酒店运营成本控制

1、酒店;经营成本 ;控制策略酒店是一个复杂的运营系统 ,要确保酒店运作高效有序 ,需要很高 的管理水平。 受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？ 【整体 管理水平较低的现状 ,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高 外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的 恶化 ,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面 ,严格控制 经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三 化”现象 ,严重影响了企业效益 ,制约了企业的发展。从目前整体成本 控制水平来看 ,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深

2、入 细致地进行成本构成和特点分析 ,采取科学合理的成本控制策略势在 必行。一、酒店经营成本构成从广义上讲 ,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用 （本文均引用 此概念 ）,与一般企业在核算科目上大体相同 ,包括一级科目中的营业 成本、营业费用、管理费用、财务费用四项 ,二级核算科目视各酒店 的具体情况设置 ,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目 设置如表 1 所示。二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看 ,酒店经营成本成本以人员工资、餐 饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分 ,占总成本的 80%左右 ,是 成本控制的重点。 人员工酒店经营成本控制策略有哪些？ 【资约占总 成

3、本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%30%。从各部门的成本、毛利率来看 ,客房部、餐饮部、娱乐部各具特 色。从表 2 的分析可知 ,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为 50%, 人员工资及其它为 30%左右,部门毛利率最高 ,约为 40%50%,总成本 的可压缩性低 ;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成 本的 65%左右 ,可控余地较大 ,可通过加强采购、管理和激励机制来予 以降低，其部门毛利率仅为10%15%;娱乐部的成本构成与客房部类 似,可缩减性较低 ,部门毛利率居中 ,但人员多、杂 ,管理难度大。三、酒店经营成本控制策略（一）确定经营模式 酒店经营成本控制是

4、一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高 ,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多 ,原材料种类多 ,消耗主要靠厨 师班控制 ,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。 传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好 很难有效地进行成本控制 ,难于调动员工的积极性。较好的模式是目 标管理制 ,将经营管理权放至部门 ,酒店重点控制部门利润总额、部门 总收入和易耗品破损率 ,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管 理层缺乏餐饮业经验 ,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部 ,目前 主要采取部门整体租赁经营 ,这种方式对

5、酒店来说管理较为简便 ,但大 部分利润都流入了租赁者手中。 鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分 发挥部门管理人员积极性 ,可考虑目标管理制 ,既可简化管理又可提高 利润,此方式已在一些酒店成功实施。（二）确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程 ,所要控制的点多、面广 ,核算工作 繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大 ,实行分类管理和重点控制 是一个切实可行的方式 ,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控 制成本 ,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将 成本分为 A、B、C 三类,实行分类管理。重点控制 A 类,严格监控 B 类 ,C 类成本项目是一些比例不大、可缩减性小

6、、对总成本影响较小 的项目 ,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主 ,占全 部总成本的 80%,是成本控制的重中之重 ,将其归类为 A 类控制点 （关 键控制点 ）,其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗 品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为 B类,属严格监控类，其控制是 否有效对总成本和利润率有较大影响。除 A 类和 B 类以外的项目归 为 C 类。（三）确定目标成本考核指标在确定成本控制重点后 ,目标成本考核指标设置就是关键 ,设置合 理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果 ,可

7、以看得见 ,站在地面上却摸不着 ,但使劲跳起来或爬上去 又可以摘下来 ,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合 理的指标。至于具体应设置为多少 ,应视各酒店的具体情况特别是历 史经营状况、同条件下同行控制水平而定 ,原则上既要有挑战性又要 有激励性,应该遵循“宽于立而严于行” 。考核指标的确定是一项十分 重要、严肃的工作 ,制订时一定要慎重 ,要在详细研究和充分讨论的基 础上确定 ,指标一旦确立 ,不管效果如何都要严格执行 ,以保证其严肃 性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应 重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。（四）建立成本监控体系从组织架构上

8、,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行 业普遍实行。财务部一般都设有成本主管 ,但目前的成本主管不是真 正的成本控制者 ,由于其没有真正的管理权限 ,实际上只是行使成本核 算职能 ,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此 ,酒店不但要设立专门机构和人员 ,更要赋予相应的监控权限 , 以保证其行使更重要的监控职能。从制度上 ,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础 上,严格物资的采购和费用的核报 ,物资的采购和费用的开支由使用部 门申报 ,财务部审核 ,总经理审批 ,实行 3 级审批;二是健全各种财务制 度，如采购员制度保管员制度物资出入库制度等；三是建立 回

9、收利用、以旧换新制度，杜绝浪费。从部门成本控制的角度上，客房部的成本可压缩性较小，对其进行控制收效不会很大，要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑，提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗，降低直接成本。对于控制采购成本，主要从制度上予以规范，重视提高采购 人员职业道德素养，拓宽采购渠道，重视所购物品的质量。至于消耗控 制,主要实施者为厨师班，由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。 目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制，不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低，酒店都给行政总厨一固定工资总 额，由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利，成本控制的

10、好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定，外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作 量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，主动采取措施降低成 本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销，占部门总成本的60%左右,但该 项目在酒店投入运营后就确定了，不具控制性。可控制部分主要是人员工资，在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做 法。总之，各部门各具特点，应视具体情况予以确定控制重点。从思想方面来看，应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传，让成本控制意识深入人心，使全员参与成本管理，以便控制措施严格执 行。做好这一工作，首先要从管理层做起，老板和高层管理者要讲成本

11、、 讲效益，不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本，更重要的是要让全体员工也有这方面的意识，主动去控制成本。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 57903682236107605357710018030900

12、12356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 1010860