人力资源专题案例--绩效考核

1、精品 word 文档值得下载值得拥有人力资源专题案例绩效考核新丽华：绩效管理锁定目标公司背景在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而19921992 年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东 乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。 有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因

2、为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！” 2 2新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有 香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家 居超市

3、、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。绩效管理锁定目标新丽华的绩效管理系统最主要的特征是一一锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是 起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审 批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，设计绩效管理建设方案， 组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工

4、作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具 体目标，精品 word 文档值得下载值得拥有各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长 期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HRHR 部门重新调整周期， 以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、旗下的金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。制订目标

5、遵从SMARTSMART 原则，新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩 效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HRHR 部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征 兆时，直接上级有责任进行改进指导。每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评 定业务公司和职能部门完成目标的情况。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重

6、在培养员工，所以面谈后填写的绩效面谈表要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但公司的人力资源总监认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这才是考核最根本的目的。绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的 作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%80%的绩效工资，季度绩效分数在 8080 分以上的员工，第三个月发放100%100%的绩效工资，并补发前两个月的20%20%的绩效工资；如果季度绩效分数在6060 分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差

7、异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成 A A 类、B B 类和 C C类，各类的比例是 20%20%、70%70%和 10%10%。A A 类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位 晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A A 类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A A 类员工有年终奖励，薪资比例调高；B B 类员工中的 6070%6070%的员工的薪资可能得到普调；C C 类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成 较好，则可以申请不产生 C C 类员工，这有利于

8、加强团队合作。三洋制冷三洋制冷在 19931993 年开业之时，就把“严格管理，提高质量，降低成本，创世界一流企 业”作为公司的方针目标。 三洋制冷的绝大多数管理是以现场管理为基础，严格管理主要通过现场管理得以落实。在系统性推行强化现场管理的各项措施时，制造部推出制造部课长考核方案和制造部班长和员工考核方案，对生产中的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了具体的管理要求，并组织制造部员工学习，为考核工作做好前期准备。经过一段时间的试行，发现考核还需定等级、分高低，最好能做到量化考核。制造部 又开始系统精品 word 文档值得下载值得拥有地对原来的考核内容进行修订，能量化的则量化，不能量化

9、的则细化。并根据 ISO9001ISO9001 质量管理体系和IS014001IS014001 环境管理体系的要求，把环境、成本、班组管理等方面的内容也纳入考核范围。在 5S5S 管理的基础上，逐步形成了三洋制冷独创的7SEA7SEA 生产现场管理法，并制定制造部生产现场考核管理规定作为配套制度。在考核管理实施一段时间后，出现少数员工认为考核不公平，虽然反复解释，但效果不理想。原来课长和班长不愿意得罪人， 因此大部分课和班的考核过程不公开， 考核结果也 不全是大家都知，让员工产生不公平感。员工全年各月份的考核分数相加后除以1212,该得分作为员工全年的平均分数，制造部将据此对员工进行年终奖金分

10、配、 晋级、评估、涨工资, 甚至影响员工的出国与进修。在公司支持与制造部的努力下，三洋制冷的现场管理水平得到了大幅度提高，生产现 场管理的相关成果还获得了全国企业管理创新成果奖。总务总也将制造部生产现场考核管理规定作为蓝本，最后编制出了全公司的考核管理规定。MLKMLKMLK 公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成立于上世纪6060 年代，注册资本 2 2亿元人民币，现公司已转制成为股份制企业。由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资方发生转换，但公司自身的管理理念 滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。公司年度绩效考核主要分为两大类型：表现考评和目标考评。1 1、年度表

11、现评估每年的 1212 月初开始启动，对每个员工本年度的工作态度，工作质量，工作能力等方面 进行综合考评。由上级经理按照规定的表格内容结合员工的表现进行客观的考评。考评结果分为 5 5 个不同的等级。此结果会成为次年调薪方案的重要因素。2 2、年度目标考核每年年初公司最高领导会给部门经理设置部门年度目标，部门经理根据部门目标设置 个人目标。次年 1 1 月对设置的目标达成情况进行考核。考核的结果分为 3 3 等：没有达成目标低限，赋值 0 0;达成目标，赋值 1 1，达成或超过目标最高值，赋值1.51.5。虽然公司建立了这套绩效考品体系，但在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总 却遇到许多困

12、扰，大致可以归纳为以下几个方面：1 1、绩效考核工作在实施过程中难以落到实处；2 2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性：是否绩效考核就是通过反复地填表、 交表来挑员工的毛病；3 3、考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为 得不到高层的足够支持而阻力重重；4 4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，不利于公司的日常工作开展。精品 word 文档值得下载值得拥有JWJWJW 单位为一政府机构，目前该单位的情况是：从外部来看，职能突出、权利大、责任 重、职权的覆盖面广；从内部来看，层级分明，部门间、人与人间分工明确详细，具体业务 部门与业

13、务辅助部门的人员人数比例约 1 1： 2 2。JWJW 单位在年度考核中采取的方法为目标责任状完成情况占总分40%40%，单位员工互相测评占总分 40%40%，员工自评占 10%10%，领导打分占 10%10%。在这种考核制度下，由于目标责任状 基本均能完成，员工自评也基本拉不开分差，真正决定分值高低的实际为单位员工间的相互测评。于是在年度考核中出现了这样的现象：一些权利较大的业务部门工作的人员考评分数总是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分数也总是不高。单位领导通过和员工的谈话以及暗中观察后发现那些测评分数最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些辅助处室工作人员的眼睛不是专注于工作， 如某

14、人买了一辆小汽车、 某人国庆去厦门玩了一趟诸如此类， 并且四处传播，越说越离谱。针对这一情况，单位领导首先找测评落后的人员来谈话，但他们很委屈，觉得自己平时已经很努力的工作了， 工作之外的好好享受一下生活是应该的，而且是私人生活，不关别人的事。单位领导又找那些那些辅助部门的部门负责人谈话，但这些负责人表面都唯唯诺诺， 背地里却以为是这些业务处室的负责人在告状，反而激化了业务处室和辅助处室的矛盾。最终单位领导决定从考核制度下手改革。于是，JWJW 单位出台了这样的解决方案：（1 1）增加外部考评机制，由于政府部门其实质是为社会服务的单位， 是一个窗口行业，其考评的主要目标是对社会服务的效率和态度。因此，需要由外部办事