耐克的营销策略

1、MBA :鞋王耐克的国际营销策略一、背景材料耐克公司是美国最大的制鞋公司, 创业者耐特白手起家, 从进口日本虎牌运动鞋 开始, 到自力更生, 刻意创新研究出耐克气垫鞋为止, 经过十几年锲而不舍的奋 斗,通过与 “ 飞人乔丹 ” 签约,与同行阿迪达斯、锐步等公司的激烈竞争,终于成 为世界上最成功的运动鞋公司。耐克公司总裁菲利普 ·耐特在斯坦福大学攻读他的 MBA 学位的时候, 就设计出一 个在日本生产低成本的跑鞋, 然后在美国进行销售的计划。 毕业之后, 菲利普 ·耐 特和他原来在俄勒冈大学的径赛教练比尔 ·保曼合作, 把他的计划变成现实。 1964年保曼和耐特各出

2、资 500美元, 成立了蓝带运动公司。 蓝带运动公司在美国销售 日本的虎牌运动鞋,并很快获得了成功。1971年蓝带运动公司以 SWOOSH LOGO的名字注册了商标, 同年开始起用耐克 的品牌名称。 1972年蓝带运动公司和虎牌运动鞋生产商分道扬镳,又和另一家 亚洲的公司合作。 1978年蓝带公司正式改名为耐克公司。 1984年,在经过连续 五年每年以 44%的速度增长之后,耐克公司错失了有氧运动鞋市场。公司一直 致力于一种不太成功的休闲鞋类型。当 REEBOK 开始向进行有氧健身运动的女 士们销售大量时髦的有氧运动鞋时,它开始成为行业中的领头公司。 1984年耐 克的股票价格下降了 60%,

3、在 1983-1985年间利润下降了 80%。 1985年 2200万双鞋的库存迫使耐克降价来清理存货。 这种存货过剩也使得耐克放弃了在远东 的生产,而这些生产量大部分都被 REEBOK 拿走了。在耐克失去了行业领头的 地位之后, 在 1986年耐克不得不裁员 350人。 到 1993年, 耐克在欧洲的销售超 过了 10亿美元的销售线,但是 1994年又下降了 15%,仅达到 9. 273亿美元。 而 1993年在亚太地区的销售达到了 1. 78亿美元, 1994年增长了 59%, 达到了 2. 834亿美元。 耐克在不同的地区总共经营着 33个销售中心, 它们分布在亚洲、 加拿大、拉丁美洲、

4、欧洲和澳大利亚。1995年,耐克公司的收入增长了 25. 6%,总收入达到了 47. 6亿美元,净收入 增加了 33. 8%,达到了 3.997亿美元。耐克公司总裁菲利普 ·耐特认为,国际市 场的销售能够保证耐克继续的成功。二、 “ 放手去干 ” 体现出耐克文化的鲜明个性“ 放手去干 ” 是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号, 也是其文化个性鲜明的 体现 “ 体育,表演,洒脱自由的运动员精神 ” 。20世纪 70年代初,慢跑热正逐渐兴起,数百万人开始穿用运动鞋,因为运动鞋 不仅穿着舒适, 而且还有年轻的象征 这是多数人向往的形象。 当时在美国运 动鞋市场上占统治地位的是阿迪达斯、

5、彪马和 Tiger(虎牌 组成的铁三角, 他们并 没有意识到运动鞋市场的这一趋势, 而耐克紧盯这一市场, 并选定以此作为目标 市场,专门生产适应这一大众化运动趋势的运动鞋。1975年,鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中弄出一种服烷橡胶,用它制成的新型鞋 底有小橡胶圆针, 比市场上流行的其他鞋底弹性更强, 这有力地促进了耐克的事 业,产品迅速打开市场, 1976年,销售额从一年前的 830万美元猛增至 1400万 美元。而耐克像野马一样发展起来。耐克为挤进 “ 铁三角 ” ,迅速开发新式跑鞋, 并为此花费巨资。耐克运用其雄厚的研究力量开发出 140余种不同式样的产品, 不少产品是市场上最新颖和工艺最先进

6、的。 这些式样是根据不同脚型、 体重、 速 度、训练计划、性别而设计的。这些风格各异、价格不同和多用途的产品,吸引 了成千上万的跑步者。 到了 1979年, 耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销, 其市场占有率达到 33%,终于打进了 “ 铁三角 ” 。耐克是富有冒险精神的开拓型公司, 其鲜明的反传统的企业文化, 吸引着大批年 轻人,而耐克还资助一些对正统派深恶痛绝的运动员,使耐克更充满挑战正统、 进取活力的形象,而阿迪达斯即正统派,最终耐克打败了阿迪达斯。三、名人的广告效应耐克又将目标定在新的方向上。菲利普 ·耐特认为,青少年的模仿能力极强,对 品牌也极为敏感, 校园里的明星人物的

7、穿着经常会成为模仿的对象, 因此只要设 法让最有魅力的运动员穿上耐克, 就能吸引全国为数众多的人模仿。 最伟大的世 界级篮球明星乔丹具有与耐克相称的精神气质, 完美而充满活力的工作作风。 耐 克通过赞助这位 “ 飞人 ” , 同时成了干百万喜爱运动者的偶像。 耐克获得了进一步 的成功,销售额达 40亿美元。然而, 过去推动耐克成功的青少年消费者已纷纷放弃了运动鞋, 他们厌倦了泛滥 成灾的运动员参与的鞋类广告, 他们在寻找新颖的少一点商业气的产品, 同时间 迪达斯全线反击,将广告重点对准 12-20岁年龄层的未来群体消费者,向广大青 年人、 学生和城市消费者大力推销; 在一些电视广告上, 一批体

8、育明星穿上了阿 迪达斯的运动鞋。此外,在美国大学生蓝球联赛、在 1994年世界杯足球赛上, 阿迪达斯都出尽了风头。 而德国彪马这一耐克的老对手也在改革, 把市场定位于 那些有购买兴趣的流行追随族上, 结果彪马又大肆流行。 此时耐克似已陷入困境, 销售额在下降, 利润在下降, 在近乎饱和的美国市场上再创造以前那种增长几乎 不可能。 这时耐克面临的问题是怎样才能既在国内外开始新的飞跃, 又不丧失公 司至关重要的创新、 创业精神, 大刀阔斧地进行改革的时候已经到了。 耐克更新 了 “ 外观 ” 技术,推出一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋,其户外运动部门 则把销售的焦点对准了新一代未知的顾客,实际

9、上销售方式不仅在户外运动部 门,而且在整个公司都进行了变革。它遵循的信条是:思路新颖。在美国,市场 已经饱和, 只有不断推陈出新的公司才能得到发展。 户外运动部门的成功证明了 耐克的反应迅速。四、巧妙闯进欧洲市场针对欧洲市场这一阿迪达斯和彪马的大本营, 耐克亳不犹豫地从饱和的美国市场 中分身闯了进来。 耐克巧妙地利用了欧洲人对美国超级球星出神人化的球技的崇 拜心理来推销自己的产品。 特别是在 1992年巴塞罗纳奥运会上大出风头的 “ 梦之 队 ” ,美国球星成了欧洲家喻户晓的人物后,耐克高薪聘请了美国的职业篮球巨 星在欧洲大做推销广告, 以各种形式加深欧洲人对耐克商标的印象。 在瞄准欧洲 广大

10、市场后, 耐克成功地使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转移, 创造了以旅游鞋为时髦的风气。这一举措大见成效。耐克通过推销这种时髦的 “ 美国形象 ” , 1992年欧洲市场上耐克运动鞋销售额几乎是 1987年的 6倍。尽管如此,耐克还 是看到欧洲市场仍有潜力可挖。美国年龄在 25岁以下的青少年,平均每人拥有 6-10双运动鞋, 而欧洲同龄人则平均只有两双。 因此, 耐克像迪斯尼和美国电影 一样,正利用美国形象继续塑造欧洲的 “ 运动鞋族 ” 。耐克,利用其敏锐的眼光去观察选择市场,放手去干,永远保持着领先。五、 “ 借鸡生蛋 ” 战略成为耐克进军全世界的秘密武器创业初期由于耐克准确预测到弹性又能

11、防潮的运动鞋的市场前景, 耐克鞋凭借独 特的设计、 新颖的造型迅速在美国打开市场。 随着公司的壮大, 耐克又把眼光投 向了国际市场,先要打人欧洲市场、日本市场、然后逐步拓展到全球去。但是, 世界市场竞争日趋激烈, 各国的贸易保护主义纷纷抬头, 关税壁垒高筑, 使人寸 步难行。 耐克鞋价格较高, 如果依靠出口进入其他国家市场, 本身的高价位再加 上各国,尤其是发展中国家的高关税,是很难被这些国家的顾客所接受的。那么如何解决这一难题呢 ? 不难发现, 耐克没有自己的厂房, 也从不设厂。 它用 “ 借 鸡生蛋 ” 法,就是利用 “ 耐克鞋 ” 这张名牌与各国谈判建厂,依托各国当地的廉价 劳动力和材料

12、物资,运用耐克的精美设计和先进技术,生产耐克鞋。这样,一可 以避开 “ 进口商品 ” 这一关,躲开高关税的限制;二可以用本地原料、劳动力,又 省了远洋运输的费用, 成本自然就降低了, 价格便能适合该国人民的承受力。 而 耐克公司的经理们只是集中公司的资源, 专攻附加值最高的设计和营销, 然后坐 着飞机来往于世界各地, 把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企 业,最后验收产品,贴上 “ 耐克 ” 的商标,销售到每个喜欢 “ 耐克 ” 的人手中。就是利用 “ 借鸡生蛋 ” 虚拟经营, 耐克公司先在爱尔兰建厂敲开欧洲市场的大门并 以此躲开高关税; 接着又在日本联合办厂, 破除了日本的排外堡

13、垒, 打人了日本 市场,使耐克鞋风行日本。耐克公司在 20世纪 70年代末就能有这种巧妙构思, 不能不令人钦佩。20世纪 80年代之后,为了更进一步降低成本,耐克开始向工资水平低、原材料 价格便宜、 劳动力资源广阔的发展中国家和地区进军, 因为这些地方的劳动力更 廉价, 利润更丰厚。 它与韩国、 台湾地区等厂商签订合同, 由耐克公司负责设计、 签约,厂商负责生产,产品贴上耐克公司的商标,再销往欧美各地。进入 20世 纪 90年代,耐克公司又看好越南等东南亚国家,投资合作建厂,并向这些地区 推销中等价格的运动鞋,结果大受人们的欢迎,就这样, “ 耐克 ” 一步步地走向了 全世界。案例点评耐克作为

14、一个全球品牌已享有很高的知名度,年销售额近 95亿美元。然而,很 多人并不知道他没有自己的生产基地, 耐克只是一个中间商品牌。 耐克的营销创 新之处在于它的中间商品牌的路线和传播。 它的成功在于, 专注于做自己最擅长 的事, 把不擅长的事交给别人去做, 选择好目标市场, 这已成为一种新的竞争战 略。从全世界范围来看, 只有极少数的生产型企业在坚持自有品牌的发展之路上求得 生存, 而更多的企业却在与中间商的品牌对接之后尝到了甜头。 中间商品牌经营, 这一企业全新的经营方式, 以连锁经营为特征的营销革命正在日益被众多商家所 重视和采用,成为一个新的商业经济增长点。耐克实行 “ 贴牌 ” 战略的高明

15、之处,在于将耐克跨国公司的品牌优势、技术优势、 市场优势与生产商的资源优势结合起来, 运用劳动力成本低廉的特点, 搞好企业 的管理和技术创新, 组织规模生产, 再配合卓越的营销战略, 使得耐克品牌大举 进入市场, 获得成功。 特别是在当今市场消费品普遍处于供大于求的情况下, 中 间商品牌经营优势在于不用投入大量的资金, 不建设厂房, 不购置设备, 不招用 工人, 不形成资产沉淀。 它既不受到某一特定行业的市场制约, 也不会只依赖某 一特定的生产企业而受到其牵制, 它可以随着市场形式的变化和供货商形式的变 化而做出机动灵活的调整。 也就是说, 品牌经营只在乎一个可以获利的市场的存 在,其他别的因

16、素都不会对它产生太大的影响。耐克没有自己的厂房，通过特许经营将生产环节让出来，利用生产商的生产资源 将品牌发展。这种“借鸡生蛋”法是耐克由大变强的点金术，是世界所有强大跨国 公司的制胜法宝，是保持和提升竞争优势，获取最大利润的制胜法宝。耐克的优 势是综合体现的。综合体现的优势，只能综合发挥才能转变为富有竞争性的整体 强势，这个强势便是由大变强的强势基因。 耐克营销策略的成功，还在于其手中的明星牌。从营销上看，用明星做广告至少 有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。美国是个祟尚英雄、寻求光 荣与梦想的国家。树立英雄、追求时尚、激发年轻人奋斗成功的梦想，不仅是美 国体坛，也是美国文化的不变主题。耐克公司准确把握顾客的需求偏好及心理特 点。通过调查发现，明星代言对大学以下的青年最有魅力，拓展市场的首要突破 口是对青少年市场。这一市场上的消费者有一个共同的特征：热爱运动，崇敬英 雄人物，追星意识强烈。针