晋升管理制度47677

1、第一章总则、目的为规范公司员工职等职级管理，通过营造公平、公正、公开的 竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员 工职业发展与公司发展的统一，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于公司所有在职正式员工。三、基本原则公平公正、公开选拔。能级匹配、逐级晋升。科学评价、唯才是举。以人为本、双向发展。(1)德能和业绩并重。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力 以及在工作中取得的成绩。(2 )逐级晋升与越级晋升相结合。员工一般逐级晋升，为公司 做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3 )纵向晋升与横向晋升相结合。员工可以沿一条通道晋升, 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(

2、4 )能升能降。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5 )职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考 虑外部招聘。四条、晋升需具备的条件:具备较高职位的技能;相关工作经验和资历;在职工作表现及职业道德;完成职位所需的有关训练课程;（5）具有较好的适应性和潜力。第二章组织机构与职责五、人才专家委员会（一）为加强公司人才的发展和储备工作，规范员工职等职级发 展体系，提升人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。 人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构，由公 司总经理、副总经理、人力资源部经理、人力资源主管组成。（二）公司人才专家委员会的职责主要包括:、负责审定公司职等职

3、级晋升管理办法与相关流程;、负责员工职等职级晋升评估实施过程的监督;3定，对主管及资深专员及以下的职等职级晋升申请结果的审批;、负责主管及资深专员以上的职等职级晋升申请结果的最终核4 、负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决;5 、负责每年度审定人力资源部职位晋升计划。六、职级晋升管理相关部门及职责（一）人力资源部的主要职责包括:1 、负责编制与完善员工职等职级晋升管理办法、员工职等职级 晋升的评价标准与流程；、定期组织开展员工职等职级晋升评估工作;3求;、汇总职等职级晋升申请表，审核申请人是否达到入围评估要4对接;、组织实施员工定级评估结果，并做好与人力资源其他模块的5、汇总定级评估结果申诉意

4、见，进行初步审核。（二）公司其他部门的主要职责包括:1 、配合人力资源部开展职等职级晋升评估工作;2、对员工职位发展制度、评价方式、评估标准等内容提出意见 与建议。第三章职等职级发展通道七、职等职级发展通道（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的 岗位序列分为两大类：管理序列（M，专业序列（P）。1、管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作, 具有人员管理权限（不包括入职辅导的师徒关系、业务辅导关系）， 带领团队运作指定业务的岗位。2、专业序列（Professional简称P类）：适用于从事教务、设计、运营、市场、销售、人力资源、财务、信息技术服

5、务工作等4-JL_r 亠冈位。（二）职等1、定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差 异而进行的划分。职等是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位， 可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、 人力资源经理属于同一职等。2、划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共10等，由低到 高分别为BAND至 BAND10职等职级图分级管理序列M专业序列P职等岗位级 别职务等 级职称职务等 级职称BAND10决策层M6总经理BAND9M5副总经理BAND8高层管M4高级总监（项目总经 理、分公司总经理、事业部总经理）BAND7理M3总监（分部门总经 理、部门总监）BAND6

6、中层管M2经理P6首席专家BAND5理M1主管P5专家BAND4基层P4P3P2资深专员 高级专员 专员BAND3BAND2BAND1P1助理（三）职级定义：职级立足于工作深度，是同一序列岗位薪资维度在级别 上的区分，不同职级间工作深度跟薪酬维度存在差异。划分：每一职等根据员工工作深度、能力、资历、从事工作难 易程度分为11个职级，以RANG划分。（四）职等职级薪酬带宽职等职级薪酬制度职等基层员工中层员工高层员工决策层B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10P1P2P3P4P5M1P6M2M3M4M5M6职级R12500300035004000400060008000100001200015

7、000R22600310036004100430063008500106001270015800R32700320037004200460066009000112001340016600R42800330038004300490069009500118001410017400R529003400390044005200720010000124001480018200R630003500400045005500750010500130001550019000R731003600410046005800780011000136001620019800R83200370042004700610081

8、0011500142001690020600R933003800430048006400840012000148001760021400R1034003900440049006700870012500154001830022200R1135004000450050007000900013000160001900023000薪资级差100100100300400500600700800八、晋升要求（一）原则上，员工职级晋升需按照由下至上的顺序逐级晋升。 员工职级达到高级专员及以上职级的员工，可申请向管理线或专业 线双通道发展，但每位员工每年度只可向一个职位提出晋升申请。（二）优秀员工可提出越级晋

9、升申请，但需经公司人才专家委 员会审议通过。第四章员工晋升管理九、员工晋升分为以下情况:（一）部门内部晋级/晋升：职等不变，职级薪资晋升；职等晋 升，薪资不变；职等晋升，职级薪资晋升。1、员工晋升分为两种，一是普通员工晋升为主管或经理，二是中层管理晋升为高层管理，员工晋升需经过为期3个月的考核，符合标准的人员予以正式晋升；销售部员工以业绩达成情况为晋升标 准。2、员工职等上调时为晋职，晋职需符合晋职标准。3、员工职级上调时为晋级，晋级需符合晋级标准。（二）部门之间平移/晋升：跨部门岗位平移，薪资不变；跨部 门岗位晋升，薪资不变；跨部门岗位晋升，薪资晋升1、公司因工作需要须对现有人员进行岗位调整

10、，出现跨部门岗 位平移的人员，薪资不变（如销售助理转岗行政助理或人力资源助 理）；2、跨部门岗位晋升为公司因发展需要，而进行的人力资源策略， 跨部门晋升的人员需经过为期 3个月考核阶段，考核期间薪资不变, 考核通过薪资予以上调。3、不服从公司安排，拒绝部门调整的，视为放弃晋升。（三）跨序列晋升专业序列员工，表现优异，达到高级专员层级，当公司有岗位 空缺或储备干部选拔时，可向管理序列进行晋升发展。（四）试用晋升1、公司的正式普工和职员试用到一定时期，达到公司某一级职 务/岗位的任职资格和条件时，经公司职能部门的审批之后进行的晋 升，为试用晋升。2、新员工进厂后，试用3个月，以规评价合格后予以晋升

11、提薪, 为试用期合格晋升（五）缺职晋升1、公司当某一职位出现空缺，需要对该职位进行补充以规进行 的晋升，为缺职晋升。2、公司内部员工在向高级岗位调岗时，试用 13个月经评价 合格后予转岗试用晋升。在转岗人员调岗之日起必须书面通报人资 部备案（六）“越级”晋升当员工有特殊技能和对公司有特殊贡献时可越级晋升，“越级” 晋升的职员必须符合下列条件之一：1、为出类拔萃特殊才能绩效显著者;2、为公司做出重大或特殊贡献者;3、独具对公司经营管理有利的社会或人际关系者;4、独具对本公司有重大效用生产或管理技术者。十、员工晋升形式分为定期和不定期，具体如下:（一）定期：除销售岗外公司每年 2月份进行岗位晋级/

12、晋升组 织、申请、审核、审批工作，3月1日执行；（二）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异 的员工，可以予以晋升。（三）季度：销售岗位的晋升及降级每三个月考评一次，按业 绩进行升降级。、职等晋升（一）基本条件序号职等类别职务名称学历要求工作经验1中层人员主管专科以上两年以上相关工作经验2经理三年以上相关工作经验3高层人员总监专科以上五年以上相关工作经验4咼级总监5核心层副总经理八年以上相关工作经验6总经理十年以上相关工作经验（二）职等职级升降1、考核评选能力分级人数比例定义说明岗位调整优秀（A）10%超出该职位要求， 具备胜任下一职位 的潜力B4及以下，职等上 调一级，B5及B6

13、职级上调一级胜任（B）40%完全胜任该职位职级调整一级一般胜任（C）40%具备胜任该职位的 潜力，但需要通过 阶段性的工作实践 和能力提升才能完 全胜任职等职级不做调整差（D）10%不能完全胜任本岗 位工资降职2、晋升2.1晋升规则：A类人员：B4级及以下，职等晋升，晋升为 B+1，职级不变。B4-B6级职级晋升为R+2oB类人员：职级晋升，晋升为R+1。B7层级及以上员工因其高层管理人员的特殊性，只参与年终考 核但不做晋升，其晋职晋级由董事会决议。2.2晋升准入资格：晋升即员工必须是当期评选中“ A、B”类员 工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观 不匹配，详见4）,公司

14、有权取消晋升资格。2.3各岗位按规定晋升到最高职等后，每年考核为 A类的只晋升 职级，晋升为R+22.4年终考核在85分以上的D等人员，免于降职。2.4职等晋升评估标准资历M1M2M3I H H H H H H IM4I最高学丨司龄! 历：.i （不低!（不少i i于）i于）I不良记！本期评j录i选人才培养sID员工流失!大专 3 0. 5YI ni大专0.5Y大专 j 0.5Yi大专；0.5YI KZB BXH - HZB - Ii至少入职引导1人iasI an m vkv i至少入职引导1人I5z9Si无 i A 5至少入职引导1人5无群体性离职ij- .i 无 i At至少入职引导1人j

15、 无群体性离职管理指标（仅限M ）M5j大专：0.5Y至少培养出储干1人无群体性离职M6i 0.5Y至少培养出储干1人无群体性离职P10.5YP23大专 E 0.5YP3*L""I = UBHBZXHB HJK KU U ULH KE KH XX KE KU XXIIII.i大专E 0.5Y i 无 E A i至少入职引导1人iP43大专！0.5Y至少入职引导1人P5至少入职引导2人P65大专 E 0.5Y至少入职引导2人注：司龄按3月1日为标准 3、考评说明:员工晋升综合考评表类别考核标准考核责任人实际分值备注业务水平（60%）严格按照月度 KPI考核表 和年度考核表执行

16、。人力资源部12个月平均 分X 70%能力素质（10%）1、品德良好，得到员工 和客户的尊重；2、工作中无虚假行为；3、能力突岀，超额完成 工作目标及任务；4、学习能力良好，善于 学习优秀的管理和技术经 验。部门经理实际得分本项得分低于6分的， 不予晋升。组织纪律（15%1、无旷工、月迟到早退 无两次以上；2、遵守公司一切规章制 度；无不良记录；3、无损害公司、部门利 益言行；4、服从分配、任劳任 怨；人力行政部实际得分本项得分低于10分 的，不予晋升。5、不打人骂人。团队合作（15%1、团结友爱、员工及客 户关系良好，无损害他人行为；2、乐于助人，主动承担 工作以外的目标和任务；3、无客户投

17、诉行为；4、协作精神好；5、工作主动，能主动与 上级分担。360考核实际得分本项得分低于10分 的，不予晋升。综合评分（100%人力资源部以上四项之和备注（其他特殊奖罚情 况）3.1所有的岗位变动、薪资变动原则上应符合上述条件，因工 作表现优秀，且有发展潜力的，经总经理特批后，可提前晋职或晋 级。3.2每位员工（除销售岗位外）除特批外原则上每年度中薪资只能上涨一次。若因绩效原因薪资下调超过两次的，则无偿辞退。考核若有虚假状况的，即取消当年的晋升资格。3.3员工变岗、晋职的，原则上需经历为期1-3个月的试用期,试用期期间适用原工资，试用期合格后方能转正。转正后的工资参照员工的绩效考核和薪资制度执

18、行。若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位。试用期最长不超过6个月。3.4员工变岗、晋职一经批准,作移交，各职能部门调整相应权限。员工应在 3个工作日内完成工3.5如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺时，则先晋升 薪级；待职位有空缺时再晋升职位。4、降级、降职、辞退处分4.1公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的, 则公司将视程度予以降级、降职、辞退。具体如下：(1)连续3个月目标任务完成达不到80%或KPI考核连续3个月分低于80分的;不遵守公司规章制度，在制度执行中有多次违犯和虚假行为的;泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的;有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经

19、发现的;无故连续旷工3天或一年累计旷工超过5天的;工作期间擅自离岗、影响工作开展的;严重违反劳动纪律，聚众闹事的;(8)工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的;在外兼营与公司业务相关工作、影响公司利益的;(10)违反治安管理条例或刑事犯罪的;(11)煽动怠工或罢工者，经查实的;(12)散播不利于公司的谣言者，经查实的;(13)有其它违纪行为的;(14)员工未达成考核指标，被评选为“ D”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。5、在年度考核中的A、B类人员，若出现上述问题，不予晋升。6、降级周期：无固定周期。7、销售岗位晋升降级规定。销售岗位薪资分为基本薪资与绩效薪资，本制度中销售岗位职 级晋升为基

20、本薪资。所有普通销售人员全部按照公司销售人员薪酬方案执行，除特 殊情况外，初入公司的销售人员评定为 P1R1o销售岗位每三个月进行一次晋升降级评审，标准按照该季度平 均绩效薪酬。7.1晋升销售岗位季度绩效薪酬平均值高于 2000的，职级晋升一级;当本职等职级薪资晋升到与上一职等 R1等值时，职等晋升一级。销售岗位晋升到规定的最高职等后，只晋升职级。7.2降级销售岗位季度绩效薪酬平均值低于 800的，职级降低一级；当 职级薪资降低到本职等R1时，职等降低一级。7.3其他当销售岗位本季度绩效薪酬连续挂零，部门领导及人力资源部 进行劝勉谈话，依情况进行辞退或其他处理。销售岗位同时适用4中的降职、降级

21、、辞退规定。十二、其他相关规定（一）经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核 合格方可正式上任。（二）聘任期一般为三年，聘任期满根据考核结果决定是否续 聘。（三）晋升条件不足时可设职务代理:1、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提 升适当人员代理职务。2、主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限）， 其余条件不足者，不得提升。3、同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调 任；不同职等代理，跨一职级代理满三个月年，跨两职级代理满半 年时，可办理晋升。（四）各岗位等级限制除总经理特批外，以下各岗位均有晋升等级的最高限制1、销售岗位晋升空间为P1职等到P2

22、职等;2、人力、行政、出纳、普通教务岗、教练技术教务助理、会议 中心各岗位晋升空间为P1职等到P4职等；2、财务、会计、教练技术各阶段教务，晋升空间为P2职等到P5职等；3、APP运营中心各岗位、电商运营部、市场部各岗位晋升区间 为P2到P6。4、以上各岗位入职，除特殊情况外，根据薪资及工作经验需从 规定的最低职等做起；若薪资高于最低职等的最高职级，薪资不变， 职等职级达到符合要求时再做变更。5、各岗位晋升达到最高职等后，只做职级晋升。第六章储备领导者管理十三、定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库（一）储备领导者的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力, 个人职

23、业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。（二）工作流程:1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职 位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并 明确关键职位要求。2、储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，每半年进行储 备干部评议。3、对初储备干部的培养。按其计划要接替职位的要求进行培养。4、储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，按照人才梯队 与储备干部培养方案。第七章领导者优化体系十四、系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后 用公平的方式对他们进行处理（一）找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合 格领导者：1、年度考核成绩为“

24、D”的;2、连续三个月考核为低于80分的;（二）收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层， 由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分 析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在 部门经理进行分析。（三）决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中 充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。1、降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例 严格执行。2、轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。3、留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者 要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目 标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时， 采取其他措施处理。4、解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有 潜力的领导者改进的机会。5、解雇：解雇无可改进的领导者,第八章职级晋升评估流程十五、职级晋升评估工作流程（一）每年2月份，人力资源部根据公司总体人力资源规划, 编制各职等职级晋升计划，发布各职等职级晋升申报通知