绩效管理文献综述

1、绩效管理文献综述一、前言在经济竞争异常激烈的环境下， 绩效管理日益受到经济管理人员的重视。 从绩效 管理思想的起源、 绩效管理的概念， 以及绩效管理系统三个主要方面， 对绩效的发展 和趋势进行了详细的综述。 由此我我们可以得出， 绩效经历了由十分单一的评估机制， 逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。首先，来确定一下绩效的定义。 Bates 和 Holton (1995)指出：“绩效是一个多 维建构观察和测量的角度不同， 其结果也会不一样” 。【1】另外，从管理学的角度将， 绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出， 它包 括个人绩效和组织绩效两个方面。 如果从

2、经济学的角度讲， 绩效与员工薪酬是员工与 组织之间的对等承诺关系， 绩效是员工对组织的承诺， 薪酬是组织对员工作出的承诺。 当然从社会学的角度看， 绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的 那一份责任。 他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的， 而他的绩效有保障其他人的 生存权利。绩效有组织和员工两个方面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种。1、把绩效看作是一种结果。 绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录。 22、把绩效看作为个体的行为。Murphy (1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一 个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为” 。

3、 33、把绩效看作是一种特征或胜任力 (compete nee)。把绩效看作胜任特征的看法 符合现在有些企业和管理者提出的 “向前看” 的绩效标准。 即通知测量个的胜任力来 说明个人的绩效。 因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。 在各组织 越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。综上所述， 不同行业的组织， 对绩效的看法会不同， 它包括结果、 行为以及胜任 特征。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员 工的绩效。分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、 行为、和胜任力的综合。 在这种评估的标准中，“勤”体现是行为；“绩

4、”体现的是结果；“能”体现的胜任力， 也就是个人的特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。 4二、绩效管理的分析(一) 绩效概念的研究通过对多种文献的查阅，我们可以看到多位学者从不同角度对绩效进行定义和分析。 BateS 和 Holton(1995) 指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不 同”。一般可以从两个层次界定绩效， 组织层次 ( 企业、公司) 和个体层次 (管理者、雇 员) 。近年来，科技、经济的飞速发展带来组织结构的巨大变化，工作团队( 小组)层次的绩效开始受到重视。就个体层次的绩效而言，目前主要有两种观点 : 一种观点认 为绩效是结果 ; 另一种观点认为绩效是行

5、为。 伯纳迪恩 (Bcmadine) 等 (1995) 认为，“绩 效应该定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、 顾客满意感及所投 资金的关系最为密切”。5凯恩 (Kane)(1996) 指出，绩效是“一个人留下的东西， 这种东西与目的相对独立 存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人 的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念有 : 职责 (Accouni 一 stabilities) ，关 键结果领 域(KeyResultAreas),结果(Result)，责任、任务及事务(outies ,几 sksandActivities) ,目的(

6、Objeetives),目标(GoalsorTargets),生产量(Output), 关键成功因素 (CritiealsueeessFaetors) 6 等等。莫托维德罗Motowidlo和鲍曼Borman(1993)提出的绩效模型中将绩效划分为任 务绩效(几skPer拓rmanee)和周边绩效(ContextualPerformanee)，成为近年来研究 颇多的课题。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、 完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。 任务绩效的完成由组织决定, 下指 令明确规定, 使得员工、 组织达到预期目标。 而周边绩效是与绩效的组织特征密切相

7、关,是组织中员工随意性绩效行为, 这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和企业 员工绩效管理系统研究服务没有直接的联系, 但是从更广泛企业运转环境与企业的长 期战略发展目标来看,这种行为非常重要。 14(二) 绩效管理的内涵如何有效 地调动员工的 积极性和 创造 潜能,持续 地提 高 他们的 绩效水 平,是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是 20 世纪 80 年代后期和年代,对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三 种观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统, 即将绩效理解为组织绩效, 强调通过对 组织结构、生产工艺、业务流程等方面的的调整实施组织的战略目标。

8、 7员工不是重 要的考虑对象二是绩效管理是管理员工绩效的系统, 即将绩效理解为员工的绩效, 强 调以员工为核心进行绩效管理三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统, 即认为绩 效管理的中心目标是挖掘员工的潜力, 提高他们的绩效, 并通过将员工的个人目标与 企业战略结合在一起提高组织的绩效。本文认为,绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标 保持一致的手段和过程。 绩效管理是通过识别、 衡量和传达有关员工工作绩效水平的 信息,从而使组织自标得以实现的一种逐步定位的方法。 由于组织与员工在实现既定 目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体， 因此，绩效管理系统只有在针对组织 进行

9、定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。 为了实现更好的绩效管 理，公司高层必须能够准确、 清晰、明确地表达公司目标与战略， 从而在绩效管理系 统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实武汉理人学硕十学位论文 现。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系， 如何体现出这种联系正是 绩效管理系统设计中的关键。绩效管理具有三个特征：（1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有 力工具。（ 2）绩效管理是以沟通、辅导及提高员工的能力为重点。 （3）绩效管理既是 一个过程，也是一个包含若干环节的系统。 对绩效管理的认识和理解是一个不断发展 变化的过程， 而且各个组织因实际

10、情况不同， 其绩效管理系统的目标和侧重点是不同 的。归纳起来，绩效管理一般有以下三个目的： （ 1）实现战略的目的。（ 2）管理员工 目的。（3）开发员工潜能目的。 8一个完整有效的绩效管理系统应该将员工的工作活动与组织的战略目标联系在 一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息， 同时向员工提供准确、 实用 的绩效信息反馈以实现开发目的。 企业要想通过人力资源管理获得竞争力， 就必须通 过绩效管理系统有序运转达到上述三个目的。（三）绩效管 理体系的设计与实施过程绩效管理 （ performance management ） 是当代人力资源 开发与管理中的重 要环 节。它 与工 作分析（

11、 posit ion analysis ） 、薪资 管理 （ payment s management ） 一起构成了当代人力资源 开发与管理的 3P 核心 体系。 10 绩效管 理和 传统的绩 效考核不同 , 它 是管理者 和员工就 目标及如何 实现目标 而达成共 识, 并协 助员工成功 地实现目标 的管理方 法, 其核心思想 在于不断提 升组织和 员工 绩效。它 由绩效计划 、绩效辅 导、绩效 评价、绩效 反馈等部 分构成 , 并形 成一个闭循环 过程 , 这一过程 是一个持续沟通、循环往复、并 持续改进的过程。下面来研究一 下绩效管理的过程：1、绩效管理过程 绩 效管 理循环 体系。 绩

12、效管理 循环体 系通过 制度形 式促使 各级管 理者承 担起 人力资源管 理责任 , 通过管 理者与员 工共同参与 绩效管理的 各个环节 , 实 现组织绩效目 标的达成和不断提高。 绩效管理 过程。 绩效管 理过程 是根据企 业的战 略发展 目标 , 企业 各级管 理者 与员工通 过协商 , 通过绩 效计划、 绩效辅导 、绩效评估 、绩效反 馈等实现 企业目标的过 程。2、绩效计划绩 效计划是 企业管理 者和员工 讨论以确 定员工、 各部门在 考核期内 应该完 成什 么工作和 达到什么 样的绩效 的过程。 绩效管理 过程通常 从计划和 设定目标 开始 , 因此绩效计划 是绩效管理 过程的起 点

13、, 也 是绩效管 理过程中最 为重要的 环节 , 是 绩效管理其 它环节的重 要依据。 根据企业的 战略目标 , 把企 业年度经 营目 标分解到部 门和员工 , 分解 为几项关 键任务 , 这样就 形成了考核 员工和部 门的绩效考核 指标 （ KPI） 。在形成绩效计划 过程中 , 企业高 层与部门、部门与 员工的充分沟 通是必不可少的。在沟 通的过程 中, 要明确为了 实现企业 的年度经营 目标 , 员工、 部门在考 核期 内应该做 什么以及应 该将事情 做到什么 程度 , 同时也要 明确员工 、部门完 成任务获得什 么样的激励 , 如果完成不了任务 , 将获得什么样的处罚 。明确了员 工、

14、部门的责、权、利 , 使绩效目标的设立 成为引导员工在绩效目标的压力 下 , 通过 努力实现企 业的目标 和期望。因 此, 有效的绩效 计划 , 是企业、 部门和员 工形成合力的 一个有效平台 , 通过这个平台来共同完成企业 的目标。（ 1）确定部门关键 绩效指标。为了达成企 业的年度经营目标 , 就要把企业 的总 目标分解成 研发、生 产、销售等 各分目标 , 根据 部门的目标 , 分 别设立几 个关 键指标 , 这些 指标从不同 角度来反 映部门目 标的实现情 况。考核 指标由指 标名称、内涵 、界定、评估标准、权重、数据 来源和考核周期等部分组成。（ 2）确定员工的绩效指标。确定各部门考

15、核指标是绩效计划的一个重要组成部 分 , 但并不是全 部。企业的 各项工作 归根结底是 由每一个员 工完成的 , 因 此要 把绩效考 核落实到个 人 , 这就有必 要对个人 制定绩效考 核指标。 企业个人 的绩效考核指 标是以对员工工作岗位分析、职 位说明为基础。因此, 员工个人的 绩效考核 指标是根 据岗位 群来划分 的,同 一部门的 员工由 于工 作内容不 同而绩效考 核指标却 不相一致 ; 不 同部门的员 工因为工 作内容和 工作 性质一致 , 其绩 效考核指标 却有可能 相同。根据 岗位群来划 分 , 可以把企 业员 工分为普 通生产工 人、办公 室普通职 员、技术 研发人员 、产品模

16、 具设计人 员、 质量检验人 员等多个 岗位群。在 岗位群内 , 其绩 效考核指标 相一致 , 这样 在员 工之间也就 有对比性 , 促使 员工努力 改进工作方 法 , 提高工作效 率。在制 定员 工个人的 绩效考核指 标时 , 要考虑 到员工个 人绩效的高 低既与员 工个人的 努力 程度有关 , 也与 部门绩效高 低有关 , 这就避 免了个人 为了各自的 绩效目标 而忽视了部门 的团队绩效 , 使员工个人绩效和部门绩效得到 共同提高3、绩效辅导绩 效 辅导 是绩 效考 核实 施之 前的 重要 环节 , 其 核心 内容 就是 进行 持续不 断的 绩效沟通 。员工与管 理者共同 确定了工 作计划

17、和评 价标准后 , 并 不是一成 不变 的。员工 在完成计 划的过程 中可能会 遇到外部 障碍、能 力缺陷或 者其他意 想不到的情况 , 这些情况都会 影响计划的完成。 员工在遇到这 些情况的时候应当 及时与其直接 领导进行沟通 , 领导则要与员工共同分析问题 产生的原因。如果属于 外部 障碍 , 在可 能的 情况 下直 接领导 则要 尽量 帮助 下属 排除外部障 碍。如果 属于员工本 身技能缺 陷等问题 , 直 接领导则应 该提供技 能上的帮 助或 辅导 , 辅导员工 达到绩效目 标。在绩 效辅导阶段 , 员工有义务就 工作进展 情况 向直接领 导汇报。通 过这种沟 通 , 使得领导 能够及

18、时了 解员工的 工作进展 情况 。领导有责任帮助下属完 成绩效目标 , 对员工出现的偏差进行及时的纠 正 , 尽早在潜在问 题恶化前能够将其很好地解决。 134、绩效评价（ 1）绩效评价内容 。在一个考核周期结束 后 , 依据预先 制定的绩效指标及 评估 标准 , 考核者对 被考核者要 进行绩效 的客观评价 , 收集考核数据 进行核对 确认 , 在 确认所收集 的数据准确 无误后 , 方可成 为对部门 和员工的绩 效考评的 依据 , 否则 绩效考评就会 出现偏差。 1 5同时在绩 效考评过程中 , 考核 者要站在 第三者的角度 , 客观、公正 地进行考核 , 避 免人为主观因素对考评的影响 。

19、（ 2）绩效评价制度 。要进行有效的绩效评 价 , 就必须建 立适合企业发展的 绩效制度 , 通过制度化来规 范绩效考评。5、绩效反馈绩效 反馈是绩 效管理的 重要的一 个环节 , 也是容 易忽视的 一个环节 。它主 要通 过考核者 与被考核者 之间的沟 通 , 就被考核 者在考核周 期内的绩 效情况进 行面 谈, 在肯定成绩的 同时 , 找出工作 中的不足并 加以改进。 同时 , 在绩效考核过 程中, 因为所处的 位置不同 , 对考 核的结果在 不同程度上 存在异议 , 建立有效的申诉制 度是非常有必要的因此 , 绩效反馈包括绩效面 谈以及申诉两部分内容1 6（ 1）绩效面谈 。主管对员工的

20、绩效情况进 行评价后 , 必 须与员工进行面谈 沟通。通过绩 效面谈 , 可以 达到以下目的 :使员工参与 到绩效评价中 , 提高了员工对绩效管理制度 的满意度。而且主 管和员工 双方在面 谈过程中,可以共同分 析完成绩效目 标过程 中各种问题产生 的原因 , 找出解决的办法。 使员工清楚其 直接领导对自己工作绩效的看 法。一个绩效管理循环即将结 束,员工希望能够 得到其直 接领导对 自己工作绩 效的反馈 信息 ,以便在 以后的工 作中不断改进 绩效、提高技能。 绩 效面 谈也是 双方 共同确 定下一 绩效管 理周期 的绩效 目标 和改进 点的主 要方 式。在双 方对绩效结 果和改进 点达成共

21、 识以后 , 直接领 导和员工 就需要一 同确 定下一绩 效管理周 期的绩效 目标和改 进点。绩 效管理是 一个往复 不断的循 环, 一个周期的结束 , 恰好也是下一个周期的 开始。（ 2）申诉。在绩效考核过 程中, 虽然各 项指标、 数据来源等方面的内容是客观的 ,但由 于 绩效 考核 过程 是考 核者 的主 观行 为 , 作 为富 有思 想感 情的 考核 者而 言 , 在考 核过程中不可 避免地会掺 杂自己的 主观因素，导致这种客观 性不能完 全依靠制 度的改善来实现，被考核者和被考核部门对绩效考核结果就有可能存在异议, 这样，建立有效的申 诉制度对于 纠正在绩 效考核中存 在的偏差，解决

22、在绩效考 核过程中存在 的异议是非常必要的。在申诉过程中，注重时间性 非常必要。部门、员工对绩 效结果存 在的异议 要以书面的报告反馈到企业高层，企业高层在绩效管理制度中所规定的期限内 做出裁决。下 图2-1是绩效管理流程图。14图2-1是绩效管理流程图6绩效管理体系设计的原则为了建立科学有效的绩效管理体系，在设计绩效管理体系时应遵循以下原 则：（1） 公开原则。绩效管理所 以标准以流程以及制度的形式明 文规定，在公司内 部形成确定的 组织、时 间、方法、和标准，便于考 核人员与 被考核人员按照规 范化的程序进 行操作，以保证程序公平。17（2） 差异化原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时

23、，要根据不同的工作内容制定贴切 的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。（3） 全员参与原则。绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与 和努力。在 制定绩效 目标时 , 只有通 过员工和管 理人员的充 分沟通 , 达成 的目 标才会得到 员工的认 同。在绩效 实施过程中 , 员工是主体 , 而在 绩效考核 中, 员工 的参与将提 高绩效考核 的公正性 , 绩效 考核结果 的运用和绩 效的改善 都离不开全体 员工的共同参与。（ 4）常规性原则 。各级管理者要将绩效管理 作为自己的日常工作职责 , 对下属 作出 正确的评 估是管理者 重要的管 理工作内 容 , 绩效管理必

24、 须成为公 司每一位 管理者的常规性的管理 工作。效计划的 形成、绩（ 5）持续化原则。持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志 , 也是 绩效管理 得以实施的 前提。从 绩效目标 的制定、绩效实 施过程中 的绩效目标 调整 ,绩效考 核、绩效 改进计划的制定以及 员工培训8#1 8我国许多企业认识到绩效管理的重要性和必要性，已经实施或者准备实施绩效管的制定 , 都需要管理者和员 工通过反复的沟通来完成三、总结在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中， 企业经营的成功， 取决于是否能在 产品的质量、 成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。 因此，通过促进 企业和员工在这些

25、方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动， 越来越受到企业的重视。#大多数企业却认为在绩效管理 因此，有些企业浅尝辄止维持理。但是，在一些先行一步实施了绩效管理的企业中，方面做了大量的工作， 却并未取得预期的理想的效果， 现状，不再继续探索改进绩效管理系统还有些企业则迎难而退， 不了了之不再实施绩 效管理我国企业在实施绩效管理探索中还有很长的路要走， 但是我也相信只要我们做好 充分准备，敢于探索与实践， 绩效管理定能在我国企业的竞争和发展过程中发挥其巨 大的作用。参考文献1 付亚和，许玉林 . 绩效管理 J. 复旦大 学出版社， 2008（1） ： 18-20.2 饶征孙波.以KPI为核心的绩效管理M.中国人民大学出版社，2006: 36-37.3 武欣 . 绩效 管理事务手册（第二版） M. 机 械工业出版社，2005: 39-41.4 张文. 目标真踪 -绩效管 理实务操作 J 北京出版社， 2009:15-16.5 哈佛商学院出 版公司 编，赵恒 ,杨勇译.绩效管 理:员工 效能的测 评与提 高 C. 商务 印书馆 ,2008:53-54.6 郭京生，袁家海，刘博 . 绩效管理制度设计与运作 M. 中 国劳动社会保障出 版社 , 2002:26-27.7 方少华，胡颖颖 编著 . 绩