具备 检测手段 A 完全具备 5 B 部分具备(8099% 3 C 不完备(小于 < 80% 0 不具备检测手段的原材料是否规 定验证办法并执行，或能提供分 供方的质保书(上述选项为B时 A 是(2 B 否(0 对于外协的产品，

22、有无验证办法 交实施(提供记录 A 是(3 B 否(0 评分人 主要指标 评分标准 关键的工序是否设立质控点并能提供控 制记录 A 设立了质控点且记录非常完备 10 B 设立了质控点但记录不完备 5 C 没有全部设立质控点 0 检验用仪器、仪表及设备是否定期检定 并在合格期内 评分人 1. 质量体系 认证情况 (20 质 量 管 理 2. 质量过程 控制 (50 2. 质量过程 检定合格期内仪器、仪表数量 控制(续 得分= 5X 仪器、仪表总数量 能否按照技术协议的要求，按期提供周 期试验记录 A 能(3 B 否(0 出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项 目的程度 A 完全覆盖 (100% 5

23、B 部分覆盖 (8099% 3 C 覆盖率较低 (< 80% 0 出厂检验常规参数的AQL值与技术协议 要求的差异 A 高(5 B 等于(3 C 低(0 SA E PL M 46 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 供应商质量管理2 因素 主要指标 评分标准 所有检验工艺文件是否完备，能 指导关键工艺的检验 A是 5 B否 0 检验人员和关键/特殊工序的人员 是否经过操作、质量培训，能提 供培训记录 A 是，且能提供培训记录 3 B 是，但不能提供培训记录 1 C否 0 检验人员和关键/特殊工序人员在 现场检查中的操作是否符合规范 A 全部符合规范 3 B

24、 大部分符合规范 1 C 大部分不符合或全部不符合 0 三年内有无质量培训计划(提供培 训内容 A是 3 B否 0 评分人 主要指标 评分标准 未来有没有质量改进计划(提供计 划书 A 是(5 B 否(0 是否愿意一起制订质量改进计划 并负责相关部分的实施 A 是(5 B 否(0 产品是否有国内权威认证机构的 认证或检测(提供证书 A 是(10 B 否(0 是否愿意签定质量维持协议和质 量赔偿协议 5. 客户服务 (10 A 是(5 B 否(0 发生质量问题后，是否能按用户 的要求在规定的时间内进行整改 A 是(提供整改记录 B否 评分人 3. 质量改进 计划 (10 质 量 管 理 2. 质

25、量过程 控制(续 4. 产品质量 认证 (10 SA 0 E PL M 5 47 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 物流与交货能力 评估的主要指标 1. 订单交付速度 2. 订单交付的准时性（可靠性） 3. 运输与包装 4. 处理紧急订货的能力 5. 准时交货（JIT）的可能性 6. 交付预警系统 7. 仓库管理水平 8. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 48 供应商物流与交付能力 因素 主要指标 评分标准 交货期能否满足我们的要求 1. 交货 (25 物 流 和 交 货 2. 运输 (20 A 是(15 B 否(0

26、交货是否可靠(准时、准确(提供 可靠交货的记录 A 是(10 B 否(0 4. 库存 (20 评分人 主要指标 评分标准 是否可以根据客户的要求维持一 定的库存 A 是(10 B 否(0 库存管理是否执行先进先出原则 A 是(10 B否 是否具备实时供货(JIT的能力 A是 10 B否 0 评分人 在发运数量上是否能够灵活处理 A 是(5 A 是(5 B 否(0 B 否(0 是否具有混装发运的可能性 在运输中是否有对包装/产品的保 护措施 A 是(10 B 否(0 6. 预警系统 (10 15 0 5. JIT的可能 (10 是否有良好的预警措施保证在交 货延误时能够尽早通知用户(提供 具体措

27、施说明 A是 B否 3. 紧急订货 (15 是否愿意承接紧急订单 A是 B否 SA 0 E PL 10 M 49 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 采购与供应商管理 评估的主要指标 1. 供应商管理体系 2. 原材料采购流程规范 3. 原材料降低成本计划 4. 供应商质量与交付改进措施 5. 原材料备货采购（库存） 6. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 50 供应商的原料采购管理 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 原 材 料 采 购 是否有对供应商进行评估(请提供 供应商评估的标准和主要记录

28、 1. 供应商管理 A是 25 (40 B否 0 供应商的信息系统是否完备(供应 商主要数据的存储 A是 15 B否 0 是否有文件确保不使用过期的原 材料 A是 15 2. 原材料使用 B否 0 (30 现场考察是否存在过期的原材料 A是 15 B否 0 原材料成本是否有降低的潜力 A 是(10 B 否(0 是否有改进原材料供应的计划/项 目(优化供应商的数量、国产化、 降低成本 A 是(10 B 否(0 3. 原材料降低 成本的可能 这些计划/项目是否被定义或文件 和相关的改 化 A 是(5 B 否(0 善计划 这些目标的执行情况(请提供执行 (30 记录 A 良好 5 B 一般 3 C差

29、 0 SA 2007-1-13 E PL M 51 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 生态与环保 评估的主要指标 1. 环境认证 2. 环境保护理念 3. 危险、有毒材料的使用 4. 资源消耗情况 5. 劳动力保护措施 6. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 52 供应商环境保护 因素 主要指标 评分标准 是否通过ISO14000认证(提供有 1. 环境认证 (30 效证书 A是 B否 生 态 产品制造过程是否存在环境污染 A是 B否 2. 环境保护 (30 降低环境污染 A是 B否 15 0 15 0 30 0 Environmental

30、 Compliance 评分人 主要指标 评分标准 是否有制定资源消耗的标准并严 格执行 评分人 3. 资源消耗 (20 A 有标准并且严格执行 B 有标准但执行不严格 C 没有标准 20 10 0 在产品制造过程中是否使用危险 的材料 4. 危险材料 (20 A是 B否 0 20 产品制造过程是否采取有效措施 SA 2007-1-13 E PL M 53 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 合作与服务 评估的主要指标 1. 合同期限与条款 2. 供应商成本结构 3. 产品设计协作 4. 质量与交货改进协作 5. 客户投诉响应速度 6. 对代理商提供服务担保 7. 售后服务的模式

31、8. 其它 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 54 举例：评估标准与项目 供应商：Advanced Micro System 评估标准/项目 1、质量系统 过程控制系统 全面质量承诺 百万部件缺陷 (DPMO 2、经营管理能力 管理层与员工之间关系 经营管理者的能力 3、财务状况 资产负债结构 周转速度 4、成本结构 相对行业的成本 对成本的理解 成本控制与努力降低成本 权重 20 5 8 7 10 5 5 10 5 5 15 5 5 5 5 4 3 5.0 4.0 3.0 12.0 3 4 3.0 4.0 7.0 4 4 4.0 4.0 8.0 4 4 5

32、4.0 6.4 7.0 17.4 项目权重 分数 （5分制） 加权分 小计分数 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 55 举例：评估标准与项目（续） 评估标准/项目 5、交付性能 履行订单的绩效 降低提前期的要求 紧急订货的响应性能 6、技术/过程能力 产品创新 流程创新 研发资源能力 7、信息系统能力 EDI 电子数据交换 CAD/CAM-ERP 8、其它方面 主要供应商的支持 环境与生态 供应商的供应链管理 权重 15 5 5 5 15 5 5 5 5 3 2 10 2 3 5 3 5 4 1.2 3.0 4.0 8.2 5 0 3.0 0.0 3.0 4

33、5 5 4.0 5.0 5.0 14.0 3 3 3 3.0 3.0 3.0 9.0 项目权重 分数 （5分制） 加权分 小计分数 供应商总得分： 2007-1-13 80.6 56 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 供应商评估结果 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 57 供应商评估与选择流程 相关部门 流程步骤 技术/使用 部门 需求申请 (推荐供应商 战略采购 经理 规格说明 质量工程师 成本工程师 战略采购组 组长 部长/ 副部长 需求 供应商初选 索取样品 不 寻找供应商 (3家以上 索取样品 试样 供应商考察 试样/检验 是 样品审核报

34、告 采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查 给供应商打分(研讨会的形式 供应商 评估结果 审核 审核 供应商评估 确定供应商 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 58 供应商评估流程要点 采购工程师（Sourcing） 陈述行业特点、供应商分析与策略 面临的主要问题行业、供应商对公司业绩及目标的影响 供应商主要业绩指标 KPI 提出今年供应商评估与选择的重点 设计、质量、供应链（订购）、有关领导 “独立”给出评估权重建议（Delphi方法） 汇总权重数据，确定最终的权重 采购工程师分别与设计、质量、供应链等部门 确定或审核以往的评估范畴中的“评估项目” 每

35、个范畴最好不超过 5 个评估项目，体现供应商差异 采用“投票”的方法（Delphi）选取“评估项目”以及权重 必要时，开展供应商调研（局部或全局） 评估小组为每个候选供应商打分 2007-1-13 按照确定的权重计算评分结果 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 59 供应商关系/合约类型 现用现购（点采购、Spot Purchase） 标准产品、多家供应商、切换成本低 长期协议采购 优选供应商 Preferred Supplier 价格、交货期、订货需求随订单而变 框架合同（期限合同） 长期订货合同，有期限 价格、交货期等在合约中有规定（可以返点） 买方提供预计的购买量，但不代表承

36、诺 固定合同 一般为一年或多年，或“长年”合同 买方承诺购买量 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 60 企业常用的采购方式 公开招标 招标、投标、开标、决标、签约 优点：公平、价格合理、改进品质、减少舞弊、扩大供应来源 缺点：采购费用高、可能出现围标、抢标、手续烦琐、规格差异 议标（有限邀标） 限定厂商招标 优点：节省时间和费用、比较公平、减少舞弊 缺点：可能出现围标、抢标、规格差异 议价（“货比三家”） 优点：节省时间和费用、减少失误、增加弹性 缺点：价格偏高、没有更新信息、滋生弊端、非公平竞争 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyrig

37、ht 61 竞价采购实例：通用马达轴承(商品 采购内容 共20种，年度购买预定量30万双 1,600,000 竞价結果 目前采购实际金额：100% 結束价格：78.5% 总报价数回 总报价时间小时分 1,500,000 1,400,000 1,300,000 降价率：21.50% 采购条件概况 A概要 -共20品种，提供现货同种规格 (一部分辅料可使用替代品 -交货规定（频率，交货量） -预示购买量 -预示支付条件 1,200,000 1,100,000 1,000,000 10:00 10:04 10:23 10:37 10:54 11:12 11:32 B采购条件项目 -20种商品规格，采

38、购实际数量，交货规定及其他 C参加供应商 -共6 家均为大 规模或高质量轴承生产厂家 D规则 -基本时间：1小时、自动延长：15分钟 要点：原材料市况处于高涨趋势、但因为确保供应商的流动性，因而成功降低成本 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 62 战略层面的联盟 通过与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略 匹配，进而结成战略伙伴关系 战略匹配(Strategic-fit 战略层面上的合作措施 签订5年，甚至10年的合作协议书 双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先 供应商的战略 (公司战略和 竞争战略 供应商的战略 (公司战略和 竞争战略 做出有损双方或对方利益的行为 可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险 共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份 战略审计和联合定位 联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/ 行业 战略匹配(兼容/互补 围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目 双方高层互访并亲自推动战略层面的合作 2007-1-13 供应商管理及采购成本降低 (Copyright 63 功能层面的联盟 联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减 少“企业边界” 固有的效率损失 目标/优点